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瞧瞧杰克,。瞧瞧杰克怎樣在歐洲經(jīng)營
????作者：托馬斯?斯圖爾特（Thomas A. Stewart） ????通用電氣公司的全球化經(jīng)營也許是杰克?韋爾奇 19 年首席執(zhí)行官生涯的最大成就。他那一整套無與倫比的管理手段和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情是他取得這一成就的原因,。 ????膽小鬼是當(dāng)不了通用電氣公司（General Electric）首腦的,，不過，即使在這個(gè)位置上干了 18 年的杰克?韋爾奇（Jack Welch）仍然有一件令他害怕的事,，那就是公司龐大的規(guī)模,。“別對我說這家公司有多大,，”他幾乎是叫嚷著說道,。“我討厭這種情況,?！币?guī)模龐大意味著效率低下、體制臃腫和夜郎自大,，而非高效,、簡捷和自信。韋爾奇一而再,、再而三地敦促手下“把公司拆開,。” ????然而,，正是他本人使通用電氣發(fā)展到如今令人望而生畏的規(guī)模,。通用電氣在世界的營業(yè)額排名第九、利潤額排名第二,。從韋爾奇 1981 年接任以來到現(xiàn)在,，通用電氣的銷售額上升 3.7 倍（從 272 億增加到 1,005 億美元），利潤上升5.7 倍（從 16 億增加到 92 億美元）,。企業(yè)規(guī)模一大便成了負(fù)擔(dān),，運(yùn)轉(zhuǎn)也就不那么靈便了，不過,，只要能使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來,，規(guī)模是一大優(yōu)勢?？藙诘蠆W?圣地亞哥（Claudio Santiago）說：“杰克總是說：｀一個(gè)規(guī)模像通用電氣這么大的公司是無法管理的,，你只能起到杠桿的作用。＇”出生于西班牙,、42 歲的圣地亞哥如今是新皮尼奧內(nèi)公司（Nuovo Pignone）首席執(zhí)行官,，這是一家設(shè)在意大利佛羅倫薩的制造和銷售壓縮機(jī)和渦輪機(jī)的企業(yè)，是通用電氣最大的分公司之一,，年銷售額為 21 億美元,。 ????歡迎走進(jìn)全球化的通用電氣公司,。像新皮尼奧內(nèi)公司這樣的企業(yè)等于是韋爾奇?zhèn)髌嫔闹凶畲蟮囊粋€(gè)傳奇故事：一家在國內(nèi)最受贊賞、十分典型的美國公司是如何成為一家真正的全球性企業(yè)的,。這個(gè)故事告訴我們,，通用電氣如何在短短的十年時(shí)間里，推動(dòng)下屬企業(yè)收購并建立起一家在規(guī)模上堪與韋爾奇走馬上任時(shí)的通用電氣相當(dāng)?shù)臍W洲分部,，如今又是如何試圖在亞洲如法炮制,，而且時(shí)間打算用得更少,。它還告訴我們,，通用電氣是如何運(yùn)用其人才資本的──這套無與倫比的管理手段把一批入不敷出的國營單位和經(jīng)營特殊業(yè)務(wù)的企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)高效運(yùn)行的部門，這個(gè)部門目前的年凈收入占通用電氣的五分之一,，每年增長率 34%,。這同時(shí)還是個(gè)有關(guān)杠桿本身的故事，它揭示了這個(gè)龐然大物如何能像芭蕾舞演員一樣敏捷靈巧：那是因?yàn)橥ㄓ秒姎庥幸粋€(gè)能使其不斷改進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)體制,。 ????由于韋爾奇明年打算退休,，人們開始注意有可能接班的那些人。但接他的班談何容易：如果不出意外,，韋爾奇給股東們創(chuàng)造的財(cái)富將會(huì)勝過有史以來任何一位首席執(zhí)行官,。不過，他真正的遺產(chǎn)是由他主持建立的管理手段和培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人才,，這一點(diǎn)在通用電氣的全球化過程中表現(xiàn)得最為突出,。 ????僅僅十年前，通用電氣還在把世界看成是一個(gè)出口市場,。當(dāng)時(shí)它在歐洲擁有幾家企業(yè),，主要有與法國斯奈克瑪公司（Snecma）在 1974 年合資建立的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠，以及在 1970 年新建的一個(gè)塑料業(yè)務(wù)部,，當(dāng)時(shí)韋爾奇就負(fù)責(zé)管理這個(gè)業(yè)務(wù)部,。直到 1987 年，通用電氣的海外銷售量中依然有 44% 是從美國出口的產(chǎn)品,。那一年,，韋爾奇用他手里的民用電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)換取了當(dāng)時(shí)還是國有企業(yè)的法國湯姆森公司（Thomson）的醫(yī)療設(shè)備分公司──湯姆森放射學(xué)公司（Thomson-CGR），從而為通用電氣在歐洲獲得了一個(gè)生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的基地,。兩年后,，隨著東歐集團(tuán)鐵幕轟然倒塌，通用電氣又購進(jìn)了一家國有企業(yè)──生產(chǎn)照明器材的匈牙利湯斯拉姆公司（Tungsram）,。1990 年以來,，通用電氣斥資近 300 億美元，收購了 133 家歐洲企業(yè),，在當(dāng)?shù)毓陀昧舜蠹s九萬名雇員,，相當(dāng)于兩家大型歐洲公司──阿克薩（Axa）和 BP 阿莫科石油（BP Amoco）──在全世界的雇員人數(shù),。1998 年，通用電氣在歐洲的收入為 244 億美元,，其中只有 27 億美元（即 11%）是從美國本土向歐洲出口的收入,。