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通用電氣在亞洲站穩(wěn)了腳跟
????作者：吉姆·羅沃（Jim Rohwer） ????這家全球最受贊賞的公司已在亞洲經(jīng)營了 100 年,，但是公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇認(rèn)為這只不過是一個開端。如今,，他正把在歐美應(yīng)用的價值觀念注入到在亞洲的經(jīng)營活動之中,，而且顯然已經(jīng)開始奏效：亞洲──成了通用電氣公司增長最快的市場。 ????去年六月一個炎熱的上午,，通用電氣公司在中國的近 20 個企業(yè)的首席執(zhí)行官聚集在北京一間沒有窗戶的會議室里,，召開內(nèi)部會議，像這樣的會議每年要舉行三次,。每位首席執(zhí)行官都對過去的業(yè)務(wù)情況做了簡要的匯報,。他們聽到了很多消息：通用電氣剛剛在上海設(shè)立了研究開發(fā)中心（R&D）；中國的航空公司又要訂購若干架飛機（以及通用電氣公司的飛機引擎）,；塑料和醫(yī)療系統(tǒng)部門的銷售額新近又有了大幅增長,；通過幫助中國供應(yīng)商上網(wǎng)，通用電氣公司節(jié)約了大筆資金等等,。他們的討論夾雜著公司的行話,，如“CTQ”（對質(zhì)量起關(guān)鍵作用的因素）、“六個西格瑪”,，非常熱烈,。這種氛圍如此熟悉，以致讓你感到似乎正置身于通用電氣全球王國中的任意一處,，直到你環(huán)視整個房間,，才會意識到只有兩位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不是亞洲人，而所有亞洲人中除了一位印度人以外全是華人,，他們有的來自中國大陸,，有的來自中國臺灣或是中國香港,。 ????會議討論了許多通用電氣在過去三年中率先在亞洲所做的嘗試，以及公司本身的情況,。通用電氣連續(xù)三年位列全球最受贊賞公司的榜首,，目前公司正傾全力創(chuàng)建一家真正意義上的全球企業(yè)。通用電氣的做法是：采納一種全球企業(yè)文化,，把它移植到形態(tài)各異的地區(qū)土壤中,，然后通過培養(yǎng)本地人才使這種文化適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況。 ????過去十年里,，這一做法為通用電氣在歐洲的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了奇跡,。公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）接手了當(dāng)?shù)匾慌芾硭缮⒌牟块T，并將他們轉(zhuǎn)變成為了一顆顆耀眼的巨星,。如今,，韋爾奇希望在亞洲重現(xiàn)當(dāng)日的輝煌。到目前為止,，他對所看到的情況感到滿意,。公司在亞洲的營業(yè)額以高于其他地區(qū)一倍的速度增長，而且亞洲的業(yè)務(wù)通?？梢再嵢∠喈?dāng)可觀的利潤,。通用電氣的魔法甚至在日本也靈驗了，盡管日本經(jīng)濟仍然不景氣,，但它卻成為公司中業(yè)務(wù)增長最快的一個國家市場,。 ????通用電氣成功的最大秘訣也許是“亞洲”這個詞對它來說幾乎沒有任何意義，盡管這點聽上去不可思議,。通用電氣最后一任亞洲業(yè)務(wù)總管于 1999 年離開,，此后一直無人接任。韋爾奇道：“不再任用亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人的原因是我們已經(jīng)在每個國家都積聚了人才,。讓某個人負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)是近乎荒唐的,。我是說，你怎么管得了一個如此廣袤的地區(qū),？你能做到的只能是讓大家成天坐著飛機跑來跑去,。” ????通用電氣公司在亞洲的組織結(jié)構(gòu)不按地理劃分,，而是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要決定的,。印度的塑料公司向荷蘭匯報，印度的醫(yī)療系統(tǒng)公司則向駐東京的亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人匯報工作,。一些國家（主要是日本和中國）有國家負(fù)責(zé)人,，但他對某個具體行業(yè)并不負(fù)責(zé)。而在另外一些國家（如印度和印尼）,，某項業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人同時兼任國家負(fù)責(zé)人之職,。 ????韋爾奇也不認(rèn)為他有什么亞洲戰(zhàn)略,。韋爾奇在通用電氣設(shè)在康涅狄格州費爾菲爾德的公司總部里接受了采訪，他直言不諱地道：“沒有,，根本沒有什么亞洲戰(zhàn)略,。我們在亞洲只有為每個業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略。我們的做法是按具體業(yè)務(wù)辦事,。通用電氣公司并沒有中國戰(zhàn)略,，但是醫(yī)療系統(tǒng)有中國戰(zhàn)略，塑料部門有中國戰(zhàn)略,，飛機引擎部門也有中國戰(zhàn)略,。在很多方面我們是各個業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的集合?！?/p> ????韋爾奇的主要副手丹尼斯·達(dá)默曼（Dennis Dammerman）補充說,，盡管通用電氣明白在亞洲做生意非常重要，“但是我們從不花費大量時間按照地理區(qū)域來增加部門數(shù)目,。”韋爾奇對此的解釋是：“我沒有一個具體的數(shù)字向你顯示亞洲在通用電氣中將占百分之 x 或者百分之 y,，因為這些數(shù)字根本不能說明任何問題,。它該是多少就是多少，完全取決于我們員工的努力,。