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思科公司的秘密
????作者：亨利?戈德布拉特（Henry Goldblatt） ????這家互聯(lián)網(wǎng)上巨大的,、令人敬畏的并購機(jī)器可以一次收購和融合六家公司,。該公司的專家透露了他們發(fā)現(xiàn)最佳并購對象和成功融合的秘訣。 ????沒有哪家公司比思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）更好地代表了兼并與收購的新世界,。要想找到在處理收購問題上能與之相提并論的企業(yè),，你得追溯到本世紀(jì)初的美國電話電報(bào)公司（AT&T），當(dāng)時(shí)這家公司傳奇式的首席執(zhí)行官西奧多?維爾（Theodore Vail）購買了數(shù)百家小電話公司,，組成第一個(gè)全國性網(wǎng)絡(luò),，由此誕生了貝爾母公司（Ma Bell）。 思科公司是一個(gè)年收入 122 億美元的巨人,，它提供用于日新月異的互聯(lián)網(wǎng)的軟硬件設(shè)備,，現(xiàn)在，它披著兼并與收購之王的大氅是很合適的,。要理解它是如何建立自己的王國的,，請忘掉所有你知道的關(guān)于公司襲擊者及其恫嚇手法的事。拋開老一套的關(guān)于無情的資本家惡棍策劃并吞美國最優(yōu)秀公司的事,。別管所有發(fā)生在電信行業(yè)服務(wù)方面的事──現(xiàn)在談?wù)撌澜珉娦殴荆╓orldCom）能否成功兼并美國微波通信公司（MCI）和斯普林特公司（Sprint）還為時(shí)過早,。 ????把思科公司想象為一臺(tái)收購引擎，就如同它所制造的設(shè)計(jì)高明,、和諧協(xié)調(diào)的巨大路由器,，用來處理互聯(lián)網(wǎng)上大量增加的信息流量。這個(gè)收購引擎像那些路由器那樣按互聯(lián)網(wǎng)時(shí)間運(yùn)行,。在過去的六年中,，思科公司花費(fèi)了 188 億美元用于 42 項(xiàng)收購（截止到本文付印的時(shí)間）。思科公司以雄厚的財(cái)力（思科公司的股票過去一年已經(jīng)上漲了 162％,，現(xiàn)在每股 72 美元）和精通業(yè)務(wù)的經(jīng)理人員,，正在硅谷和全世界尋覓,，抓住新創(chuàng)公司以擴(kuò)展現(xiàn)有的產(chǎn)品系列或支持全新的計(jì)劃。 ????今年 8 月的行動(dòng)最為典型：思科公司吸收了兩家新成立的公司──蒙特雷網(wǎng)絡(luò)公司（Monterey Networks）和塞倫特公司（Cerent）,，對兩項(xiàng)收購達(dá)成交易,，又談判了另外兩項(xiàng)。思科公司以驚人的速度前進(jìn),，在某些情況下,，開始談判 24 小時(shí)后就完成協(xié)議，并在一到兩個(gè)月后達(dá)成交易,。喬恩?貝爾斯（Jon Bayless）是塞文?羅森基金（Sevin Rosen Funds,，達(dá)拉斯一家曾協(xié)助談判收購蒙特雷公司的風(fēng)險(xiǎn)資本公司）的總合伙人，他說：“我還沒有發(fā)現(xiàn)哪一個(gè)行業(yè)的哪一家公司有過這樣快的速度,?！?/p> ????即使僅僅以數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)衡量，思科公司的戰(zhàn)略也是非常成功的,。上一財(cái)政年度它收購了十家公司,，銷售額增長 44％，利潤增長 55％,。當(dāng)思科公司吸收一家公司時(shí),，它會(huì)做出不解雇雇員的保證，由於兼并引起的雇員流失率僅為 2.1%,，而這一行業(yè)的平均數(shù)字超過 20％,。