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抓住知識(shí),，創(chuàng)造收益
????作者：托馬斯?斯圖爾特（Thomas A. Stewart） ????這就是賺錢的辦法,?？ㄗ∫粭l頸靜脈血管，向每一個(gè)經(jīng)過(guò)的血球收費(fèi),。 ????這是城市中最古老的,、也是唯一的把戲。有時(shí),，被卡住的威脅非常明顯,。我妻子的曾祖父巴德?維爾（Bard Vaill）曾是一位富有的蒙大拿州牧場(chǎng)主，直到他與大北方鐵路（Great Northern Railway）的所有者詹姆斯?希爾（James J. Hill）打了一架,。為了報(bào)復(fù),，希爾拒絕讓自己的火車停下來(lái)讓維爾的牛羊通過(guò)，這毀了他,。其他人則采用比較溫和的辦法來(lái)收取費(fèi)用,。例如，憑著出色的設(shè)計(jì)和時(shí)髦感,，普拉達(dá)（Prada）用一只皮包賺到的錢可超過(guò)維爾數(shù)張牛皮的賣價(jià),。 ????自由市場(chǎng)因?yàn)槭找孢f減法則而損害了利潤(rùn)；商人的工作是建立一個(gè)有價(jià)值,、但不那么自由的市場(chǎng)以避開(kāi)這一法則,。控制點(diǎn)──即在金錢通過(guò)的路徑中可以卡住的地方──隨著時(shí)間的變化而變化,。一種曾經(jīng)是無(wú)價(jià)的特權(quán)會(huì)變得不那么值錢或失去控制,。 ????于是就會(huì)有這樣的事情發(fā)生：上個(gè)月，世界最大的計(jì)算機(jī)銷售商英格拉姆微電腦公司（Ingram Micro）宣布,，該公司的盈利將令股東們失望（這并不是第一次）,，公司首席執(zhí)行官杰爾?斯特德（Jerre Stead）也準(zhǔn)備辭職?！度A爾街日?qǐng)?bào)》指出,，斯特德的新時(shí)代管理風(fēng)格導(dǎo)致了他的失敗：這種說(shuō)法完全錯(cuò)了。英格拉姆公司裁在了老把戲的新經(jīng)濟(jì)版里,。該公司的確控制了一條血管,，可惜是一條壞死的血管。弄清了其中的原委,，你就能認(rèn)識(shí)到老把戲發(fā)生了怎樣的變化,。 ????從前，像英格拉姆公司這樣的銷售商掌握一個(gè)關(guān)鍵的控制點(diǎn),。在 17 世紀(jì)黃金時(shí)代的荷蘭,，阿姆斯特丹繁榮的基礎(chǔ)是貨棧；因?yàn)槟菚r(shí)的貨物運(yùn)輸速度又慢又不可靠,，供方占主宰地位,，需求只能服從。今天,，這種支配權(quán)很難落到倉(cāng)庫(kù)老板們手里,，事實(shí)上，這通常已經(jīng)不再是有關(guān)商品的問(wèn)題,。擁有權(quán)力的是掌握寶貴知識(shí)的人,。 ????下面的圖表說(shuō)明了股市對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)的弄潮兒們給予了怎樣的回報(bào)。90 年代,，個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)的市場(chǎng)總值翻了 15 倍,。然而，真正的神話還是巨額財(cái)富匯集在一個(gè)部門：軟件,。市場(chǎng)總值的增長(zhǎng)自然也使利潤(rùn)上升,。從 1991 年到 1998 年，微軟公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從 39.4% 上升到 56％,；英特爾公司從 31.4% 上升到 43.2％,；康柏公司從 14.2％ 下降到 6.2％。1996 年上市的英格拉姆公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率則以大約 2.5％ 的速度下跌,。 ????讓我們把這一結(jié)果與上述公司銷售產(chǎn)品的知識(shí)密集化程度對(duì)照一下,。微軟公司銷售邏輯：一系列甚至能以非物質(zhì)形式銷售的“如果－那么”的命題；英特爾公司的產(chǎn)品與純知識(shí)的接近程度僅次于微軟的產(chǎn)品：不是邏輯本身,，而是邏輯芯片,。像康柏這樣的公司則把這些產(chǎn)品組裝起來(lái)，放入紙箱,；銷售公司再把這些紙箱放入更大的箱子運(yùn)往各地,。 ????