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修好了大陸航空公司的機(jī)械師
????作者：BRIAN O’REILLY ????信不信由你,。當(dāng)過海軍機(jī)械師的首席執(zhí)行官戈登?貝休恩把大陸航空公司改造成美國(guó)最棒的航空公司,。 ????你能馬上說出這位首席執(zhí)行官的名字嗎？他生性厚道,、性格開朗,、尤喜杯中之物，他把一家得克薩斯州的航空公司改造成美國(guó)最棒的航空公司之一,，服務(wù)優(yōu)良,，有口皆碑，員工快樂,，人人稱道,。他叫赫布，可姓什么來來,？對(duì)了,，沒錯(cuò)，是赫布?凱萊赫（Herb Kelleher）,，就是他把西南航空公司（Southwest Airlines）搞得有聲有色的,。不過，就在凱萊赫的后院,，還有另外一個(gè)人在一家比西南航空公司大一倍的航空公司實(shí)現(xiàn)了同樣的奇跡。此人便是戈登?貝休恩（Gordon Bethune）,。貝休恩高中沒畢業(yè)就加入了海軍,，后來成了最優(yōu)秀的飛機(jī)機(jī)械師之一。五年前,，他接過奄奄一息的大陸航空公司（Continental Airlines）的帥印,，沒過多久就扭轉(zhuǎn)了局面：公司管理有方,、利潤(rùn)節(jié)節(jié)攀升、上下通力合作,?！懊绹?guó)最適宜工作的 100家公司”一系列調(diào)研報(bào)告的作者之一羅伯特?利維林（Robert Levering）說，大陸航空公司一度坐以待斃,，是58歲的貝休恩使它起死回生的,，其醫(yī)術(shù)之高明，堪稱妙手回春,。利維林說：“我搞這方面的調(diào)研已有 20年,，還沒見過企業(yè)文化改革搞得這么有成效的?！?/p> ????貝休恩明智地實(shí)行了一系列獎(jiǎng)勵(lì)措施,，加上不斷深入基層、走訪員工,，使得包括行李員和檢票員在內(nèi)的全體職工面貌一新,。上個(gè)月，公司在鹽湖城召開雇員大會(huì),，幾百名票務(wù)員起立向他致敬,，爭(zhēng)相和他合影留念。最近,，他乘飛機(jī)從鹽湖城前往新澤西州紐瓦克市,，途中走進(jìn)備餐間，他對(duì)大伙兒說：“喂,，誰給咱說個(gè)有意思的笑話吧,？”從他一上飛機(jī)就和他有說有笑的乘務(wù)員當(dāng)中馬上有人講起了笑話：“從前有個(gè)修女陪院長(zhǎng)去釣魚……?！必愋荻髀犕炅⒖涕_懷大笑起來,。去年，員工們集資給他買了一輛烏黑錚亮的哈雷?戴維森牌摩托車作禮物,，貝休恩把它停放在車庫里,。他十分欣賞地說：“瞧瞧，一輛真正的飛車摩托車,。真想在身上刺上花紋,，橫沖直撞，嚇得行人抱頭鼠竄,?！?/p> ????大陸航空公司的財(cái)務(wù)狀況一如員工士氣迅速提高。1994年,，該公司營(yíng)業(yè)收入為 57億美元,，虧損 6.19億,。考慮到在這之前的四年里公司平均每年虧損 9.6億美元,，6.19億的虧損還算是好的,。公司股票在 1994年每股只有 5美元左右。1995年,，公司盈利 2.15億美元,，隨后的年盈利額依次為 3.19億、 3.83億,，到 1998年是 3.85億美元,。1998年年中，公司股票創(chuàng)了 651/8美元的新高,，后來由于油價(jià)上漲,，加之大西洋航線競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)才有所下降,。1999年的前九個(gè)月里,，公司凈收入又上升到 3.31億美元，同比增長(zhǎng) 4.4%,，看來 1999年的營(yíng)業(yè)收入有望超過 80億美元,。 ????在肉類加工和漿果采摘等行業(yè)里，客戶是否喜歡其產(chǎn)品,，員工的士氣起不了太大的作用,。在民航業(yè)里就不一樣了。