它收購的第一家公司克雷森多公司（Crescendo）是思科公司于 1993 年花一億美元買下的，現(xiàn)在是年收入 40 億美元的一個(gè)部門的基礎(chǔ),。它仍由克雷森多公司原來的首席執(zhí)行官馬里奧?馬佐拉（Mario Mazzola）主管,。 ????思科公司的辦事過程并不依賴于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的特性。事實(shí)上,，即使對那些考慮在舊行業(yè)進(jìn)行單一收購的經(jīng)理人來講,，它的技巧也是一本很好的基本知識(shí)手冊。在去年 9 月和 10 月份,，《財(cái)富》雜志進(jìn)行了一系列采訪,，思科公司精通兼并之道的人對此作了全面解釋。 ????“思科的戰(zhàn)略可以濃縮為五件事,。我們要看一家公司的眼光,；它在客戶方面的短期成功經(jīng)驗(yàn)；它的長期戰(zhàn)略,；它的人與我們的人能否協(xié)調(diào),；以及它在地理上的遠(yuǎn)近。”──邁克?沃爾皮（MIKE VOLPI） ????主管收購引擎的人 33 歲,，說話柔和,，小時(shí)候是個(gè)神童，長得很像演員約翰?丘薩克（John Cusack）,，名叫邁克?沃爾皮,。首席執(zhí)行官約翰?錢伯斯（John Chambers）不用簽字而認(rèn)可所有協(xié)議，但他參與那些最大,、最復(fù)雜的交易,。他說：“我們每年花費(fèi) 100 億美元用于收購，這是一個(gè)可行的辦法,?！?/p> ????錢伯斯的信任是正確的：沃爾皮可以說是硅谷最精明的收購者。他必須這樣,。在技術(shù)人才不足,，產(chǎn)品周期縮短的情況下，思科公司意識(shí)到它不能在公司內(nèi)部建立它需要的所有東西,。思科公司居第二位的主管唐?利斯特溫（Don Listwin）說：“朗訊公司（Lucent）希望得到貝爾實(shí)驗(yàn)室（Bell Labs）最優(yōu)秀的人,。但是，如果我們不擅長某件事,，我們有硅谷。那是我們的實(shí)驗(yàn)室,?！?/p> ????如果思科公司覺得它被對手甩得太遠(yuǎn)，沒有時(shí)間從零開始生產(chǎn)某一種產(chǎn)品,，它會(huì)把目光放到那些新創(chuàng)辦的公司上,，一旦決定做出，沃爾皮的小組會(huì)向經(jīng)營部門和客戶咨詢,，以了解他們的技術(shù)需求,。客戶對思科公司戰(zhàn)略有深遠(yuǎn)的影響,。公司的經(jīng)理們說,，美國西部公司（US West，丹佛的小貝爾公司）對 1998 年 3 月收購網(wǎng)速公司（NetSpeed）的決定起了推動(dòng)作用,。網(wǎng)速公司生產(chǎn)的設(shè)備可以把普通電話線改造為高速數(shù)字用戶線（DSL）,。 ????沃爾皮和他的小組帶著一些目標(biāo)進(jìn)行特別廣泛的評估。除了工程師檢查技術(shù),，財(cái)務(wù)人員核對賬簿外,，思科公司的小組還檢查人才情況，管理質(zhì)量,，以及它的風(fēng)險(xiǎn)基金──所有這些工作目的就是使融合的過程容易些,，如果思科公司購買的話,。因?yàn)樗伎剖召徱粋€(gè)公司既看它的技術(shù)，也看它的人才,，因此它需要較早的關(guān)注這些”軟”問題,。 ????還有另一項(xiàng)測驗(yàn)。沃爾皮有一條判斷一家新創(chuàng)公司處于發(fā)展的最佳階段的秘訣：它老得足以擁有經(jīng)過考驗(yàn)的最終產(chǎn)品,，但是又年輕得足以私人擁有而處事靈活,。收購一家太成熟的公司風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大增加。