如按通貨膨脹率調(diào)整，這個(gè)數(shù)字低於十年前,。 ????通用電氣的第一批收購活動(dòng)還談不上咄咄逼人?，F(xiàn)任副董事長的約翰?奧佩（John Opie）在 1994 年回憶道，在照明器材方面,，“當(dāng)時(shí)我們還處于守勢,。”實(shí)力雄厚的荷蘭飛利浦公司（Philips）在 1983 年買下了西屋電氣公司（Westinghouse）在美國的企業(yè),；德國的西門子公司（Siemens）正在與 GTE 西爾伐尼亞公司（GTE Sylvania）眉來眼去（后來在 1993 年買下了該公司）,。湯斯拉姆當(dāng)時(shí)的經(jīng)營狀況一團(tuán)糟──被失當(dāng)?shù)墓伯a(chǎn)主義管理體制所埋沒的明燈──卻占有 7% 的歐洲市場。一旦落入他人手中,，這家由托馬斯?愛迪生（Thomas Edison）創(chuàng)建的照明器材公司就會(huì)陷入困境,，在自家地盤上會(huì)出現(xiàn)一些強(qiáng)大的對手，而自己卻回手乏力,。 ????這些早年收購的項(xiàng)目卻一直沒有盈利,，一部分原因是這些企業(yè)尚未掌握競爭優(yōu)勢，另一部分原因則是通用電氣還沒有明確怎樣輸出它獨(dú)有的管理經(jīng)驗(yàn),。馬其頓裔邁克?扎菲羅夫斯基（Mike Zafirovski）去年 7 月剛剛被任命為通用電氣全球照明業(yè)務(wù)部首席執(zhí)行官,，他說：“從 1992 年到 1994 年，幾乎誰也無法說服杰克去歐洲開展收購活動(dòng),。他投資的所有項(xiàng)目都在賠錢,，包括湯斯拉姆公司、Capital 等等──歐洲簡直就是一個(gè)讓人忌諱的話題,?！敝钡椒N種好轉(zhuǎn)的跡象開始出現(xiàn)，加上歐洲因?yàn)榘l(fā)生了一次經(jīng)濟(jì)衰退而導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)格下落之后,，通用電氣才轉(zhuǎn)守為攻,。在 1994 年至 1995 年期間，通用電氣大舉收購,，從再保險(xiǎn)到電力控制設(shè)備無所不買,，它在歐洲的收入也從 91 億猛增到 141 億美元。 ????一旦做成大量的交易,，效益自然就產(chǎn)生了──通用電氣僅在上一年就在世界各地并購了 108 個(gè)企業(yè),。有一個(gè)秘訣是所謂的“融合模式”，這是主要由雄心勃勃、大舉并購的通用電氣資本服務(wù)公司（GE Capital Services）發(fā)明的,。融合模式的依據(jù)是一個(gè)顯而易見,、但又被許多公司加以夸大的事實(shí)：世上只有并購，根本不存在“均勢的合并,?！惫I(yè)系統(tǒng)公司（Industrial Systems）的一位總經(jīng)理、同時(shí)又是該公司有關(guān)這一問題的內(nèi)部專家諾里斯?伍德拉夫（Norris Woodruff）說：“如果你不想進(jìn)行變革,，那就別讓人來收購你吧,。”通用電氣想要激勵(lì)別人變革,，但它并不強(qiáng)行這樣做,；它要邊學(xué)習(xí)邊教育別人，不過,，事情得由它做主,。 ????第二個(gè)關(guān)鍵是：在兼并成交前就開始融合程序,，為此成立一個(gè)深入調(diào)查的班子,，其成員不僅有財(cái)務(wù)專家，還包括人力資源和一般管理專家,。一俟并購協(xié)議簽字,，他們制定的方案就開始實(shí)施。詹姆斯?康海迪（James Conheady）說：“你的行動(dòng)必須非常非常地快,。只有一個(gè)機(jī)遇──人們對改變現(xiàn)狀的期望──你必須抓住機(jī)遇盡快落實(shí),。”康海迪是個(gè)講求實(shí)際的愛爾蘭人,，現(xiàn)任通用電氣公司電力控制系統(tǒng)的人力資源經(jīng)理,，該分部設(shè)在西班牙的巴塞羅那，主要生產(chǎn)斷路器等產(chǎn)品,。 ????首先動(dòng)手的是來自財(cái)務(wù)部門的人,，公司要求他在頭一天就把帳本拿到手里，并且按照通用電氣在世界各地運(yùn)用的格式來建立總分類帳,。接踵而來的是一位“融合經(jīng)理”──通常是被提拔安插到被收購企業(yè)里的極有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人,。這位融合經(jīng)理并不取代原先的經(jīng)營者。他每天的工作只處理融合事宜,；負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)和盈虧的仍然是總經(jīng)理,。 ????劃清責(zé)任范圍能提高融合的速度；在通用電氣,，人們對每一件事的評語總是“下一回要干得再快一點(diǎn),。”通用電氣早年在歐洲的許多收購項(xiàng)目──如法國醫(yī)療設(shè)備公司（1987 年）、湯斯拉姆公司（1989 年）和威爾士飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)修理廠（1991 年）等──通常都要經(jīng)過兩三任總經(jīng)理才能完全實(shí)現(xiàn)融合,。從 1996 年到去年夏天一直負(fù)責(zé)歐洲照明器材業(yè)務(wù)的扎菲羅夫斯基說,，由于通用電氣對歐洲的各種工會(huì)組織心存疑慮，又惟恐惹惱當(dāng)?shù)卣?，所以一直抱“在所有歐洲國家中,，步子寧可慢一點(diǎn)的觀點(diǎn)?！比缃?，融合計(jì)劃一般只要用 100 天左右的時(shí)間來完成。到時(shí)候,，基本的經(jīng)營改革──如減少庫存和削減進(jìn)貨成本等──都要付諸實(shí)施,；機(jī)構(gòu)重組將作好計(jì)劃，并且很可能已經(jīng)開始貫徹,；銷售人員將統(tǒng)一到同一個(gè)部門中,。