大陸航空公司在美國(guó)同行業(yè)中排名第五,，五萬名職工每天都要同心協(xié)力,，才能把 14萬旅客送到來往于 2，172條航線的 502架飛上,，同時(shí)還得表現(xiàn)出特喜歡這個(gè)差使的模樣來,。追本溯源，“墨菲法則（即凡有可能發(fā)生差錯(cuò)的總會(huì)發(fā)生差錯(cuò)）”恐怕就是從民航業(yè)中總結(jié)出來的,。假如停在登機(jī)口的波音 737客機(jī)食品供應(yīng)人員期待的機(jī)型不一樣,，食物盤就有可能放不進(jìn)備餐間的烤箱里。結(jié)果就得全部更換這些盤子,，而您,，尊敬的旅客，就會(huì)在停機(jī)坪上大光其火,。公司高級(jí)經(jīng)理們也許 24小時(shí)都在忙于策劃和調(diào)度,，卻依然應(yīng)付不了墨菲先生的這條倒霉法則。只有全體職工意氣風(fēng)發(fā),、通情達(dá)理,、心情愉快，認(rèn)真對(duì)待各色各樣令人煩躁的瑣事,，才能戰(zhàn)勝墨菲先生,。可是,，貝休恩在 1994年 2月就任大陸公司首席營(yíng)運(yùn)官時(shí),，公司上下沒有一個(gè)人可以稱作“意氣風(fēng)發(fā)”、“心情愉快”的,。 ????當(dāng)時(shí),，總部設(shè)在休斯頓的大陸航空公司還是一支由聲名狼藉的弗蘭克?洛倫佐（Frank Lorenzo）用五家航空公司拼湊起來的雜牌軍。美國(guó)政府于 1978年解除了對(duì)民用航空公司的管制之后,，洛倫佐正確地意識(shí)到地區(qū)性小型航空公司的日子不會(huì)好過,。于是,，他把自己的得克薩斯國(guó)際航空（Texas International Airlines）,、大陸航空（Continental）、邊疆（Frontier）,、紐約航空（New York Air）以及人民捷運(yùn)（People Express）等公司合并起來,，統(tǒng)一叫做“大陸航空公司”,。洛倫佐后來又買下了東方航空公司（Eastern），但由于他實(shí)行破壞工會(huì)的策略,，惹惱了員工,，最終使東方公司宣告破產(chǎn)。洛倫佐犯了一個(gè)重大的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤,，這無論是對(duì)他本人,、公司雇員還是客戶都是非常不幸的。他的失誤在于,，他認(rèn)為客機(jī)座位是一種商品,，哪家公司的票價(jià)最便宜、運(yùn)營(yíng)成本最低,，哪家公司就能生存下去,。80年代初期，從得克薩斯州到紐約市的機(jī)票價(jià)格一度降到 49美元,，比從紐瓦克機(jī)場(chǎng)到曼哈頓的出租車費(fèi)貴不了多少,。結(jié)果可想而知：大陸航空公司沒能賺到錢。 ????照理說,，公司應(yīng)當(dāng)提高票價(jià)以彌補(bǔ)開支,，洛倫佐及其一伙卻變本加厲，最終落得一敗涂地,，因?yàn)樗麄兝鲜亲聊ト绾问″X,，這就使得公司每況愈下,，只有那些圖便宜的人才會(huì)搭乘它的航班、容忍它的缺點(diǎn)和不便,。貝休恩說：“他們腦子里只有一根筋,，覺得公司擁有 60億美元的資產(chǎn)，既然每年虧損叁億美元,，那么只要找到一個(gè)節(jié)省 3.5億美元的辦法,，公司就能扭虧為盈?！必愋荻鞔虮确秸f,，其結(jié)果就像一家不顧結(jié)果拼命節(jié)省的比薩餅店一樣：“往比薩餅里少放多少奶酪才會(huì)把顧客全嚇跑呢？”大陸公司曾于 1983年和 1990年兩度宣告破產(chǎn),，貝休恩上任時(shí),，公司已經(jīng)瀕臨第叁次破產(chǎn)的邊緣。 ????貝休恩進(jìn)入大陸航空公司稱不上順理成章,。他父親是位農(nóng)藥噴灑飛機(jī)的駕駛員,，后來把家搬到了密西西比州。貝休恩是在得克薩斯州的安東尼奧和奧斯汀長(zhǎng)大的,，上高中時(shí)是個(gè)搗蛋鬼,，討厭校園里的生活，經(jīng)常逃課,。