沃爾皮解釋說：“如果你買一家擁有客戶,、大量產(chǎn)品和鞏固的企業(yè)資源系統(tǒng)的公司,，你必須非常小心謹(jǐn)慎。否則,，你就得冒客戶不滿意的風(fēng)險(xiǎn),。規(guī)劃如何融合這類公司可能要花九個(gè)月的時(shí)間?！?/p> ????在所有這些評估后,，思科公司并不急于購買，而是可能放棄一家公司或扮演風(fēng)險(xiǎn)公司的角色,，注入 10％ 的投資以監(jiān)視這家新創(chuàng)公司的發(fā)展情況,。上一年冬天它對蒙特雷公司就是這樣做的。幾個(gè)月之后,，在它認(rèn)定這家位于德克薩斯州理查森的新公司能使它進(jìn)入每年 200 億美元的光纖網(wǎng)市場后,，它買下了余下的股份。蒙特雷公司的首席執(zhí)行官喬?巴斯（Joe Bass）說：“我們也引起了其他幾家公司的興趣,，但是他們的行動(dòng)沒有思科公司快,。到宣布思科公司買下時(shí)，他們還在考慮,。 ????“如果你不挑選優(yōu)勝者,，那痛苦將是巨大的，因此我們把賭注下在有發(fā)展勢頭的公司上,?！暴ぉさ?沙因曼（DAN SCHEINMAN） ????丹?沙因曼是思科公司的“文化警察”，他評估可能的收購對象,，看看這些公司能不能很好地融入思科公司,。然而，這位 36 歲愛交際,、喜歡打籃球,、負(fù)責(zé)法律事務(wù)的副總裁并非執(zhí)法者。他是記者的理想采訪對象──一位思路清晰、很有口才的發(fā)言人,，喜歡講生動(dòng)的軼聞趣事,，用語調(diào)變化來突出重點(diǎn)。以下是他為思科公司批準(zhǔn)并購交易的幾個(gè)一般辦法： ?????尋找一項(xiàng)失敗的交易,。任何新創(chuàng)辦的公司都應(yīng)有一個(gè)作為教訓(xùn)的失誤,。如果這家公司沒有做過失敗的交易，那說明它不夠勇敢,。如果它做得太多,，那說明它愚蠢。 ?????角色扮演,。檢查那家公司經(jīng)理所做的決定,，然后看看你是否也會(huì)做相同的結(jié)論。如果是這樣,，那說明這家公司的經(jīng)理可能會(huì)像你那樣思考并可能很適合你,。 ?????迅速行動(dòng)。沒有必要停留在無關(guān)緊要的事情上,。思科公司能夠在收購卡爾帕納公司（Kalpana）（這是它的第三次收購）時(shí)擊敗 IBM 公司,，原因是 IBM 正忙于地下水的測試，以檢驗(yàn)卡爾帕納的總部所在地是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),。思科公司迅速出擊并在周末達(dá)成了協(xié)議,。他說：“我猜想我們冒著某種地下水的風(fēng)險(xiǎn)──或者可能沒有。我們有這方面的報(bào)告,?！蹦切┡c思科談判的公司很贊賞它的速度。今年夏天曾經(jīng)參與思科公司收購第一層通信公司（StratumOne）工作的湯姆?戴爾（Tom Dyal）說：“如果思科公司想要什么,，它不會(huì)零敲碎打的敲詐你,?！睖?戴爾現(xiàn)在是位于加州門洛帕克一家叫做紅點(diǎn)（Redpoint）的風(fēng)險(xiǎn)資本公司的合伙人,。 ?????觀察談判中發(fā)生的情況?！拔覀儏⑴c過人們?yōu)樽约旱睦嬲勁械睦?，”沙因曼說，“在一項(xiàng)并購談判中,，一家新創(chuàng)公司的工程技術(shù)班子和經(jīng)營班子不同時(shí)露面,，每一方在談判中都想擠壓另一方。 ?????不要害怕在最后一分鐘放棄,。沙因曼說,，在思科公司就要購買互聯(lián)網(wǎng)交換系統(tǒng)制造商芯片公司（Chipcom）的前夜，他不能入睡?！岸聲?huì)問我是否認(rèn)為我們做的事是正確的,，我說不?！毙酒咀詈蟊?3Com 公司收購,。 ?????最后，忘掉炫耀,。沙因曼說：“我們只舉行過一兩次并購?fù)瓿舍岬膽c祝宴會(huì),，我們慶祝的不是完成交易──而是融合?！?