如果該企業(yè)原先有一個(gè)組織體制或具有當(dāng)?shù)靥厣慕M織結(jié)構(gòu)，它將連同其中一兩個(gè)管理層一起被撤消,，代之以一個(gè)包括營銷,、銷售、制造等部門在內(nèi)的職能性組織結(jié)構(gòu),。按照通用電氣的價(jià)值觀,、預(yù)期效果和管理手段建立的“軟性”措施也開始落實(shí)。 ????最重要的是,，頭頭們將對雇員作出評價(jià),，以便找出“礙事的家伙”──這些人將被開除，因?yàn)樗麄冏璧K變革──以及通用電氣打算留下來的關(guān)鍵人物,。通用電氣任命后一種人擔(dān)任重要職務(wù)并提供誘人的培訓(xùn)機(jī)會(huì),。新皮尼奧內(nèi)公司人力資源部主任里諾?皮亞佐拉（Rino Piazzolla）說：“必須開除那些礙事的人，同時(shí)還要發(fā)掘有才能的人,。否則,，就會(huì)失去那些有才能的人。必須讓大家覺得有奔頭才行,?！?/p> ????這些變革并沒有什么特殊的地方，特殊的是通用電氣實(shí)行這些變革的速度非常之快,。不過,，通用電氣在西班牙加泰羅尼亞的電力控制設(shè)備公司首席執(zhí)行官喬昆?艾特（Joaquim Agut）說，這些變革要占去營業(yè)邊際利潤的二至八個(gè)百分點(diǎn),。這家營業(yè)額為八億美元的公司由從八個(gè)國家收購的企業(yè)組成,，其中包括阿古特在 1993 年賣掉的原先由其家族擁有的公司,。 ????這些常規(guī)變革完成后，接著實(shí)行的是具有通用電氣自身特色的變革,。艾特列舉了以下幾個(gè)通用電氣的管理手段──變革加速程序（CAP）,、起重機(jī)管理系統(tǒng)（CMS）、最低利潤保證制（MGPD）,、高速火車法（bullet trains）,、快速獲得市場信息（QMI）、六個(gè)西格瑪質(zhì)量管理（Six Sigma）,，等等──并且指出,，這些項(xiàng)目又要占去營業(yè)邊際利潤的 8%。這的確是個(gè)驚人的數(shù)字,，但是不妨算這樣一筆帳：如今占通用電氣在歐洲收入大約一半的十家企業(yè),，它們在被通用電氣收購后頭一年里的營業(yè)邊際利潤總共為 5%，在 1999 年則可望上升到 13%,。 ????韋爾奇說：“除了領(lǐng)導(dǎo)手段和最好的實(shí)踐方法之外,，這些公司之間沒有任何共同的地方，”但它們并不是些大雜燴,。在美林證券公司（Merrill Lynch）分析員珍妮?特萊爾（Jeanne Terrile）看來,，與其說通用電氣是不同企業(yè)的組合，不如說它是“一個(gè)裝滿信息和專業(yè)知識(shí)的倉庫,，這些信息和知識(shí)可以隨時(shí)從預(yù)置的巨型數(shù)據(jù)庫里調(diào)出來,?！闭{(diào)用專門知識(shí)的能力正是通用電氣全球化程序得以運(yùn)行的原因所在,。 ????通用電氣的管理手段中有幾個(gè)特別有助于全球化進(jìn)程。其中的“群策群力（Work-Out）”就極其重要,，以致通用電氣將這術(shù)語予以注冊,。公司對這一術(shù)語的評價(jià)報(bào)告說：“通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)們……必須履行｀群策群力＇?！睆?1989 年開始實(shí)行的“群策群力”具體的意思是：事無巨細(xì),，任何人都可以在沒有上司在場情況下召集會(huì)議、解決問題,。如果與會(huì)者提出一項(xiàng)計(jì)劃──廢除某個(gè)愚蠢的表格,，或置換某個(gè)不起作用的泵──其上司必須當(dāng)場表示可否，不許扯皮,、推諉,。“群策群力”已經(jīng)成了家常便飯,，在通用電氣下屬任何一個(gè)較大的部門里,，天天都有可能發(fā)生，而且管理層可能對其一無所知，直到有人闖進(jìn)來說“我們剛才開了一個(gè)群策群力會(huì),，想跟你談?wù)劇睍r(shí)才知道發(fā)生了什么,。 ????這種方法看起來簡單，其實(shí)不然,。皮亞佐拉說“當(dāng)初我們看到｀必須履行群策群力＇的要求之后問道：｀什么是群策群力,？是開會(huì)嗎？我們干嗎要把時(shí)間花在開會(huì)上面,？＇”不過,，群策群力僅憑寥寥幾條規(guī)定就推翻了管理部門以往擁有的權(quán)威，這是一種徹底的變革,，在歐洲尤其如此,。 ????韋爾奇說：“要改變一家公司墨守陳規(guī)的習(xí)慣可是件大事，誰也沒有談起過這一點(diǎn),?！辈痪幸桓裾橇私馔ㄓ秒姎馓赜械摹坝惺庐?dāng)面說、說干就干”的企業(yè)文化的關(guān)鍵,。這樣能使其他管理手段得以實(shí)施,。例如，意思為“迅速獲得市場信息”的“QMI 法”就是從沃爾－馬特公司（Wal-Mart）那里學(xué)來的,。QMI 法就是一種氣氛熱烈的定期會(huì)議,，在會(huì)上，經(jīng)理,、銷售人員和其他人一起認(rèn)真分析數(shù)據(jù),、交流情報(bào)，以便摸清市場情況,。如果人們害怕對上司說自己犯了大錯(cuò),，QMI 法就行不通。 ????通用電氣的一個(gè)典型看法是,，下級應(yīng)當(dāng)把問題上交給上級,，這能使上級提出更多的要求。主管通用電氣在斯堪的納維亞地區(qū)消費(fèi)者信貸業(yè)務(wù)的馬格納斯?比爾（Magnus Beer）對自己在公司受到的第一次關(guān)於“提高要求”的教訓(xùn)至今記憶猶新,。比爾是通用電氣資本服務(wù)公司在瑞典的航運(yùn)業(yè)務(wù)主管,，負(fù)責(zé)向公司客戶出租船只。他向當(dāng)時(shí)的上司扎菲羅夫斯基做了第一次匯報(bào),，匯報(bào)結(jié)束時(shí),，扎菲羅夫斯基說：“干得不錯(cuò)。你做得很在行?