他在 16歲那年就想?yún)④?，卻被打發(fā)回來了。17歲時(shí),，他跟母親說要移居加州,，以便一到 18歲就加入海軍。母親怕他跟壞小子們不學(xué)好,，便找海軍招募關(guān)簽了文書,，讓他能馬上入伍。出乎他意料的是,，海軍的能力傾向測(cè)驗(yàn)結(jié)果表明,，他適合修理噴氣式飛機(jī)上的精密電子儀表和機(jī)械。貝休恩回憶道：“他們馬上把我送進(jìn)了學(xué)校,。在學(xué)校里什么都循規(guī)蹈矩,，這恰恰是我討厭的地方?！庇幸淮?，貝休恩威脅說要把一個(gè)戰(zhàn)友扔到海里去，結(jié)果被罰幫了叁個(gè)月的廚。不過,，作為一名機(jī)械師兼航空電子學(xué)專家,，貝休恩干得非常出色，因而一再受到提升,，最終成了和平時(shí)期海軍當(dāng)中最年輕的海軍上士,。 ????貝休恩逐漸顯露出后來在大陸航空公司大放異彩的管理才能。有一段時(shí)間他在一艘航空母艦上服役,，負(fù)責(zé)一個(gè)飛行中隊(duì)的戰(zhàn)機(jī)維修保養(yǎng)工作，他常?；ㄙM(fèi)大量時(shí)間和級(jí)別比他低的士兵待在一起,。他從前的上司安德魯?詹波勒上校（Capt. Andrew Jampoler）說：“戈登總是知道哪里有重要的活兒要做。他成天在飛行甲板上待待,，跟在一線干活的人泡在一起,。”70年代初,，貝休恩駐守在加州森尼韋爾的莫菲特菲爾德海軍機(jī)場(chǎng),，負(fù)責(zé)一支反潛機(jī)群的維修保養(yǎng)工作。讓詹波勒贊嘆的是,，他和戰(zhàn)友們十分精心地維護(hù)那些飛,，在他駐勤兩年期間從未發(fā)生過更換發(fā)動(dòng)機(jī)之類的事情。現(xiàn)已退役的詹波勒回憶道：“貝休恩在激發(fā)士氣方面才能出眾,。要說為發(fā)動(dòng)機(jī)找個(gè)零件什么的,，誰也比不了他。整個(gè)維修車間里沒有他不熟的人,，需要什么都是一句話的事,。” ????后來,，貝休恩從海軍復(fù)員,，先后涉足民航業(yè)和飛機(jī)制造業(yè)。1979年他到布拉尼夫公司（Braniff））任維修部經(jīng)理,，后來被提升為主管維修的副總裁,。布拉尼夫公司于 1982年倒閉后，他去了西部航空公司（Western Airlines）,，接接又去了皮德蒙特公司（Piedmont）,。皮德蒙特公司被合眾國(guó)航空公司（US Airways）收購后，貝休恩加入西雅圖的波音飛機(jī)公司（Boeing）,，負(fù)責(zé)零配件部門的工作,。到 90年代中期，他在波音公司最重要的工廠之一擔(dān)任廠長(zhǎng)，就是制造波音 737型和 757型客機(jī)的倫頓飛機(jī)廠,。當(dāng)他受邀邀任大陸航空公司總裁兼首席營(yíng)運(yùn)官時(shí),，他立即就跳槽了。有人問他,，當(dāng)年在波音的工作很不錯(cuò),，干嗎要跑到美國(guó)最糟的一家大型航空公司去呢？貝休恩開玩笑地回答說：“因?yàn)槲疑笛?。人家?qǐng)我當(dāng)廠長(zhǎng)時(shí),，沒說這飛機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)早已熄火，尾翼也快掉下來了,?！?/p> ????貝休恩到了大陸航空公司之后，發(fā)現(xiàn)它的經(jīng)營(yíng)狀況一片混亂,，美國(guó)運(yùn)輸部每次進(jìn)行行業(yè)表現(xiàn)評(píng)比時(shí),，幾乎每一項(xiàng)它都穩(wěn)拿最后一名，例如正點(diǎn)運(yùn)行率,、行李丟失數(shù)量,、航班取消次數(shù)等等。作為營(yíng)運(yùn)主管,，貝休恩只負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù),，不管市場(chǎng)營(yíng)銷。