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康柏事件余波給活躍董事會的五點告誡
????作者：Ram Charan ????現(xiàn)在，羅森先生和他在董事會的同事們又一次干出了同樣的事情,。在驅(qū)逐公司首席執(zhí)行官?？斯?法伊夫（Eckhard Pfeiffer）的過程中，康柏公司（Compaq）的董事會采取了先發(fā)制人的行動,，為的是使公司在這個正在經(jīng)歷徹底變革的行業(yè)中保持優(yōu)勢,。從許多方面來看，董事會的這一舉動似乎是在重演 1991 年的所作所為,。當(dāng)時,，本?羅森（Ben Rosen）和董事們驅(qū)逐了公司的創(chuàng)始人之一洛德?卡尼昂（Rod Canion），并以法伊夫取而代之,。 ????不過與上一次相比,，情形有很大差別：這一次康柏的董事會并不孤獨,。在 1991 年的時候,，數(shù)字設(shè)備（Digital）,、通用汽車（GM）、卡馬特（Kmart）,、西爾斯（Sears）等公司的狀況與康柏一樣糟糕,。然而，這些公司的董事會在好幾年的時間里都無動於衷,，這樣的態(tài)度被視為約定俗成的規(guī)矩,。而康柏公司董事會卻趕在頭里采取了行動，用一位它覺得能夠使公司上升到新高度的人選,，取代了一位多少能干點事情的首席執(zhí)行官,。這種做法對于這一規(guī)矩來說是個例外。 ????然而現(xiàn)在,，康柏公司所做的事情反映出一股新興的潮流,。在三角航空公司（Delta Airlines）、法馬西亞普強公司（Pharmacia & Upjohn）,、博士倫公司（Bausch & Lomb）以及其他一些公司中,，董事們依據(jù)競爭環(huán)境對首席執(zhí)行官的業(yè)績進行評價──并且趕在公司陷入山窮水盡之前，用新的人選取而代之,。在我們所生活的這個行情見漲的市場當(dāng)中,，電子商務(wù)正在改變著幾乎所有的事物，這些公司的董事會迫不及待了,。 ????這些公司的董事會的所作所為,、以及康柏公司董事會的所作所為，為企業(yè)董事會應(yīng)該如何處理與首席執(zhí)行官的關(guān)系提供了以下五點經(jīng)驗教訓(xùn)： ????董事們必須堅持對新興市場以及本公司所處的競爭狀況有清楚的了解,。對新任董事,，首席執(zhí)行官必須全面介紹帶來新機遇（和威脅）的業(yè)務(wù)中斷、競爭態(tài)勢,、技術(shù),，以及全球性變化和法規(guī)方面的變化。首席執(zhí)行官還必須確保董事會能夠獲得其它看法,，并允許董事會就這些看法自由地展開討論,。 ????董事們必須知道首席執(zhí)行官是否安排了合適的人員來實施他的設(shè)想。開始這種評估工作的一個途徑是定期邀請主要的經(jīng)理人員參加董事會會議,。第二個,，同時也是對雙方都有好處的途徑是在董事會開會的前一天，讓兩名董事與兩位高層主管人員一起用餐,。久而久之,，這樣的相互交流將會使董事們對公司里的關(guān)鍵人員有更加直觀的了解,。 ????目前，每個季度的收益指標(biāo)幾乎是非完成不可的,。如果一家公司接連四個季度以上未能完成這些收益指標(biāo),，那么董事會就有責(zé)任找出導(dǎo)致失誤的根源，要求首席執(zhí)行官作出解釋并提出補救方案,。這樣的調(diào)查可能會導(dǎo)致董事會需要采取最為艱難的舉措──罷免首席執(zhí)行官,。而對于董事會來說，不去進行調(diào)查才是危害最大的行為,。 ????要求預(yù)先確定好繼任人選，不管首席執(zhí)行官的年齡有多大,。還要對公司里其他高層人才進行核查,。人才的核查與任何財務(wù)審計同樣重要。 ????最后,，向首席執(zhí)行官提出反饋,。當(dāng)你們發(fā)現(xiàn)了他的盲點后，告訴他這些盲點到底是什么,。如果他把過多的時間花費在公司之外的事務(wù)上──比如在其他公司的董事會任職,，在各種會議上發(fā)表演講，那么就讓他懸崖勒馬,。而首席執(zhí)行官則必須從諫如流,。如果有兩名董事向他通報了同一個盲點，他就必須當(dāng)心了,。 ????商業(yè)的本質(zhì)就是不斷變化,，因此企業(yè)總會遭遇到一個又一個的轉(zhuǎn)折點。這些轉(zhuǎn)折點會越來越頻繁地決定著企業(yè)的前途,。對于公司經(jīng)營上的失誤,，行動緩慢、判斷力低下的董事會與作出錯誤抉擇的首席執(zhí)行官一樣負有不可推卸的責(zé)任,。 ????譯者：曹衛(wèi)國 相關(guān)稿件
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