，F(xiàn)在我要看看你還能不能再干點(diǎn)什么,?！北葼栴A(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)增長率為 13%，而扎菲羅夫斯基卻要他設(shè)想一下能否提高到 25%,，“想好了再來見我,，說說你需要些什么來實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)?！北葼栿@呼道,，這“真是一次非同一般的討論！” ????通用電氣在歐洲的人員以驚人的從容態(tài)度學(xué)會(huì)了這種工作作風(fēng),。通用電氣在歐洲的領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人安納利澤?蒙登（Anneliese Monden）說：“通用電氣看中的不是頭銜,，這在一開始時(shí)顯得有點(diǎn)奇怪。人們一旦明白自己可以大膽地開動(dòng)腦筋,，他們便開始喜歡這種作風(fēng)了,。”威爾士飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修廠的現(xiàn)場經(jīng)理卡里?賴特（Kary Wright）是個(gè)美國人,，他說：“關(guān)鍵是人際交流,。你必須借此來獲得最好的實(shí)踐方法?！边@家工廠過去歸英國航空公司（British Airways）所有,，負(fù)責(zé)維修英航的發(fā)動(dòng)機(jī)，是一個(gè)只花錢不賺錢的業(yè)務(wù)部門,。通用電氣在英航需要現(xiàn)款添置新飛機(jī)的節(jié)骨眼上買下了它,。此舉有助于通用電氣擴(kuò)大其維修業(yè)務(wù)，并且在一定程度上贏得了商譽(yù),，同時(shí)又不影響它把自己生產(chǎn)的 GE-90 型發(fā)動(dòng)機(jī)賣給英國航空公司,。 ????這家工廠成了一個(gè)帶來財(cái)源的小怪物，使維修發(fā)動(dòng)機(jī)比賣新的還賺錢,。第一線的工人認(rèn)為,，造成這一轉(zhuǎn)變的部分原因是通用電氣的財(cái)力──過去在它只花錢的時(shí)候，管理層自然不會(huì)再往里面投錢──但另一個(gè),、甚至是更為主要的原因是通用電氣的不拘一格、提高要求的作風(fēng)和專門技術(shù),。該廠的工會(huì)副主席韋恩?格蘭維爾（Wayne Glanville）說：“通用電氣的投資是有目共睹的,。外人看不到的是，過去是管理方坐在桌子的一側(cè),，我們則坐在另一側(cè),；如今雙方圍著一張圓桌坐?！蹦釥?薩克斯比（Neil Saxby）說,，在檢驗(yàn)方面,，“關(guān)鍵是大家說了算而不是權(quán)威說了算。所有的最佳意見全都來自各個(gè)小組,?！痹谕ㄓ秒姎猓瑤缀跛械墓S在處理每一件事情時(shí)都以生產(chǎn)部門為單位,，各小組協(xié)同工作,，而不是以拒工人于門外的生產(chǎn)線為單位。負(fù)責(zé)維修羅爾斯－羅伊斯牌發(fā)動(dòng)機(jī),、說話無所顧忌的馬修?格雷（Matthew Gray）指出,，其結(jié)果是：“信息交流的速度快得簡直是驚人?！蓖ㄓ秒姎庠谑澜绺鞯夭捎猛耆恢碌臉?biāo)有色碼的零件箱和圖表,，工人只要看一下每個(gè)箱子里裝的東西就能了解庫存情況和當(dāng)天的工作安排。在這家維修廠,，負(fù)責(zé)從 70 個(gè)不同的供應(yīng)商那里進(jìn)貨──其中包括液壓調(diào)節(jié)器和燃料泵等配件──的部門里有 130 個(gè)雇員,，卻只有一位經(jīng)理。 ????有些關(guān)于歐洲工人的神話實(shí)際上無非就是些神話而已,。通用電氣的高級人力資源經(jīng)理威廉?科納特（William Conaty）說：“早在六七年前我就聽說過,，機(jī)構(gòu)重組是辦不到的；和歐洲工會(huì)組織根本無法打交道,?！彼麄兒茈y打交道，這一點(diǎn)是毫無疑問的,。在法國,，通用電氣醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)在 1997 年就經(jīng)歷了一場長達(dá) 55 天的罷工。從在肯塔基州的通用電氣公司家用電器部派到法國擔(dān)任歐洲首席執(zhí)行官的拉里?約翰斯頓（Larry Johnston）說：“我過去曾在路易斯維爾同工會(huì)打過交道,，但這里的工會(huì)可不一樣,。他們有三種工會(huì)組織，有共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的,，有社會(huì)黨領(lǐng)導(dǎo)的,，還有無政府主義派別的?！蓖ㄓ秒姎庾罱K獲得勝利的辦法是：像罷工者那樣恪守自己的規(guī)矩,，請公證人記錄下工會(huì)的可疑行為，把成品存放在飛機(jī)場里以便隨時(shí)發(fā)貨,，并且就地隱藏零件以便在供應(yīng)商無法交貨的情況下繼續(xù)生產(chǎn),。再就是堅(jiān)持談判：約翰斯頓沒有一天不會(huì)見罷工者，向他們宣傳通用電氣的政策,。 ????通用電氣對待管理人員很可能比對待工人更加嚴(yán)厲,，這顯然有助于解決事端,。比如，在湯斯拉姆公司,，大約有一萬名工人被解雇,，但其中的 40% 是管理人員。通用電氣在威爾士做出的姿態(tài)也同樣有效：那里的工人過去享受免費(fèi)乘坐英航飛機(jī)的待遇,，通用電氣做不到這一點(diǎn),，便向他們贈(zèng)送公司的高值股票作為補(bǔ)償。 ????新皮尼奧內(nèi)公司董事長,、62 歲的皮耶?路易吉?費(fèi)拉拉（Pier Luigi Ferrara）說：“通用電氣自身就是一種語言──它自成體系──但一開始很難適應(yīng),。”