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在BP阿莫科公司講故事
????作者：Thomas A. Stewart ????一場冷雨使第 184 中隊(duì)的男孩子們輕輕松松地假扮成士兵。實(shí)際上,，他們是諾曼底海灘上的 40 名美國童子軍隊(duì)員──都是美國海外僑民的兒子,。或許,，55 年前他們的祖父或曾祖父曾經(jīng)在這個(gè)海灘上浴血奮戰(zhàn)過,。幾天之后，在溫暖,、干燥的倫敦,，他們的童子軍隊(duì)長肯特?格林斯（Kent Greenes）說：“我們在五年前就搞過這種活動(dòng)。我們希望每五年搞一次,，以便加深記憶,。這樣我們就能讓這段歷史深深印在腦海里?！?/p> ????筆者之所以采訪格林斯,，是因?yàn)楦＠锼固匮芯抗荆‵orrester Research）資深分析員羅恩?舍夫林（Ron Shevlin）幾周前所說的一番話。那是許多次關(guān)于知識管理的會議中的一次,。舍夫林的聽眾似乎都是些銷售,、購買或運(yùn)行群件、數(shù)據(jù)倉儲與內(nèi)聯(lián)網(wǎng)軟件,、人力資源系統(tǒng)等產(chǎn)品的人──這些產(chǎn)品都是企業(yè)賴以收集和分享專門知識的必備工具,。知識管理是繼“企業(yè)重組”之后最為熱門的新概念，不過,，福里斯特公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示,，在所有投資於知識管理的公司中，有七分之六的公司之所以會這么做,，僅僅是出于信仰而已──它們甚至不去計(jì)較得失,。舍夫林認(rèn)為這種情況不會持續(xù)下去。他提醒說,，在知識管理像其他任何東西一樣受到仔細(xì)審視之前,，“還可以有 6 到 12 個(gè)月的時(shí)間可以很容易地賺到錢”。這個(gè)容易賺錢的差使到底還是出了紕漏,。沒有人比我更熱衷于鼓吹知識管理了,，但是我得看到是否賺錢,，否則還不如不干。 ????格林斯是知識管理行當(dāng)中的頭號賺錢高手──這是我所能想出最恰當(dāng)?shù)姆Q呼,。1997 年,，英國石油公司（British Petroleum）的首席執(zhí)行官約翰?布朗（John Browne）請他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目,，其任務(wù)是通過分享最好的做法,、重復(fù)利用知識、加快學(xué)習(xí)過程以及諸如此類的手段,，來改善公司的業(yè)績,。英國石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小組中的九名伙伴一起,，利用第一年的時(shí)間深入鉆研,，對所采取的做法進(jìn)行了一些調(diào)整，當(dāng)年節(jié)省了 2,000 萬美元,。1998 年他們開始一心一意地干了起來,，全年使公司的財(cái)務(wù)盈余增加了 2.6 億美元──這些是可以歸功于知識管理的帳面節(jié)約資金，此外很可能還在帳面以外產(chǎn)生了四億美元資金,，總計(jì)金額將近七億美元,。他是怎樣做到這一點(diǎn)的？他采用的是他帶童子軍的辦法：把打仗的游戲玩得像真的一樣,。 ????BP 阿莫科公司在理論方面并不在行,；這是一家雇員以工程師、非熟練工人和財(cái)務(wù)人員為主的公司,，這些人的氣質(zhì)是在阿拉斯加的北斯洛普之類地方塑造出來的,。格林斯本人在 1989 至 1990 年間曾在北斯洛普負(fù)責(zé)一個(gè)油田的地球科學(xué)開發(fā)工作。因此,，他在 1997 年的第一個(gè)行動(dòng)便是著手尋找結(jié)果──一個(gè)有關(guān)不了解知識管理的人從事知識管理的故事,。