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無法超越的經(jīng)理
????在墨守成規(guī),、思維刻板的時代,，通用電氣公司的杰克?韋爾奇把權(quán)力給予公司的工人和股東。他在這個過程中建立了一個出類拔萃的公司,。 ????作者：杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin） ????在通用電氣公司（General Electric）披露杰克?韋爾奇（Jack Welch）將成為公司的下一任首席執(zhí)行官時,，韋爾奇告訴通用電氣公司的另一名高級行政人員：“我希望來一場革命?！表f爾奇的希望很快就充分實現(xiàn)了。從我們這個由高科技和信息驅(qū)動的時代進(jìn)行回顧,，這家全美規(guī)模最大,、歷史最悠久的公司的領(lǐng)導(dǎo)人以 20 世紀(jì)的頭號管理革命者的面目出現(xiàn)也許看來令人驚奇。但是這不應(yīng)讓我們驚奇,。 ????為了弄明白韋爾奇為何希望（需要）來一場革命,，讀者必須回憶當(dāng)年 45 歲、為人熱情,、干事迫切的韋爾奇出任首席執(zhí)行官時的艱難處境：1980 年 12 月的一天,，通用電氣公司宣布了韋爾奇的晉升時，銀行的優(yōu)惠貸款利率漲到 21.5％,；經(jīng)濟(jì)正從衰退中走出來,，但即將跌進(jìn)下一個經(jīng)濟(jì)衰退期；道瓊斯指數(shù)是 937 點,，這是 15 年前首次達(dá)到的指數(shù)水平,。股票市場經(jīng)歷著自 20 世紀(jì) 30 年代以來最糟糕的十年。 ????至于通用電氣公司,，公司股票價格下跌得可怕,。將當(dāng)時殘酷無情的通貨膨脹計算在內(nèi)，公司股票在這之前的十年里損失了一半價值,。這還被認(rèn)為是杰出的業(yè)績,！當(dāng)韋爾奇坐在康涅狄格州費爾菲爾德的總部新辦公室時，《財富》雜志公布了對《財富》500 家企業(yè)首席執(zhí)行官的調(diào)查結(jié)果,。誰是這當(dāng)中最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官,？答案是：韋爾奇的前任雷吉?瓊斯（Reg Jones），他的同行們以壓倒性的票數(shù)選中他,。在《財富》500 家企業(yè)中,，哪一家公司經(jīng)營最好？又是一個壓倒多數(shù)的結(jié)果：通用電氣公司,。 ????但是韋爾奇打算毀掉這個杰出典范──包括公司的業(yè)務(wù)組合,、行政系統(tǒng),、不勝枚舉的慣例和傳統(tǒng)，以及特有的公司文化,。雖然韋爾奇當(dāng)時以閃電戰(zhàn)的方式進(jìn)行改革,，幾年后他還是后悔沒有以更快的速度行事。他說,，接手了這家美國企業(yè)的珍寶之後,，他“擔(dān)心損壞了它”。 ????韋爾奇不但沒有損壞它,，反而出乎所有人意料地改造了公司,，公司的價值成倍增長：市值從 140 億美元增加到今天的 4,000 多億美元。通用電氣公司目前在全球最有價值的公司中排名第二,，僅次于微軟公司（Microsoft）,，過去幾年也不時位居第一。 ????這個紀(jì)錄令人吃驚,，但是這本身并不足以讓某個人成為世紀(jì)杰出經(jīng)理,。韋爾奇之所以贏得這個頭銜，除了他對通用電氣公司的改造外,，還因為他已成為他這一代人中最有影響力的經(jīng)理,。（事實上，他唯一的競爭對手可能是通用汽車公司從 1923 到 1946 年間的領(lǐng)導(dǎo)人艾爾弗雷德?斯隆,，Alfred P. Sloan）,。韋爾奇作為這個時代最受贊賞、最廣泛地被研究和仿效的首席執(zhí)行官,，他不僅讓通用電氣公司的股東富裕起來,，也讓全球各處的公司股東富裕起來。他對經(jīng)濟(jì)的總體影響無法計算,，但肯定是他在通用電氣公司所作業(yè)績的許多倍,。 ????韋爾奇的所作所為如此徹底全面，因而必須有某種統(tǒng)一的思想,。