該公司當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)營(yíng)銷的人犯了民航業(yè)中最基本的錯(cuò)誤：他們?cè)跂|海岸安排了大量南北方向的航班,，卻從來沒有安排飛機(jī)到駐有機(jī)械師和備有零配件的機(jī)場(chǎng)停留,。萬一哪架飛機(jī)出了機(jī)械故障，它要么繼續(xù)飛到配備修理設(shè)備和人員的機(jī)場(chǎng)去,，要么停上好幾個(gè)小時(shí),，等機(jī)械師從別的地方趕來。不管出現(xiàn)哪種情況,，旅客們都只能滯留在飛機(jī)上,。 ????光等還好說，要知道飛機(jī)客艙里是既難看又難受,。當(dāng)時(shí),，由于好幾家航空公司宣布破產(chǎn)，大陸航空公司只顧擔(dān)心自己能否生存下去,，哪里還管得上美化乘坐環(huán)境呢,。機(jī)艙里的地毯臟兮兮的，活動(dòng)托架和座位破破爛爛,，頭頂上的行李倉有不少是用纏管道的膠帶粘了湊合合使用,。貝休恩知道后,，不得不下令公司的物資供應(yīng)部門停止發(fā)放膠帶。當(dāng)年合并時(shí),，大陸航空公司從其它公司接收過來的各類飛機(jī)的客艙設(shè)計(jì)和顏色搭配大相徑庭,。如果哪架內(nèi)部為藍(lán)色的飛機(jī)需要更換座椅，維修工人有時(shí)就從另外一架飛機(jī)上拆來褐色的座椅安上,。一位高級(jí)經(jīng)理當(dāng)時(shí)應(yīng)貝休恩之邀前去加盟,，他回想起自己頭一回坐大陸航空公司的航班飛往休斯頓的情景時(shí)說：“我坐的是頭等艙，舉目四顧,，大開眼界,。光座椅的顏色就有四種?！?/p> ????在員工方面,，從高級(jí)管理人員到行李員，個(gè)個(gè)情緒低落,。1984年至 1994年之間，公司總共換了十位首席執(zhí)行官,。主帥頻繁換人,，員工們也懶得去答理他們。一位 DC-10型飛駕駛員至今還記得當(dāng)時(shí)大家對(duì)任何一個(gè)新來的首席執(zhí)行官所抱的蔑視態(tài)度：“他們來的時(shí)候全都一手抓抓金色降落傘的開傘索,。他們一個(gè)勁兒地削減我們的工資,，開的時(shí)候腰里卻都揣揣好幾百萬?！?/p> ????1994年 10月,，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官羅伯特?弗格森（Robert Ferguson）辭職后，貝休恩繼任了這一職務(wù),。他很快就計(jì)算出,，僅僅因?yàn)轱w機(jī)晚點(diǎn)和取消航班，大陸航空公司每月就要虧損一大筆,，準(zhǔn)確地說是 600萬美元,，主要花費(fèi)在把滯留旅客送上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的航班或者送到旅店里。貝休恩宣布,，只要大陸航空公司哪個(gè)月能在準(zhǔn)點(diǎn)營(yíng)運(yùn)方面進(jìn)入全國(guó)前叁名,，他就把這 600萬美元中的一半分給除管理人員之外的全機(jī)職工，平均每人可得 65美元,。就在這事宣布后的第一個(gè)月里,，大陸航空公司即躍居全國(guó)第四，隨后兩個(gè)月便名列榜首了,。DC-10型飛機(jī)駕駛員湯姆?史密斯（Tom Smith）回憶說：“當(dāng)時(shí)我以為給獎(jiǎng)金的事只不過是說說而已,。”事實(shí)并非如此，貝休恩僅在 1995年就給了六次獎(jiǎng)金,。大陸航空公司以往的經(jīng)理們?cè)?jīng)向職工們?cè)S過無數(shù)次愿,，答應(yīng)給大家獎(jiǎng)金，可是大伙每次都是空手而歸,。這一回可大不一樣了,。為了確保這些獎(jiǎng)金能給人留下深刻的印象，貝休恩給每個(gè)人都單獨(dú)開一張支票,，并且走遍全國(guó)各地,，親自送到幾千個(gè)職工手里。 ????這筆 65美元的獎(jiǎng)金使職工的行為發(fā)生了巨大的變化,。貝休恩和其他高級(jí)經(jīng)理們津津樂道的一件事最能說明這一點(diǎn)：一輛送餐車靠上了一架客機(jī),，但發(fā)現(xiàn)少了十份盒飯。要是在過去,，空中服務(wù)員便會(huì)要求送餐車司機(jī)回去拿來補(bǔ)齊,，同時(shí)讓客機(jī)在登機(jī)口等上 40分鐘?？墒沁@一回,，這位重新煥發(fā)干勁的空中服務(wù)員只是告訴司機(jī)以后不要再弄錯(cuò)了，隨后便關(guān)上了艙門,?？蜋C(jī)準(zhǔn)時(shí)起飛了，短缺的盒飯?jiān)趺崔k呢,？貝休恩解釋道：“她在飛機(jī)上找到一群投資銀行家,，請(qǐng)他們免費(fèi)喝酒，盒飯也就省下了,?！?/p> ????貝休恩發(fā)起的企業(yè)文化革命并非全靠獎(jiǎng)金來支撐。他最初的改革措施之一是,，制定一套全面而簡(jiǎn)便易行的戰(zhàn)略,。幸運(yùn)的是，他請(qǐng)來一位名叫格雷格?布倫尼曼（Greg Brenneman）的年輕管理天才出任總裁兼營(yíng)運(yùn)主管,。此人當(dāng)年只有 33歲,，時(shí)任一家管理咨詢公司──貝恩公司（Bain& Co.）副總裁，為大陸航空公司提供咨詢服務(wù)也有一年多的時(shí)間了,。1994年底,，兩人到貝休恩在休斯頓的家中待了整整一個(gè)星期，他們足不出戶,，喝掉了一大堆紅葡萄酒,，制定出了公司的“騰飛計(jì)劃”,。 ????這項(xiàng)計(jì)劃共分四部分?！盀橛w”是指停飛那些不賺錢的航線,；在休斯頓、紐瓦克和克利夫蘭建立轉(zhuǎn)運(yùn)中心,；把公務(wù)乘客拉回來,。“向未來投資”是指出售非戰(zhàn)略性資產(chǎn),，進(jìn)行債務(wù)重組,。大陸航空公司在改善財(cái)務(wù)管理制度方面大有文章可做。公司在 1995年從加州一家銀行請(qǐng)來勞倫斯?凱爾納（Laurence Kellner）出任首席財(cái)務(wù)官,。他問秘書他的計(jì)算好在哪里,，答案卻是“我們不用計(jì)算?！钡谌糠纸凶觥皽?zhǔn)點(diǎn)可靠”,，即要求更好地保障準(zhǔn)點(diǎn)運(yùn)行，進(jìn)一步減少行李丟失現(xiàn)象,?！褒R心協(xié)力”則是指要消除大陸航空公司管理層和職工之間的摩擦和互不信任的現(xiàn)象。 ????盡管貝休恩言談粗獷,、熱情奔放，在他內(nèi)心深處顯然有個(gè)福音傳道士的靈魂,。每逢召開職工大會(huì),，他總是激情滿地宣講他的發(fā)展計(jì)劃，有如《圣經(jīng)》中的使徒摩西在頒布“十誡”那樣,。在公司的空中服務(wù)員培訓(xùn)中心,，砌入墻中的人造石板上刻刻上述四大原則。公司的年報(bào)圍繞這些原則而制定,，散發(fā)的宣傳材料和員工通訊也都以此為主題,。 ????在這四大原則中，“齊心協(xié)力”也許是最為重要,、最引人矚目的一條,。貝休恩在和職工交流、鼓舞士氣方面所花的時(shí)間之多,，令人驚詫,。每逢機(jī)組人員培訓(xùn)結(jié)業(yè)典禮他都去參加，而且每次都激動(dòng)地談起公司如何差一點(diǎn)兒就要倒閉,。他每月一次敞開辦公室大門,，無論是誰都可以進(jìn)去聊聊天,、發(fā)發(fā)牢騷。每逢星期五他都要錄制叁分鐘的講話,，報(bào)告公司一周來的重大事項(xiàng),，員工只要撥打 800電話就能聽到。他和布倫尼曼每年都要走訪幾次大型轉(zhuǎn)運(yùn)中心和票務(wù)中心,，向員工發(fā)表講話,。他對(duì)職工們的萬圣節(jié)化裝服飾品頭論足，在圣誕節(jié)向大伙散發(fā)糖果手杖,，甚至有一回還在午夜時(shí)分跑到休斯頓機(jī)場(chǎng),，去參加一位訂票員的生日聚會(huì)。 ????紐瓦克機(jī)場(chǎng)的一位行李部經(jīng)理說：“只要在公司工作兩個(gè)月以上的人都能一眼認(rèn)出戈登來,?！?/p> ????這么做的結(jié)果是，用紐瓦克機(jī)場(chǎng)一位行李部經(jīng)理的話說：“只要在公司工作兩個(gè)月以上的人都能一眼認(rèn)出戈登來,?！必愋荻鞔蟛酱┬杏诟鱾€(gè)機(jī)場(chǎng)的時(shí)候，公司職工都向他揮手致意,、直呼其名,。他的語言和幽默感像水手一樣粗俗有趣。有一次在鹽湖城坐滿訂票員的禮堂里,，說起倘若美利堅(jiān)航空公司（American）和達(dá)美航空公司（Delta）膽敢在紐瓦克和大陸航空公司抗?fàn)帟r(shí),，他竟然說起了臟話。頭一句是“操你媽,，”接接是“把它塞到粉紅屁股里,，”第叁句是“放臭屁?！贝蠡锫犃撕孟褚矟M不在乎,，因?yàn)樗淖黠L(fēng)就是這樣：口無遮攔、直來直往,。除此之外,，他有時(shí)候也很會(huì)逗樂，在飯桌上大講欲火上身的外籍軍團(tuán)士兵和一頭駱駝的故事供人解頤,。 ????考慮到和員工之間的閑談和交流不足以傳播他的計(jì)劃,，貝休恩要求每一位高級(jí)管理人員、中層經(jīng)理和基層干部都做宣傳工作,。要是這幫人煩了,，不想按照貝休恩的旨意宣講他的福音，那么會(huì)怎么樣呢,？他們要為此付出代價(jià)的,。每位職工到年底都會(huì)收到一份調(diào)查問卷,，要求大家針對(duì)宣傳“騰飛計(jì)劃”、尊重職工,、制定明確的工作目標(biāo)等內(nèi)容給頂頭上司排名次,。如果哪個(gè)頭頭得分很低，貝休恩就會(huì)扣掉他一部分年度獎(jiǎng)金,。 ????那么,，對(duì)于旅客來說，大陸航空公司職工的士氣提高意味味什么呢,？用行李部主任約翰?貝爾特（John Belt）的話來說,，首先是你的行李將和你抵達(dá)同一個(gè)機(jī)場(chǎng)。他解釋道：“如果職工方面出了什么問題,，往往首先表現(xiàn)在行李托運(yùn)上,。比如行李簽掉了，落在行李旁,，但是沒人撿起來再系上,。”在過去的四年里,，大陸航空公司在行李丟失現(xiàn)象最少這方面處于同行業(yè)第二,。碰上乘客多的時(shí)候，檢票員們便會(huì)登上客機(jī),，協(xié)助旅客迅速安頓下來,，而在從前她們絕不會(huì)多此一舉的。售票員主動(dòng)把?？桶才诺筋^等艙,，用不不等他們提出要求才這樣做。就連飛機(jī)駕駛員們也規(guī)矩多了,。有位駕駛員解釋道：“我們實(shí)行的是計(jì)時(shí)工資制，從艙門關(guān)上開始計(jì)算,，到艙門打開后為止,。假如我們不開心，完全可以慢慢地飛,，慢慢地滑行,，晚一點(diǎn)打開登機(jī)口?！?/p> ????公司為員工配備了更先進(jìn)的設(shè)備,，這樣一方面提高了員工的士氣，另一方面有助于改善業(yè)務(wù)水平,。從 1995年起,，大陸航空公司逐步賣掉了所有的空客 A300型飛,。由于這類型的機(jī)械問題太多，人們給它起了個(gè)外號(hào),，叫做“Airbus 360”,，意思是它們滑行到跑道盡頭后便得掉頭返回，因?yàn)榭傆心膫€(gè)地方需要修理,。貝休恩在休斯頓的洲際機(jī)場(chǎng)上新蓋了一座零配件倉庫,，以取代五英里外的舊庫房。維修經(jīng)理達(dá)內(nèi)爾?米勒（Darrell Miller）說,，這使取到一個(gè)零件所需的時(shí)間從 90分鐘減少到了十分鐘,。以前的行李簽是用紙和塑料做的，經(jīng)常會(huì)脫落,。如今采用了一種纖維和塑料混紡的特殊材料,，貼上去結(jié)實(shí)多了。對(duì)了,，另外,，首席財(cái)務(wù)官凱爾納也配備了計(jì)算機(jī)。 ????