他在北海的希哈倫油田找到了他的故事。希哈倫油田曾經(jīng)因?yàn)殚_發(fā)成本過于昂貴而被打入冷宮,，一直到有個(gè)小組用了六個(gè)月時(shí)間對同行死纏爛打探聽節(jié)約費(fèi)用的竅門后,，情況才有所改觀。他們曾經(jīng)因?yàn)闆]有趕著“開鉆”而被人譏諷為窩囊廢──但是,，動(dòng)手之前先學(xué)習(xí)的做法節(jié)約了許多原本要花在鉆井平臺上的時(shí)間（每天費(fèi)用 10 萬到 20 萬美元,，不包括打鉆費(fèi)用），從而使他們能以較低的投資額實(shí)現(xiàn)了油田的生產(chǎn),。相比于別人認(rèn)為最低可能的投資相比,，他們少花了 8,000 萬美元。 ????有了這樣的武裝，格林斯開始登堂入室,，尋找客戶,。在呆板的、分權(quán)管理的的 BP 阿莫科公司,，126 個(gè)業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人要與公司簽訂有關(guān)財(cái)務(wù),、環(huán)保及其他業(yè)績的“業(yè)績承包書”，之后便多半只能好自為之了,。因此,，格林斯物色那些有著艱巨目標(biāo)、需要并且敢于請求幫助的人,。 ????這里揭示出了知識管理的兩個(gè)關(guān)鍵原則。第一,，布朗告訴格林斯,，“周密籌劃你的試驗(yàn)項(xiàng)目以便使其獲得成功”，具體做法是物色那些希望讓這些項(xiàng)目起作用的人,，同時(shí)回避玩世不恭和溜須拍馬者,。格林斯有他的法則：他只支付自己小組的費(fèi)用。其他的任何事情──資金以及高層人員──都得由業(yè)務(wù)部門來提供,。第二,，每一個(gè)公司都有你可以依靠的顯著的文化特征。在 BP 阿莫科公司,，“業(yè)績承包書”具有誓言一般的嚴(yán)肅性,，人們將會竭盡全力確保實(shí)現(xiàn)他們的承諾。格林斯說：“我巧妙地利用了這一點(diǎn),?！?/p> ????在 1998 年內(nèi)，格林斯總共搞了 15 個(gè)能夠利用知識管理賺錢的項(xiàng)目,，其中包括：幫助公司進(jìn)入日本零售市場,；縮短一個(gè)聚乙烯生產(chǎn)廠的停工期；對鹿特丹的一家煉油廠進(jìn)行歇業(yè)檢修──即預(yù)定的停工休整,。 ????在煉油廠檢修周期的四年左右時(shí)間里,，可能會發(fā)生許多事情。人們離廠而去,，帶走了經(jīng)驗(yàn),。新的技術(shù)從網(wǎng)絡(luò)上傳過來。兩年前,，在另一家相隔十個(gè)時(shí)區(qū)的煉油廠里,，有人發(fā)明了一種更加快速地完成任務(wù)的辦法。于是,，荷蘭的內(nèi)雷夫科煉油廠得到了“同行協(xié)助”──在項(xiàng)目開始之前舉行的一次為期兩天的會議提供了不小的幫助,。會上,，搞過停產(chǎn)檢修的人向該廠的一個(gè)小組通報(bào)了有關(guān)情況。這些忠告使他們省下了 900 萬美元,。這些討論需要有人出面加以組織引導(dǎo),，以便能夠有的放矢。格林斯用下面的一番話闡明了另一項(xiàng)關(guān)鍵的原則：“如果你說｀告訴我你所知道的關(guān)于某某事情的所有情況＇,，人們會有抵觸,，倒不是因?yàn)樗麄儾幌敫嬖V你，而是因?yàn)檫@聽起來像是一樁艱巨的差使,。但是如果你問得非常具體,，他們會很高興地回答你?！?/p> ????格林斯說,，“同行協(xié)助”是五個(gè)手段中的一個(gè)──這些手段是“真正的簡單玩藝兒”（這是他的小組的用語）。