費(fèi)拉拉對壓力了如指掌──他是一位著名工程師,，設(shè)計(jì)的壓縮機(jī)能產(chǎn)生每平方英寸一千萬磅的壓力,，是 GE90 型發(fā)動(dòng)機(jī)的 100 倍。他想使來自通用電氣的壓力成為推動(dòng)這家為所他鐘愛的公司向前發(fā)展的動(dòng)力,。比如,，新皮尼奧內(nèi)公司過去不明白保持低庫存量的好處；韋爾奇第一次去公司視察時(shí),，經(jīng)理們還在夸口,，說他們從來不擔(dān)心生產(chǎn)會(huì)中斷，因?yàn)樗麄冇写罅款~外的存貨,。 ????通用電氣的語言越來越變成一種以“六個(gè)西格瑪”為主體的語言,。“六個(gè)西格瑪”是人們在 1995 年晚些時(shí)候提出的質(zhì)量觀,，它如今已經(jīng)成為通用電氣全球化整體經(jīng)營能力的核心,。所謂“六個(gè)西格瑪”，是指一種優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),。其定義是,，在任何方面──包括生產(chǎn)、制作單據(jù)和處理貸款──的差錯(cuò)率不得高于 3.4%,。通用電氣宣布它今年將在“六個(gè)西格瑪”項(xiàng)目上投資五億美元,，從中獲得的效益將超過 20 億美元。有許多東西一直在其他質(zhì)量管理計(jì)劃上得到了體現(xiàn)──例如,，在照明器材業(yè)務(wù)方面,，降耗（即降低燈泡生產(chǎn)中的間接原料數(shù)量）導(dǎo)致了成本下降，供貨率（即按照定單如期向客戶供貨的百分率）則從 1996 年的 78% 提高到現(xiàn)在的 93%,。但是，通用電氣正將質(zhì)量管理推上更高的層次,。 ????其中一個(gè)內(nèi)容是資產(chǎn)利用,。高效使用資本一向是韋爾奇的目標(biāo)之一,，“六個(gè)西格瑪”向他提供了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的新途徑。例如,，通用電氣長期以來一直希望能跟著生產(chǎn)率增益,。（公司用一種正確的方法來衡量生產(chǎn)率：不是以勞動(dòng)力為單位衡量、而是以全部投入──包括勞動(dòng)力,、原料和資本等──為單位來衡量產(chǎn)出,。）通過運(yùn)用“六個(gè)西格瑪”法，通用電氣能更上一層樓：從新設(shè)備──即花出去的錢──上能得到多少生產(chǎn)率增益,，從新建議──即開動(dòng)腦筋──那里又得到多少增益,。根據(jù)扎菲羅夫斯基的說法，在歐洲的照明器材公司,，如今有一半以上的生產(chǎn)率增益來自頭腦,。通過改進(jìn)生產(chǎn)工藝使老企業(yè)增加產(chǎn)出，從而避免多花錢,，這可是一大筆收益,。扎菲羅夫斯基說：“過去提高生產(chǎn)能力的根本法則是，要想增加一塊錢的產(chǎn)量,，就得增加一塊錢的投資,。如今只需增加一毛二分五的投資就行了?！表f爾奇關(guān)注的是全公司范圍的工廠和設(shè)備開支與折舊的比率,。該比率在 1996 年為 1.5，1998 年下降到 1.2,；而他的目標(biāo)是降到 0.8 以下,。在韋爾奇看來，這表明“六個(gè)西格瑪”具有發(fā)掘靠腦力建造的“無形工廠”的能力,。 ????通用電氣醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)的歐洲業(yè)務(wù)總部設(shè)在巴黎郊外,，該公司正在實(shí)施另一個(gè)先進(jìn)的“六個(gè)西格瑪”項(xiàng)目：從客戶的角度出發(fā)，運(yùn)用“六個(gè)西格瑪”規(guī)定的方法設(shè)計(jì)新型產(chǎn)品,。拉里?約翰斯頓說：“通用電氣下屬各企業(yè)都開展了｀六個(gè)西格瑪＇項(xiàng)目,。為實(shí)現(xiàn)｀六個(gè)西格瑪＇而設(shè)計(jì)正是我們的特色?！蓖ㄓ秒姎鈿W洲醫(yī)療設(shè)備公司的成果是一種全數(shù)字化乳腺造影設(shè)備──它如今已在歐洲使用,，但尚未獲得美國當(dāng)局的批準(zhǔn)。其優(yōu)點(diǎn)是：無須底片,，成像清晰,，復(fù)制后仍然纖毫畢現(xiàn)；而且可以手動(dòng)操作（如三維旋轉(zhuǎn)展示,，以便外科醫(yī)生改進(jìn)手術(shù)方案）和傳送到醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)上,。 ????推行這一新措施時(shí)沒有按老規(guī)矩辦事,，而是通過一系列與客戶一起舉行的“群策群力”會(huì)議來實(shí)施。在開發(fā)乳腺造影系統(tǒng)時(shí),，邀請了 16 位“智囊人士”──即一流的腫瘤專家和外科醫(yī)生,，以及醫(yī)院的技師和高級管理人員──坐下來，與通用電氣的專家們舉行了好幾次會(huì)議,，長時(shí)間地討論設(shè)備的正常運(yùn)行時(shí)間和工效學(xué)問題等,。實(shí)際上由客戶寫下具體要求，再和通用電氣的人員一起把這些要求用技術(shù)術(shù)語敘述出來,。 ????全球性的公司需要有一種通用語言,，而不單單是英語?！傲鶄€(gè)西格瑪”就是一種通用語言,，其通行的表達(dá)方式使各種想法能夠在通用電氣內(nèi)部得以交流。過去,，兩家工廠即使生產(chǎn)同一種產(chǎn)品,，各自的經(jīng)理卻可能對績效采取不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。主管“六個(gè)西格瑪”項(xiàng)目的副總裁皮特?范?阿比萊（Piet van Abeelen）說：“要是沒有｀六個(gè)西格瑪＇,，假如你管一家工廠,，我也管一家工廠，我可能很難理解你提供的數(shù)字,。你就會(huì)說：｀你的想法在我那里行不通,，因?yàn)樵蹅z不是一回事。＇眼淚流成河也無濟(jì)于事,。