/p> ????“我會(huì)從開始一直呆到你不能看出這是一家收購來的公司為止,。” ──米米?吉古斯（MIMI GIGOUX） ????快樂而又勤奮的米米?吉古斯是在 1994 年 10 月思科公司接管卡爾帕納公司的時(shí)候進(jìn)來的,。這是思科公司的第三次收購,，她認(rèn)為公司在融合新員工方面做得很差?！八麄儧]有專人負(fù)責(zé)新人融合工作,，”她在哥本哈根接受電話采訪時(shí)回憶道。她是在科科姆公司（CoCom）工作期間到哥本哈根休假的,，這是思科公司最近購買的一家電纜設(shè)備制造商,。”那些會(huì)議又長又復(fù)雜,，沒有人記錄進(jìn)程,。卡爾帕納的員工花了幾個(gè)月時(shí)間才搞清楚他們在思科公司的職責(zé)是什么,，讓他們進(jìn)入思科公司并安頓下來又花了數(shù)月時(shí)間,。 ????吉古斯提出的幾點(diǎn)建議給思科公司的老板們留下了深刻的印象，他們請她幫助處理后來的一些收購,。五年后,，她下屬有 11 名工作人員專門處理收購后的融合工作，這個(gè)小組從收購開始到交易結(jié)束一直呆在對方公司,。 ????吉古斯的進(jìn)程根據(jù)每一項(xiàng)收購加以調(diào)整,，但是速度驚人。每次她都會(huì)專門制定一個(gè)信息包,。里面包括對思科公司結(jié)構(gòu)和雇員福利的介紹,，通訊簿，以及對新收購公司的戰(zhàn)略重要性的解釋,。收購宣布的當(dāng)天,，人力資源和業(yè)務(wù)發(fā)展小組進(jìn)入被收購公司的總部,。在那里，他們與一小組一小組的人交談,，明確對他們的期望并回答問題,。 ????思科公司的融合小組與被收購公司的管理人員合作對員工進(jìn)行安排──考慮把他們安排在思科公司的什么地方合適，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)做出決定,。通常,，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和推銷部門作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元保留下來，而銷售和制造單位被歸入現(xiàn)有的思科公司部門,。同時(shí),，在思科公司方面，小組會(huì)把新員工的信息輸入思科公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng),，并且改變工資和股票管理計(jì)劃,。 ????交易完成之後的那一天，吉古斯的部門會(huì)提供一個(gè)為員工適應(yīng)新公司的特制計(jì)劃,，讓經(jīng)理人員了解思科公司如何聘用雇員,，讓銷售人員了解思科公司的產(chǎn)品，讓工程師了解開發(fā)計(jì)劃,。這個(gè)過程總共要用 30 天,。她說：“我開玩笑說我打算使公司達(dá)到自助融合，我只需要把我講話的錄像帶送過去就行了,?！?/p> ????吉古斯非常謙虛；她不僅僅能言善辯,。局外人贊揚(yáng)她的小組能吸收一家完整的公司而又不破壞它的生產(chǎn)力,。思科公司保留了許多原有的基礎(chǔ)設(shè)施，但會(huì)確保新雇員知道誰是他們的新老板,。蒙特雷公司人力資源經(jīng)理洛里?史密斯（Lori Smith）說：“星期三晚上 11 點(diǎn)我們完成交易,。當(dāng)我星期四早晨上班時(shí)，我們的門上都換上了思科公司的標(biāo)志,，建筑物前面掛上了思科公司的旗幟,，他們還在門廳里懸掛了一個(gè)思科公司的巨大藝術(shù)品。我看見有人把瓶裝水放入冰箱以替換我們的冷飲,。他們確實(shí)沒有把周圍搞亂,?！?/p> ????在內(nèi)部,，思科公司說這次兼并“乏味”，因?yàn)樗M(jìn)行得太平穩(wěn)了,。