而“戰(zhàn)后評論”的辦法是從美國陸軍的做法中借鑒來的,，它指的是一邊做事一邊學(xué)習(xí),，利用短短的 15 分鐘時(shí)間詢問以下四個(gè)評估性問題：原本應(yīng)該發(fā)生什么事情？實(shí)際上發(fā)生了什么事情,？為什么會出現(xiàn)變化,？我們能夠從中汲取什么教訓(xùn)來指導(dǎo)實(shí)踐？“反思”的辦法則是指進(jìn)行更為詳盡的事后剖析,。這三個(gè)手段本身都十分管用,，而且它們還可以用來創(chuàng)建基于網(wǎng)絡(luò)的一系列東西，包括人為事實(shí),、錄像片段,、核查清單，以及最為重要的連結(jié)那些有話要講的人的電子郵件超級鏈接,。格林斯總共創(chuàng)建了 20 項(xiàng)這種知識資產(chǎn),，題目大抵是“對于結(jié)構(gòu)調(diào)整，BP 阿莫科公司了解些什么,？”“對於在新市場建立銷售點(diǎn)呢,？”“對於煉油廠的停產(chǎn)檢修呢？”,，諸如此類,。格林斯強(qiáng)調(diào)說：“它們并不是最重要的東西。在任何知識資產(chǎn)中,，最重要的東西是與有關(guān)人員的聯(lián)系,。” ????是聯(lián)系，而不是收藏：如果知識管理要想賺錢的話,，它就必須提供這種聯(lián)系,。格林斯的另外兩種手段是借助技術(shù)與人聯(lián)系。其中一種手段的名字就叫“連接”（Connect）,，它是為了方便尋求專家?guī)椭⒌囊粋€(gè)志愿性的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)“電話薄”,；有 1.2 萬多名雇員（公司的雇員總?cè)藬?shù)為十萬名）已經(jīng)把自己納入了“連接”中。另一個(gè)手段是一種時(shí)髦技術(shù),，可以用來召集電腦桌面電視會議,、發(fā)送多媒體電子郵件、讓身處異地者實(shí)時(shí)共用“白板”等,，此外還有其他一些不錯(cuò)的功能,，能使委內(nèi)瑞拉的某人透過虛擬方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯說,，“虛擬團(tuán)隊(duì)協(xié)作”是他工作中唯一需要付出昂貴代價(jià)的部分,，“但是它之所以能夠起作用，是因?yàn)槲覀冊谳o導(dǎo)和培訓(xùn)方面花了與在技術(shù)方面一樣多的錢”,。 ????格林斯幾乎沒有發(fā)明任何東西。BP 阿莫科公司的這套“工具”活生生地證明了重復(fù)利用好的創(chuàng)意可以帶來數(shù)以億元計(jì)的價(jià)值,。格林斯估計(jì),，BP 阿莫科公司中有 30 到 40 個(gè)業(yè)務(wù)單位已經(jīng)把知識管理的手段和概念融會貫通，還有更多業(yè)務(wù)單位正在迎頭趕上,。有 300 多人自告奮勇成了兼職的知識管理經(jīng)理,。格林斯說：“我想我弄丟了自己的飯碗?！?/p> ????因此,，下個(gè)月他將掛起他的安全帽，前往圣迭戈去重新利用他的經(jīng)驗(yàn),。他將擔(dān)任 SAIC 公司的首席知識官,，負(fù)責(zé)該公司的商務(wù)及國際業(yè)務(wù)。SAIC 是一家由雇員持股的高技術(shù)研究與工程 ????公司（該公司 1998 年的收入約為 46 億美元）,。有一些東西──如“連接”──將繼續(xù)被當(dāng)作重要工具來運(yùn)用,。至于其他，格林斯相信他 1998 年所創(chuàng)下的 7 億美元的佳績是一段讓人銘記在心的歷史,。 ????譯者：曹衛(wèi)國 相關(guān)稿件
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