關(guān)鍵是共通性,。如果你使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)，咱們就能交談了,?！?/p> ????所以他們能夠交談：在商業(yè)史上，從來沒有像通用電氣那樣有那么多人彼此進(jìn)行交談的,。通用電氣在 1988 年剛開始對比其他公司的做法,、實(shí)行內(nèi)部共享最佳工作方法時(shí)，大家雖然接受了這個(gè)觀念,，卻有點(diǎn)勉強(qiáng),，就像擁抱在大熱天剛剛跑了一大段路來找你的情人那樣。 ????在通用電氣工作了一段時(shí)間的人都知道,，這種勉強(qiáng)的心態(tài)最后變成著迷,。韋爾奇說：“說到底，這就是知識(shí)資本流動(dòng)的問題──如何接受新觀點(diǎn)并且使之流傳得越來越快，越快越好,?！辈淮嬖谑裁础巴ㄓ秒姎獾臍W洲”──也就是說,，不存在一個(gè)條條大路都能走得到的羅馬,；各個(gè)企業(yè)同時(shí)要向紐約州斯內(nèi)克塔迪、俄亥俄州辛辛那提,、威斯康星州米爾沃基,、堪薩斯州堪薩斯城等地匯報(bào)。不過,，的確存在著十幾個(gè)理事會(huì)：僅僅在歐洲就有一個(gè)為各企業(yè)頭頭而設(shè)的總公司經(jīng)理委員會(huì),，還有營銷委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì),、原料采購委員會(huì),、財(cái)務(wù)委員會(huì)、人力資源委員會(huì),、銷售委員會(huì),、生產(chǎn)委員會(huì)、質(zhì)量委員會(huì),，等等,。各企業(yè)實(shí)行的是相同的跨企業(yè)或跨職能網(wǎng)絡(luò)，大家每隔幾個(gè)月就要碰一兩次頭,。公司里數(shù)以萬計(jì)的專職人員都可能要參加至少一個(gè)跨企業(yè)的委員會(huì),。在會(huì)上，人人都要拿出點(diǎn)東西來──比如,，一個(gè)能掙幾塊錢的建議,、一種比老辦法速度更快的方法等。剛剛被任命為總公司經(jīng)理委員會(huì)主席的拉里?約翰斯頓說：“你如果去歐洲的總公司經(jīng)理委員會(huì)那里轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn),，就會(huì)看到有 30 個(gè)人整天都在那里寫東西,。” ????通用電氣的企業(yè)文化既有高度的競爭意識(shí),，又有高度的合作觀念,。公司里流傳著一個(gè)笑話說，只要韋爾奇離開某個(gè)地方幾分鐘,，別的部門就會(huì)打電話過來問：“你們就這件事向杰克說了些什么,？”越來越多的最佳方法在大西洋兩岸往返交流。眼下,，一種在巴塞羅那為銷售人員的管理而設(shè)計(jì)的方法正在公司遍布全球的下屬企業(yè)中推廣,。1998 年 5 月，韋爾奇在佛羅倫薩聽說一個(gè)負(fù)責(zé)改進(jìn)渦輪機(jī)的“六個(gè)西格瑪”小組使總成本降低了 30%。說給我聽聽,，韋爾奇命令道,，接著他仔細(xì)地盤問了小組成員一個(gè)小時(shí)，臨走留下話來：叫通用電氣的人都給新皮尼奧內(nèi)公司打電話,。 ????最終使通用電氣全球化進(jìn)程得以運(yùn)轉(zhuǎn)的是人,，而不是金錢或者設(shè)備。韋爾奇從一開始就投入資金和精力,，以建立一座巨大的代表領(lǐng)導(dǎo)能力的冰山,。冰山的頂端是設(shè)在紐約州克羅頓維爾的漂亮的公司高級經(jīng)理培訓(xùn)中心；用通用電氣一位高級經(jīng)理的話來說,，韋爾奇剛剛接任時(shí),，那里只是一棟“茅舍”?？肆_頓維爾的基礎(chǔ)更為重要──那就是公司各部門培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情,。在回答自己在人力資源方面花費(fèi)多少時(shí)間的問題時(shí)，通用電氣歐洲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們的答復(fù)是從 30% 到 50% 不等,。 ????通用電氣在人力資源政策上并不奉行平等主義原則,。它發(fā)掘最好的人選，其余的一概剔除──僅此而已,。外人對這種文化可能感到震驚,。年方 32 歲、僅在 1999 年就被晉升兩次,、現(xiàn)任挪威通用電氣消費(fèi)者信貸部主任這個(gè)頗具風(fēng)險(xiǎn)的職務(wù)的托恩?龍斯坦（Tone Rongstand）說：“我在年輕時(shí)參加過一次滑冰比賽,，獲勝者卻是一個(gè)出場次數(shù)不多的人。在通用電氣可不是這樣的,！” ????培養(yǎng)領(lǐng)袖人物和“群策群力”,、“六個(gè)西格瑪”以及交換意見一樣，是通用電氣實(shí)行全球化的最佳管理手段之一,。它從新手──或新近收購的企業(yè)中的雇員──身上開始實(shí)施,。工程師們可能要參加十分艱苦的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)班，它長達(dá)兩年,，分三個(gè)項(xiàng)目,，每一項(xiàng)目八個(gè)月，每項(xiàng)目都交叉開設(shè)項(xiàng)目管理,、工藝改良方法以及其他課程,。每項(xiàng)職能訓(xùn)練都設(shè)相似的課程，從財(cái)務(wù)管理到信息管理以及“六個(gè)西格瑪”培訓(xùn),，使學(xué)員能夠達(dá)到“黑帶（柔道中的最高級別）”和“黑帶大師（即超一流級別）”的水平,。第二和第三期還開更多的課程,，同時(shí)有大量的實(shí)踐活動(dòng)。 ????這種培訓(xùn)能釋放出各種能量,，而其中的內(nèi)容是最不重要的一面,。首先，它建立了能使公司上下一致,、推行公司多樣化管理的各種網(wǎng)絡(luò),。