想一想,，韋爾奇獲得首席執(zhí)行官職位的時候，正是在支配著 19 世紀(jì)末期,、20 世紀(jì)早期企業(yè)的觀念最終失去了立足點,，舊世界正讓位于新世界的時刻。舊世界建立在制造業(yè)的基礎(chǔ)上（通過科學(xué)管理提高效率）,，工人通過詳細(xì)的工序,、操作方法和等級制度變得程序化。這種方法成功地管理在全球成倍增長的新興企業(yè),，應(yīng)付了 20 世紀(jì)首輪對企業(yè)的巨大挑戰(zhàn),。這種方法在戰(zhàn)爭中甚至達(dá)到了更好的效果：贏得了第二次世界大戰(zhàn)的勝利,。誰能否認(rèn)這一點呢？ ????但是到了 20 世紀(jì) 80 年代,，泰勒主義的主要前提──大多數(shù)工人都從事體力勞動──長期以來已失去意義,，舊世界將土崩瓦解的跡象勢不可擋。股票市場十年的低迷向公司的首席執(zhí)行官們刺耳尖叫：這種管理方法正在失敗,，雖然幾乎無人愿意承認(rèn)這一點,。（事實上，傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為股票市場已經(jīng)“崩潰”）,?！敦敻弧?00 家企業(yè)的員工人數(shù)在 1979 年到達(dá)最高點（大約 1,600 萬人），后來再沒有達(dá)到那個水平,，但是幾乎無人意識到這是公司臃腫的征狀,。德國和日本在幾被戰(zhàn)爭完全破壞的廢墟中重建起來的經(jīng)濟(jì)威脅美國的市場，發(fā)出全球競爭開始的信號,，但是諸如施樂公司（Xerox）這些美國公司以及汽車制造廠商并沒有理會這種危險。美國全國廣播公司（NBC）1980 年制作了一部有關(guān)質(zhì)量專家愛德華茲?戴明（W. Edwards Deming）的紀(jì)錄片,，這部名為《如果日本能,，我們?yōu)槭裁床荒埽俊罚↖f Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子無情展示了美國產(chǎn)品和生產(chǎn)工序的低劣質(zhì)量,，但是事實上戴明后來在美國仍不為人知,。個人計算機(jī)那時剛剛出現(xiàn)，但是 IBM 公司對它不感興趣,。 ????嚴(yán)格地說,，韋爾奇不是看到新世界來臨的第一人。他的最大成就是當(dāng)看到新世界的來臨之後,，他能大膽面對新事物所需要的巨大而痛苦的變革,，而且比工商業(yè)界的其他任何人都更為迅速有力地進(jìn)行變革。他把經(jīng)理們帶進(jìn)了這個我們?nèi)陨钤谄渲械男率澜缋?，而同樣重要的是,，他給各地的企業(yè)家展示了一種著手進(jìn)行任何變革的方法。 ????他從頭進(jìn)行改革,，首先改變了通用電氣公司的目標(biāo),。通用電氣公司太大了（那時和現(xiàn)在一樣，銷售額大約相當(dāng)于美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的 1％）,，以致大多數(shù)人認(rèn)為通用電氣公司是整體經(jīng)濟(jì)的一個代表,，其起落被無法控制的力量控制。長期以來通用電氣公司的雄心壯志僅僅是要比整體經(jīng)濟(jì)增長得更快些,，但是這個目標(biāo)至少存在兩個問題,。第一,，這個目標(biāo)很難鼓舞人心：如果經(jīng)濟(jì)增長 2％，你可以將通用電氣公司的業(yè)績增長 2.2％ 并宣布獲得成功,，但是沒有人會在意這個,。第二，這個目標(biāo)判斷錯誤：股東們付給管理人員報酬,，不是要讓他們的公司更大,，而是要更有價值；在過去十年里,，通用電氣公司穩(wěn)步增長,，但是其價值沒有超過 1972 年達(dá)到的水平。 ????韋爾奇賦予通用電氣公司一個新使命：成為全球最有價值的公司,。這個意義深遠(yuǎn)的宗旨轉(zhuǎn)變不僅對公司重新確定了方向,，而且如此大膽（通用電氣公司當(dāng)時排名第十），以致當(dāng)時把人們給驚動了,。