所有蒙特雷公司的 147 名員工留在了德克薩斯的公司總部,，巴斯成為負(fù)責(zé)一個(gè)新業(yè)務(wù)部門的副總裁,。對蒙特雷的員工來說，這決不乏味──他們喝酒慶祝這項(xiàng)并購以及他們新得到的思科公司的購股權(quán),。當(dāng)然,，這些購股權(quán)以及繼續(xù)上漲的思科公司的股票，可能被證明是最有價(jià)值的融合及留住人才的工具,。桑福德?伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）的分析員保羅?佐川（Paul Sagawa）說：“融合富有而滿意的工程師比融合尋找出路的人容易得多,。” ????“我不相信勢均力敵者的合并行得通,?！暴ぉぜs翰?錢伯斯（JOHN CHAMBERS） ????采訪思科公司的首席執(zhí)行官約翰?錢伯斯最好的事情是他不僅愿意指出競爭對手的錯(cuò)誤，而且愿意指出他自己的錯(cuò)誤,。因此你會(huì)覺得他對你很直率,。他說：“思科公司以外的幾乎任何結(jié)合都沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。沒有比網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商辛諾普蒂克斯公司（Synoptix）和韋爾弗利特公司（Wellfleet）之間的并購交易更好的例子了,。我們這兩個(gè)最強(qiáng)勁的競爭對手合并之后停業(yè)了,。” ????談話內(nèi)容回到思科公司,，錢伯斯也很坦率的談?wù)摿怂氖召彿绞?。他說，同任何經(jīng)常使用的程序一樣,，必然有某些失誤,。對思科公司來說，當(dāng)公司因?yàn)閺?qiáng)迫一家公司進(jìn)入思科的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)而偏離了它的戰(zhàn)略時(shí),，這些情況就會(huì)出現(xiàn),。（“我們收購了軟件公司并把他們自己的經(jīng)銷系統(tǒng)納入我們的經(jīng)銷系統(tǒng)，是我太天真了,。真笨,，真笨?！保┗蛘弋?dāng)思科公司不合時(shí)宜地出價(jià)時(shí)也會(huì)失敗,。硅谷的權(quán)威人士說，1996 年收購一家所謂的千兆比特以太網(wǎng)交換設(shè)備生產(chǎn)商格拉尼特系統(tǒng)公司（Granite Systems）之所以行不通,，是因?yàn)楦窭崽氐漠a(chǎn)品遠(yuǎn)不如思科公司想象的那樣先進(jìn),。另一方面，參與思科公司最大的收購（1996 年對 StrataCom 公司的收購）情況的人說,，那次收購太難了,，因?yàn)?StrataCom 公司太大而且它的產(chǎn)品也太發(fā)達(dá)了。思科很難把它自己的操作系統(tǒng)集成進(jìn) StrataCom 的交換機(jī)中,。 ????一些分析員說,，這個(gè)具體問題可不是好兆頭,。電信設(shè)備巨人北方電訊公司（Nortel）（收入：176 億美元）和朗訊公司（收入：380 億美元）正瞄準(zhǔn)思科公司的市場，他們說,，思科公司需要另一項(xiàng)大的收購,。然而，錢伯斯正在大力進(jìn)行較小的收購,，10 月份在日內(nèi)瓦舉辦的 99 世界電信大會(huì)上,，他告訴聽眾，該年他會(huì)有 25 項(xiàng)收購,。他說：“在兼并中你不能把資源和文化混為一體──只有一種能生存,。”因此錢伯斯和他的小組正在全世界到處搜尋收購目標(biāo),，以確保生存者是思科公司,。 相關(guān)稿件
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