如果公司內(nèi)部人員彼此不通氣，通用電氣的規(guī)模便無法發(fā)揮作用,。其次,，對有才能的人大量投資激發(fā)了大家的雄心壯志。新皮尼奧內(nèi)公司的貨源專家丹尼利?斯凱納雷里（Danielli Schenarelli）說：“美國人把自我奮斗的概念轉(zhuǎn)變成自任領(lǐng)導(dǎo)的管理作風(fēng),。”在通用電氣,，如果有人想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),，他只要去領(lǐng)導(dǎo)就是了，無須顧及年齡和頭銜──而且有一個(gè)幾近無限的發(fā)展空間,。拉夫?詹森（Raf Jansen）是一個(gè)在 1994 年大學(xué)畢業(yè)后直接進(jìn)入公司的電氣工程師,。1998 年 3 月，喬昆?艾特發(fā)現(xiàn)了他,，請他去領(lǐng)導(dǎo)在波蘭的電力控制設(shè)備公司,。這項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)容包括把一家合資企業(yè)轉(zhuǎn)變成一家通用電氣的獨(dú)資企業(yè)，（用六個(gè)月的時(shí)間）在克沃茲科新建一座工廠,，從而把小型斷路器的生產(chǎn)從高工資的西歐國家轉(zhuǎn)移到那里,。詹森今年只有 30 歲。 ????先進(jìn)的人力資源體制可以確保人才務(wù)盡其用,。其內(nèi)容包括,，年度自我評價(jià)和反饋，以及每年一次的全公司范圍的人才評審,。經(jīng)韋爾奇本人評審的人就在 3,000 名左右,。最高管理層追蹤最佳人選就像孩子追賣冰淇淋的車子那樣。一個(gè)春天的早晨,，邁克?扎菲羅夫斯基在匈牙利布達(dá)佩斯的蓋萊爾特飯店請醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)的一位年僅 30 歲的大能人吃早飯,，請他去管理土耳其伊斯坦布爾的照明器材業(yè)務(wù)。扎菲羅夫斯基說：“拉里?約翰斯頓不放他走,。他有更吸引的技術(shù),，但是我可以讓他承擔(dān)起自負(fù)盈虧的責(zé)任?！保ㄗ詈筮€是扎菲羅夫斯基贏了,。）領(lǐng)導(dǎo)人之間也展開競爭,，看看誰能網(wǎng)羅到最好的人才。主管通用電氣資本公司在英格蘭的一家租賃公司的尼爾斯?艾伯特（Nils Albert）需要在西班牙請一位銷售人員,，他打電話給在巴塞羅那的阿古特,，后者馬上抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，給他派了一個(gè)去,。阿古特說：“如今在歐洲,，人人都知道尼爾斯從通用電力控制系統(tǒng)公司挖去了一個(gè)人，我們也因此獲得了提拔人才的美名──這對我很有利,?！?/p> ????在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面奉行達(dá)爾文主義有利也有弊。從 1999 年年初開始,，通用電氣采取了一種強(qiáng)行對雇員進(jìn)行排位的嚴(yán)格措施,。多年來，公司對不同表現(xiàn)的雇員發(fā)甲,、乙,、丙三種級別的薪水，給甲級雇員的薪水和晉級待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過丙級雇員,。目前推出的“組織活力”管理措施要求每位經(jīng)理對手下的人進(jìn)行排位──即便都是甲類雇員,，也要分出十個(gè)“最佳”、15 個(gè)“優(yōu)秀”,、50 個(gè)“很有價(jià)值”,、15 個(gè)“一般”和十個(gè)“最差”職工。韋爾奇說：“這樣做很不尋常：你提出你手下的十佳,，看看他們當(dāng)中有幾個(gè)能進(jìn)入全公司十佳,。還可以看一下這些人都來自哪些職能部門。假如財(cái)務(wù)部沒有人入選十佳或 15 個(gè)優(yōu)秀職工,，這意味著整個(gè)部門處于中流水平,。”這一招不怎么樣,，但韋爾奇卻認(rèn)為這種無情地提高人力資本水平的做法至關(guān)重要,。 ????韋爾奇說，全球化過程分三個(gè)階段,。首先是市場全球化──收購資產(chǎn)以打入任何你想進(jìn)入的市場,。第二步是資源全球化──能夠從最便宜的地方買進(jìn)原料或建工廠。 ????韋爾奇認(rèn)為通用電氣正在進(jìn)入第三個(gè)階段：“公司人才全球化”──在擁有最佳人才的地方發(fā)展業(yè)務(wù),。韋爾奇說：“這意味著利用俄羅斯的工程人才和印度的軟件──不是因?yàn)槟抢锏膭趧?dòng)力成本低廉,，而是因?yàn)樗麄兪悄隳苷业降淖罴讶瞬拧,！蓖ㄓ秒姎庠谙蚵毠ぐl(fā)放購股權(quán)方面做得十分慷慨,，而且對本國和歐洲職工一視同仁,。其結(jié)果是，通用電氣在其所屬的歐洲醫(yī)療設(shè)備公司里造就了二三十個(gè)擁有百萬美元的富翁,。在克羅頓維爾參加最高級培訓(xùn)的外籍雇員的比例同他們在通用電氣總?cè)藬?shù)中所占比例大致相當(dāng),。公司審計(jì)部的頭頭是法國人，“六個(gè)西格瑪”項(xiàng)目主任是荷蘭人,，通用電氣一家核心企業(yè)的現(xiàn)任主管也是歐洲人,。不過，韋爾奇說,，在公司進(jìn)一步實(shí)行人才全球化“是公司最難做的事情,，因?yàn)檫@樣一來，誰的地位都不保險(xiǎn)了,?！?/p> ????聽聽電子杰克怎么說 ????“顯然，這是我們有生以來的一場最大的商業(yè)革命──為了實(shí)現(xiàn)它,，我使盡了渾身的解數(shù),。”杰克?韋爾奇說這番話時(shí)指的是電子商務(wù),，這是他擔(dān)任通用電氣公司首席執(zhí)行官最后一年里要全力以赴去做的大事。 ????每年 1 月,，公司都要在佛羅里達(dá)州的博卡拉頓召開高層經(jīng)理年會(huì)──韋爾奇很可能在明年的會(huì)上提出接替他的人選,。