新的設(shè)備設(shè)施,、重新設(shè)計(jì)的崗位制度,、高昂的員工士氣叁者合一，收效顯著,，這尤其表現(xiàn)在紐瓦克機(jī)場(chǎng)的滑行道上,。該機(jī)場(chǎng)場(chǎng)地狹窄，出入不暢,，數(shù)以百計(jì)的客機(jī)爭(zhēng)奪為數(shù)不多的登機(jī)口,，特別是在國(guó)際空港一側(cè)。一年以前,，大陸航空公司一直不得不這樣做：把下完旅客的飛機(jī)拖離登機(jī)口,，牽引到兩英里以外的地方停泊，到時(shí)候再把它們拖回來,。實(shí)際上,，做起來可不像說起來那么簡(jiǎn)單。舷梯地勤人員先得把旅客棧橋卸開,，再由牽引車駕駛員把沉重的牽引桿掛到飛機(jī)的前輪拖鉤上,，然后小心翼翼地將飛機(jī)往后拖。兩位經(jīng)過專門培訓(xùn)的機(jī)械師必須把飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)動(dòng)起來,，然后慢慢地把飛機(jī)開到停機(jī)地點(diǎn),。這叁組人中若有一組因其它事情忙得騰不出手來，這架飛機(jī)就動(dòng)彈不得,。事實(shí)上經(jīng)常如此,。那家擁有國(guó)際候機(jī)樓的公司規(guī)定,，每架客機(jī)必須在一小時(shí)之內(nèi)完成旅客下機(jī)、清場(chǎng)和撤出等工作,，超過規(guī)定時(shí)間就罰款,。那時(shí)候，大陸航空公司因未能按時(shí)做到,，每月罰款高達(dá)六萬美元,。 ????大陸航空公司解決這一問題的辦法是：出資 320萬美元買了六臺(tái)超級(jí)牽引車，這種車底盤低,、輪子大,，巨大的液壓鏟斗可以把 DC-10型客的前起落架整個(gè)地兜起來，然后以每小時(shí) 25英里的速度把飛機(jī)從滑行道上拖走,。公司對(duì)超級(jí)牽引車的駕駛員進(jìn)行了培訓(xùn),，把他們配成兩人一組的“飛機(jī)牽引小組”，以取代原有的舷梯地勤人員和機(jī)械師,。同樣重要的是,，牽引車上配置了無線電話，使小組人員可以機(jī)場(chǎng)控制塔保持聯(lián)系,。這樣一來,，大陸航空公司的罰款下降了 90%。 ????牽引車駕駛員弗雷德?克爾（Fred Kull）一邊從他的超級(jí)牽引車中望望窗外一邊說：“我干這一行已經(jīng)有 13年了,，覺得眼下這種做法最好,。工作更艱巨，但也更令人滿意,。我高興,，我老婆高興，孩子們也高興,?！彼患易痈吲d了，這對(duì)旅客有什么好處呢,？“當(dāng)我要把一架飛機(jī)從登機(jī)口拖走時(shí),，先得聽聽控制塔怎么說。如果聽說大陸航空公司有一架客機(jī)要降落,，朝我這邊開過來，我就等等讓它先過去,。否則它就得在滑行道上停上一刻鐘,，等我把手頭這架飛機(jī)拖走?！蹦敲?，假如克爾不高興呢,？“飛機(jī)一掛好我就把它拖開，”他說道,，眼睛中閃出一絲狡詐的神色,。“我能辦得到,，但我不會(huì)那么做,。” ????貝休恩是個(gè)恃才傲物,、桀驁不馴的家伙（他能駕駕自己的保時(shí)捷跑車,，以 170英里的時(shí)速在休斯頓的收費(fèi)公路上飛馳），卻又十分在意各地的下屬保持統(tǒng)一的服務(wù)水平,。上個(gè)月,，他在公司一個(gè)常客候機(jī)廳里發(fā)現(xiàn)咖啡杯是白色的,，而非統(tǒng)一的藍(lán)色,。服務(wù)員解釋說，新買的咖啡需要用大一點(diǎn)的杯子才能配套,，貝休恩卻要他們調(diào)整咖啡,，仍然用藍(lán)色的杯子。他說這可不是管得太細(xì),，“我不想在候機(jī)廳里用另外一種咖啡杯,。我要求凡事都步調(diào)一致。這些雇員想把工作做得更好,。但有時(shí)只是變了樣子,，并非更好?！必?fù)責(zé)公司公關(guān)事務(wù)的副總裁內(nèi)德?