在這個(gè)圖式中的特例當(dāng)然是戴爾計(jì)算機(jī)公司。該公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率節(jié)節(jié)上升,，1998 年的數(shù)字為 11％,。該公司直接把計(jì)算機(jī)售給顧客,，因而把托運(yùn)方的利潤(rùn)加入了生產(chǎn)利潤(rùn)率。但這并不能解釋戴爾公司的市場(chǎng)價(jià)值,。如果某家公司試圖犧牲利潤(rùn)以增加收入,，華爾街就會(huì)大驚小怪。但是,，戴爾公司擁有約 1,150 億美元的市場(chǎng)總值，比所有個(gè)人計(jì)算機(jī)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加起來(lái)還值錢,。 ????默塞爾管理咨詢公司（Mercer Management）顧問(wèn),、《利潤(rùn)模式》（Profit Pattern）一書的合作者艾德里安?斯萊沃茨基（Adrian Slywotzky）說(shuō)：“從表面上看，戴爾公司是一個(gè)效率極高的銷售商,。但表象背后卻另有原因,。”戴爾公司聚集了大量知識(shí)并將其變?yōu)榭刂泣c(diǎn),。戴爾著名的“自己動(dòng)手建造”網(wǎng)頁(yè)邀請(qǐng)顧客選擇并定制適于自己使用的計(jì)算機(jī),，或者訂購(gòu)一臺(tái)適用公司要求的計(jì)算機(jī)。這樣一來(lái),，戴爾公司透徹地了解了市場(chǎng)——包括上游的供應(yīng)商和下游的購(gòu)買者,。斯萊沃茨基說(shuō)，其結(jié)果為,，“戴爾公司比其他任何原設(shè)備制造商和批發(fā)商知道得更多,，因?yàn)樵摴局苯由钊胧袌?chǎng)。他們了解的都是實(shí)實(shí)在在的情況,，無(wú)需做任何猜測(cè),。” ????戴爾公司并不是在供求之間的交叉路口創(chuàng)建企業(yè)的第一個(gè)成功者,。斯萊沃茨基認(rèn)為,，戴爾公司“與梅德科公司（Medco）完全一樣”。梅德科公司在 80 年代末搜集了大量有關(guān)處方藥市場(chǎng)的信息,，對(duì)這些信息的掌握足以減少制藥公司的利潤(rùn)率,，這解釋了默克公司（Merck）1993 年將其收購(gòu)的原因。網(wǎng)絡(luò)業(yè)的思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）和證券經(jīng)紀(jì)業(yè)的嘉信理財(cái)公司（Charles Schwab）正在仿效這一戰(zhàn)略,。 ????盡管英格拉姆公司其同道者們長(zhǎng)期以來(lái)一直在干組裝,、配置和系統(tǒng)集成之類的工作，他們還不能像上述公司那樣利用知識(shí)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)──包括成本上的優(yōu)勢(shì)和反應(yīng)能力上的優(yōu)勢(shì)──來(lái)迫使顧客放棄一部分選擇的自由,。今年,，當(dāng)英格拉姆公司試圖漲價(jià)時(shí)，顧客們便走開(kāi)了,。 ????微軟,、英特爾和戴爾在各自的行業(yè)都占據(jù)了超過(guò)一半的產(chǎn)值。這三家公司都控制了一條“血管”，這種權(quán)力來(lái)自無(wú)形的知識(shí)資產(chǎn)：對(duì)微軟和英特爾來(lái)說(shuō)是版權(quán)和專利加上對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的控制,；對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)則是對(duì)供求情況獨(dú)一無(wú)二的實(shí)時(shí)掌握和深入了解供應(yīng)商及顧客的能力,。 ????今天，成功企業(yè)的首要任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)一條知識(shí)的血管,，并使其凸現(xiàn)出來(lái),，這就是賺錢的秘訣。 ????譯者：趙菲菲 相關(guān)稿件
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