他在今年的會(huì)議上推出了在全公司范圍實(shí)行電子商務(wù)的龐大方案。過去韋爾奇一直對互聯(lián)網(wǎng)的威力持懷疑態(tài)度,，可他一旦改變態(tài)度,，迸發(fā)出來的熱情無人可比：這些天來，設(shè)在康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市的公司總部的人都管他叫電子杰克（e-Jack）,。 ????韋爾奇本人并不擅長計(jì)算機(jī)──他在辦公室里偶爾打開那臺(tái)戴爾牌計(jì)算機(jī)后,，就會(huì)不停地嚷著讓人過來幫助他，對此,，他的助理羅莎娜?巴道斯基早已經(jīng)習(xí)以為常了,。不過，若說韋爾奇算不上是個(gè)擅用控制權(quán)的人,，那么,，在學(xué)會(huì)使用控制權(quán)方面誰也沒有他快。韋爾奇看出互聯(lián)網(wǎng)正在改變一切： ????“它將改變同雇員的關(guān)系,。我們再也不用討論什么了,，因?yàn)橹R(shí)不再藏在誰的口袋里。你只能率先提出新建議,，但不能控制信息,?！?/p> ????“它將改變同客戶的關(guān)系?？蛻羰裁炊寄芸吹?。什么東西都無法用書面文件隱瞞起來。存貨在什么地方,？那種配件在什么地方,？他們都能看見。執(zhí)行合同極其重要,?？纯椿ヂ?lián)網(wǎng)如何對質(zhì)量產(chǎn)生影響吧。你犯的每個(gè)錯(cuò)誤都能在互聯(lián)網(wǎng)上看得一清二楚,，所以,，沒有六個(gè)西格瑪，你根本無法取勝,。 ????“它將改變同供應(yīng)商的關(guān)系,。不出一年半，我們所有的供應(yīng)商都將通過互聯(lián)網(wǎng)向我們供貨,，除非他們不想和我們做生意,。” ????韋爾奇不會(huì)為這項(xiàng)電子商務(wù)計(jì)劃提出全公司范圍的目標(biāo),。相反,，他說：“我要在今后的幾個(gè)月里大干一場，使電子商務(wù)成為現(xiàn)實(shí),?！彼胂蟛怀鲞€有什么更好的方法。設(shè)在克羅頓維爾的通用電氣公司自己的大學(xué)里,，每季度都要分別為 50 名有潛力的經(jīng)理舉辦一個(gè)為期四周,、邊學(xué)邊干的商業(yè)管理培訓(xùn)班，其中包括一門電子商務(wù)課,。公司下屬的每個(gè)企業(yè)都任命一個(gè)愛標(biāo)新立異的電子商務(wù)迷,，此人直接由企業(yè)首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，除了通用電氣的價(jià)值觀以外,，他有權(quán)打破任何規(guī)章制度,。 ????韋爾奇唯一擔(dān)心的是：“我們是否擁有合適的基因庫──那些加盟大公司的人是不是為了來砸玻璃的？要做到這一點(diǎn),，就必須拆開本公司──沒有商量的余地,，我們只能拆開它?！?/p> ????韋爾奇就是一個(gè)典型的想砸玻璃的人,。為此,，他發(fā)起了他自己的電子商務(wù)閃電戰(zhàn)：一個(gè)歷時(shí) 90 天、到 12 月底結(jié)束的全公司“群策群力”會(huì),。這次活動(dòng)將在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行,；主題是如何利用互聯(lián)網(wǎng)來消除官僚體制、開展電子商務(wù),。 ????“閣樓上又快堆滿了,，”韋爾奇說?！拔覀冞@樣做將能以互聯(lián)網(wǎng)為中心,，清除一些垃圾，”從而交給他的繼任者一個(gè)既聯(lián)了網(wǎng)又剛剛清除掉官僚體制的公司,。電子杰克成了一個(gè)離子：“我滿心希望我們能再快一些──我從來不覺得自己跑得太快,。” ????書簽 ????杰夫?克里斯琴（Jeff Christian）招兵買馬極為老練,，他把朗訊科技公司高級行政人員卡利?菲奧里納（Carly Fiorina）物色到惠普公司擔(dān)任首席執(zhí)行官,。克里斯琴擅長于技術(shù),，并將自己的公司克里斯琴?廷伯斯公司（Christian & Timbers）定位為《圣經(jīng)》殺死像海德里克?斯特拉格爾斯公司（Heidrick & Struggles）這種巨人的大衛(wèi),。你相信嗎？他將在克利夫蘭市開展業(yè)務(wù),。 ????“《上升》雜志”網(wǎng)站 ????www.upside.com ????該站點(diǎn)的“行政簡報(bào)”部分,，即這本技術(shù)雜志的在線版本是不可或缺的。頃刻之間我就能知道正在發(fā)生的,、影響到我的生活與生意的事情。 ????“熏鯡”網(wǎng)站 ????www.redherring.com ????我的公司設(shè)在克利夫蘭,，但大多數(shù)客戶并不在這兒,。通過熏鯡網(wǎng)站，即使是在俄亥俄州的克利夫蘭,，我也能找到我所需要了解的海灣地區(qū)的電子商務(wù)情況,。 ????“街道”網(wǎng)站 ????www.thestreet.com ????如果你是在為《財(cái)富》雜志最大 500 家公司效力，緊密跟蹤它們的市場名次就如了解公司文化一樣重要,。 ????“自我保健”網(wǎng)站 ????www.selfcare.com ????我的健康意識(shí)非常強(qiáng)烈,，喜歡“自我保健”網(wǎng)站如何將電子商務(wù)網(wǎng)址與無數(shù)有關(guān)健康、替代療法和營養(yǎng)的信息連接在一起,。健康觀察資源中心（The Health Watch Resource Center）里塞滿了讓我了解最新信息的精彩文章,。 ????譯者：王恩冕 相關(guān)稿件
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