沃克（Ned Walker）說,，這次“咖啡杯事件”如今成了貝休恩強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)一致的經(jīng)典例子。 ????貝休恩面臨幾項(xiàng)艱巨的任務(wù),。一是要讓克爾那樣的員工永遠(yuǎn)說“我不會(huì)那么做,。”從某些方面來看,，大陸航空公司的業(yè)績(jī)近來有些下滑：1998年,，它在準(zhǔn)點(diǎn)方面全國(guó)排名屬于中等水平，1999年也好不了多少,。貝休恩認(rèn)為是天氣的緣故,，同時(shí)又指出，公司在紐瓦克的轉(zhuǎn)運(yùn)中心所面臨的空中管制問題是全美最糟的。大陸航空公司的?？退坪鯇?duì)此沒太當(dāng)回事兒,。最近參加主持鮑爾調(diào)研公司（J. D. Power）對(duì)民航旅客調(diào)查的邁克爾?泰勒（Michael Tylor）說，在十個(gè)服務(wù)類別的調(diào)查內(nèi)容中,，大陸航空公司在其中六項(xiàng)名列第一,，并且拿了長(zhǎng)途飛行航班的綜合服務(wù)第一名。 ????貝休恩面臨的另一個(gè),，也是更加艱巨的任務(wù)是,，要讓公司新招來的員工高興。老職工大都挺知足的,，因?yàn)樗麄冎廊缃褚葟那皬?qiáng)多了,。故此，貝休恩特別注意新來的人,。例如,，為了表明對(duì)空中服務(wù)員十分重視，貝休恩或另一位高級(jí)經(jīng)理會(huì)在每一名應(yīng)聘者的最后面試時(shí)到場(chǎng)旁聽,。 ????記者問起貝休恩,，在他退休之后，大陸航空公司還能一路風(fēng)光下去嗎,？貝休恩說肯定能行,。“在公司里起作用的不是貝休恩一個(gè)人,，而是一換別人也能運(yùn)用的程序,。”如今,，達(dá)美航空公司也經(jīng)常一次邀請(qǐng)幾十名職工同首席執(zhí)行官及其他高級(jí)管理人員對(duì)話,。環(huán)球航空公司（TWA）多年來一直是美國(guó)最差的航空公司之一，如今也每月向職工支付 100美元,，作為準(zhǔn)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的獎(jiǎng)金,。在鮑爾調(diào)研公司的調(diào)查中，環(huán)球差一點(diǎn)兒擊敗大陸而成為最佳的航空公司,。 ????貝休恩的管理方式能否沿用下去,，過不了幾年就會(huì)經(jīng)受一次重大考驗(yàn)。具有諷刺意味的是,，大陸航空公司的業(yè)主居然是西北航空公司（Northwest Airlines）,。就在去年冬天，西北航空公司把一架載著 198名乘客的飛機(jī)扔在底特律機(jī)場(chǎng)的跑道上,，在風(fēng)雪中停了八個(gè)小時(shí),，公司也因此臭名遠(yuǎn)揚(yáng),。事實(shí)上，西北航空公司在底特律機(jī)場(chǎng)的服務(wù)實(shí)在太糟糕了,，以致通用汽車（General Motors）和戴姆勒－克萊斯勒（DaimlerChrysler）兩家公司開始把業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)給新成立的普羅航空公司（Pro Air）。一年前,，西北航空公司從一名私人投資者手里買下了大陸航空公司,，如今它雖說僅僅擁有大陸航空公司 14%的普通股，但卻控制制 51%有表決權(quán)的股份,。西北航空公司同意先讓它和大陸航空公司各自為政,，單獨(dú)經(jīng)營(yíng)五至六年。倘若兩家合并,，誰的企業(yè)文化會(huì)占上風(fēng),？各地的常客理應(yīng)為此而祈禱：讓西北航空公司歸順貝休恩的管理體系,，而不是反其道而行之,。 ????譯者：常玉田 相關(guān)稿件
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