作為新計劃的核心,，韋爾奇宣布通用電氣公司的每一項業(yè)務(wù)必須在同行業(yè)中位居第一或第二，這是自我評估的另一個徹底變革,，據(jù)說韋爾奇對公司任何一項業(yè)務(wù)位居第二都不熱衷,。 ????當(dāng)公司員工們對這些目標(biāo)的真正意義感到困惑不解時（許多人習(xí)慣于幾十年來行之有效的體系，他們認(rèn)為這不會有什麼意義）,，韋爾奇打掃干凈了改革的甲板,。他打亂了通用電氣公司的業(yè)務(wù)組合，在就任的頭兩年里購進(jìn) 118 個新業(yè)務(wù),、合資企業(yè)或收購企業(yè),，同時出售了 71 項業(yè)務(wù)。其主旨是讓通用電氣成為一家服務(wù)公司,，退出通用電氣沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,。出售的最大業(yè)務(wù)的是猶他國際公司（Utah International），這家澳大利亞礦業(yè)設(shè)備公司是雷吉?瓊斯收購的最大公司,。在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司不打算再銷售商品,。 ????韋爾奇同時著手處理其他無效率、不起作用的部門,。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定者是 20 世紀(jì) 70 年代那些誤入歧途最深的時尚追隨者,，韋爾奇認(rèn)為有效的規(guī)劃必須來自各個下屬企業(yè)本身，所以他解雇規(guī)劃部門員工,。當(dāng)時,，像他這樣的重量級首席執(zhí)行官必須作為事實上的工商界政治家在華盛頓消磨大量時光，但韋爾奇拒絕這項工作。同時,，他令人吃驚地拒絕在其他公司任董事,，理由是他已經(jīng)有了一個專職工作。 ????現(xiàn)在韋爾奇可以集中精力對通用電氣公司的內(nèi)部事務(wù)以及影響公司日常運作的習(xí)慣和文化進(jìn)行改革了,。這些改革數(shù)量太多,，無法一一記述，但事實上可以歸結(jié)為一個大觀念：通用電氣公司的競爭優(yōu)勢將來自個人和思想,。這聽起來是不痛不癢,、含糊不清、老生常談,，但實際上可以稱為真正劃時代的觀念,。 ????在韋爾奇認(rèn)為要徹底改革的企業(yè)中，公司的一個競爭優(yōu)勢來自公司總部,。通用電氣公司有一套著名的公司指南,，每一位經(jīng)理都配備了這厚厚的五大冊指南。這本由包括彼得?德魯克（Peter Drucker）在內(nèi)的美國最優(yōu)秀企業(yè)思想家們撰寫而成的書,，確實是一項令人敬畏的成就,。但是對于通用公司的經(jīng)理人員而言，書中的要旨明白無誤,，令人沮喪：你不必思考,；那些比你更精明的人已經(jīng)為你思考好了。 ????韋爾奇燒掉了這些公司指南,。從開始改革的那一天起，他毫不含糊地給公司經(jīng)理們下達(dá)指示：你擁有這些企業(yè),，要對它們負(fù)起責(zé)任,，不要依賴公司總部，要與官僚作風(fēng)作斗爭,，要討厭它,，踢開它，制服它,。 ????如果說這些激烈的話語讓公司員工們震驚,，那么接下來的行動更讓他們震驚。韋爾奇撤銷了整整幾個經(jīng)理層,，包括當(dāng)初瓊斯設(shè)置的一個高級經(jīng)理層,。他倡導(dǎo)著名的群策群力活動，在活動中,，所有部門的員工與其上司聚在一起召開“全體員工大會”,，提出問題或有關(guān)部門如何運作得更好的建議，80％ 的建議必須在當(dāng)時當(dāng)場得到一定的答復(fù),。這是一場真正的公司文化革命,。正如通用電氣公司飛機(jī)發(fā)動機(jī)廠的一位電工對《財富》雜志所說的：“20 年來別人一直要求你閉上嘴巴，這時有人讓你毫無顧慮地大膽說話,，你一定會暢所欲言的,?！倍嗵斓娜翰呷毫顒雍馁M了通用電氣公司的大量時間和金錢,，但是更重要的效果是教導(dǎo)了公司員工有權(quán)利大膽說話，他們的意見應(yīng)被認(rèn)真對待,；提出好建議的員工與貫徹執(zhí)行建議的員工會得到獎勵,。 ????自然而然，下一步是在全公司傳播這些好建議,。這很明顯是合乎邏輯的,，但是以前從未做過。然后又是一個更激進(jìn)的舉措：采用其他公司的好建議,。韋爾奇響亮地提倡這一點，是為了表明這確實不錯,，現(xiàn)在他會告訴你通用電氣向豐田（Toyota）學(xué)習(xí)了資產(chǎn)管理,，向沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）學(xué)習(xí)了對市場的快速反應(yīng)。顯而易見,，這也是通用電氣公司的又一次意義深遠(yuǎn)的公司文化改革,。 ????與這些高調(diào)變化至少一樣重要的變化是韋爾奇下屬經(jīng)理們的行動，韋爾奇說他在這方面花費的時間比任何事情都要多,。當(dāng)一個經(jīng)理與韋爾奇見面時,，彼此的交流是直言不諱的，而不是例行公事,，會有爭執(zhí),，也許會大喊大叫。這個經(jīng)理一定被迫在當(dāng)場絞盡腦汁考慮新問題,。然后韋爾奇迅速寫妥一份該經(jīng)理所做承諾的高度明確的書面概要,，當(dāng)韋爾奇隨后對經(jīng)理的承諾窮追不舍時（也是采用書面形式），他就會引用先前的概要,。韋爾奇不留情面地堅持用這種方式與眾多經(jīng)理人員進(jìn)行工作,。 ????當(dāng)然經(jīng)理人員隨后會看到這是如何運作的，并將這種體系在公司中模擬下來。這樣所形成的一個結(jié)果就是通用電氣公司所有的員工一年一度都用五個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評級,，公司宣布他們屬于哪個等級,。這比大多數(shù)公司所做的更為誠實，但是隨后也出現(xiàn)了確實難辦的問題：不斷地促使最低等級（即處于底層的 10％ 的人）升高一級或是解聘他,。這樣太殘忍嗎,？韋爾奇說，這不算是殘忍,。虛偽地告訴一個經(jīng)理他 20 年來干得不錯,，然后在他 53 歲、兩個孩子都在上大學(xué)時解雇他,，“這才是殘忍的定義,。”韋爾奇說,，通用電氣公司只是面對現(xiàn)實,，在他很多有名的格言（“掌握命運，否則別人會控制你”,、“在被迫改變之前先改變”,、“坦誠公正對待所有人”）中，他選擇的最根本,、最重要的格言也許就是“面對現(xiàn)實”,。 ????有些人在面對韋爾奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休現(xiàn)實時有憂慮，堅持者說這一天是 20 世紀(jì)真正結(jié)束的日子,。去年在上海召開的“《財富》全球論壇”的一名與會者詢問韋爾奇：“你是 60 多歲的年輕人,。退休后，你如何同以前一樣保持對這個世界的巨大影響,？”然后是一個苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么問題,？” ????這個問題引來了笑聲和掌聲，但是韋爾奇敏捷回答道：“我不是因年紀(jì)大,、身體疲倦而退休。我退休是因為我在這個公司時已經(jīng)干了 20 年了,。我的成就將取決于我的繼任者在未來 20 年里將公司發(fā)展得如何,。我有一支很好的管理隊伍，他們即將把我這個老家伙從這個隊伍中剔除出來,，這樣他們才能做好自己的事情,。 ????“至關(guān)重要的是，一家公司必須自我改造,，重新開始,，獲得新觀念，進(jìn)行自我更新。我不應(yīng)再呆在董事會里,。我應(yīng)該從通用電氣公司里消失,，好讓我的繼任者感覺到完全的自由，做他想做的事情?，F(xiàn)在如果我去另一家公司,，我還能在那家公司那樣做。但是我在通用電氣公司已做得夠多了,?！?/p> ????慢著?！叭チ硪患夜竟ぷ?？”這是什么意思？韋爾奇也許是 20 世紀(jì)的世紀(jì)經(jīng)理人,，但是這并不意味著在新的世紀(jì)開始時他一定得放棄工作,。 ????譯者：操風(fēng)琴 相關(guān)稿件
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