我們希望盡快發(fā)展亞洲業(yè)務(wù),，但這有賴于大批量的投入。我們是一個業(yè)務(wù)多元化的公司,，我不相信｀我們將在這兒投入 25%,，那兒 30%，那兒 20%＇的理論,?！?/p> ????鑒于亞洲幅員遼闊，復(fù)雜多樣,，本地化的路子頗具吸引力,。就通用電氣公司而言，這也是由其在全世界經(jīng)營的方式所決定的,。1999 年,，通用電氣的銷售額達(dá)到 1,110 億美元（排名全球第五位），利潤 107 億美元（居全球第一位）,，經(jīng)營近 20 個主要行業(yè),。（通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)經(jīng)營的行業(yè)進(jìn)一步細(xì)分為 28 個。）當(dāng)涉及下面一些問題時,，公司是高度集權(quán)的：核心價值,；財務(wù)目標(biāo),；員工的評核、升遷和辭退（這些不論在何處都是最嚴(yán)格,、最傷神的程序步驟）,；以及韋爾奇在過去 15 年里的一些“首創(chuàng)想法”。這些想法包括 80 年代提出的全球化,，1995 年提出的變單個產(chǎn)品為產(chǎn)品加服務(wù),，1996 年提出的六個西格瑪質(zhì)量控制計劃以及自 1999 年以來開始實施的電子商務(wù)。在這些問題上,，每個人都要隨著通用電氣總部的旋律亦步亦趨,，否則后果自負(fù)。 ????通用電氣公司一直都在努力讓這套全球模式的標(biāo)準(zhǔn),、方法和原則與當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況相吻合,。為了做到這一點，公司推行了大量的培訓(xùn)計劃和整合指導(dǎo)原則,，并把它們公布在網(wǎng)上供所有人閱讀,，公司還時常就環(huán)境保護(hù)及安全問題展開討論。公司希望所有當(dāng)?shù)氐墓芾碚叨及凑者@些全球化的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營業(yè)務(wù),。韋爾奇說：“這些核心價值是不容打折扣的,。” ????然而,，說到通用電氣的精髓,，它們的作用不僅僅是一套套管理工具。韋爾奇解釋說：“每當(dāng)人們一遍又一遍地向我問起,，｀你是如何把通用電氣的價值觀移植到別處的,？＇我就告訴他們，我們之所以能做到這一點,，是因為它們本身都是極簡單的價值觀,。那就是人的尊嚴(yán)和發(fā)言權(quán)。我們的管理人員所要做的就是讓每一個人舉起手來,，發(fā)表他們的見解,。如果人們有了發(fā)言權(quán)并能對某件事情發(fā)表看法，他們就會尊重并喜歡這一權(quán)利,。目前,，員工在北京所享有的這種尊嚴(yán)和發(fā)言權(quán)也許和匹茲堡略有不同。但這其實就是,，你在當(dāng)?shù)氐奈幕諊邢Ｍ麆e人如何對待你,，你就該如何對待別人。” ????把握機遇 ????有機遇便設(shè)法擴張是通用電氣公司的本能反應(yīng),。凡是瀏覽過通用電氣公司 1997 年年度報告的人對此都不會感到奇怪,，在報告中韋爾奇這樣寫道：“在亞洲發(fā)展和壯大的勢頭是不可逆轉(zhuǎn)的，”他還說,，亞洲的金融危機為通用電氣提供了絕好的機遇,。韋爾奇以前就遇見過類似的情況：80 年代末期美國發(fā)生信貸危機時，通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)大量投資房地產(chǎn)項目,。1995 年拉丁美洲的比索大幅貶值,，通用電氣公司卻達(dá)成不少交易。而在亞洲,，自從 1997-98 年的危機發(fā)生之后,，通用電氣的發(fā)展勢頭銳不可擋。 ????通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)走在公司發(fā)展的前列,，金融服務(wù)集團(tuán)是公司中一個龐大的金融服務(wù)部門,，經(jīng)營保險、租賃和貸款業(yè)務(wù),。通用金融服務(wù)集團(tuán)的營業(yè)額幾乎占全公司總營業(yè)額的一半,。1995 年該部門在日本的資產(chǎn)只有十億美元。但是,，1997 年以后該集團(tuán)進(jìn)行了一系列的大規(guī)模收購,，部門的資產(chǎn)到今年年底有望達(dá)到 400 億美元，占該部門全球資產(chǎn)的 10%,。90 年代初期該集團(tuán)曾大舉進(jìn)入歐洲，而今天集團(tuán)在日本的發(fā)展速度是當(dāng)時進(jìn)軍歐洲的兩倍,。 ????通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)的總部設(shè)在康涅狄格州的斯坦福,，其負(fù)責(zé)人是丹尼斯·內(nèi)登（Denis Nayden），他說 90 年代初公司在亞洲的戰(zhàn)略是牢牢的站穩(wěn)腳跟,，以便了解在亞洲市場上所發(fā)生的一切,，而后靜觀其發(fā)展。例如在泰國,，金融服務(wù)集團(tuán) 1993 年涉足當(dāng)?shù)厥袌鰰r,，只是專營汽車融資業(yè)務(wù)，規(guī)模很小,。1997 年 7 月泰銖大幅貶值,，金融服務(wù)集團(tuán)駐泰國辦事處的負(fù)責(zé)人邁克·諾爾博姆（Mark Norbom）感到機會來了：他要收購處于不景氣狀態(tài)的汽車貸款業(yè)務(wù)。 ????韋爾奇將這起特殊的交易看作是通用電氣公司的企業(yè)文化如何讓所有員工均能發(fā)表建議的范例,。這位首席執(zhí)行官回憶起金融服務(wù)集團(tuán)召開董事局會議前的那一夜,，他在家中翻閱投資建議書，看到諾爾博姆寫下的一份備忘錄,?！拔彝拮哟诩依?，投資建議書攤在我的腿上，我翻閱著建議書說,，你瞧這筆生意,。這個家伙，這個瘋子,，他想讓我們在汽車業(yè)投入十個億,。我說，明天我要將他這件事公之于眾,?！?/p> ????但是據(jù)韋爾奇說，諾爾博姆進(jìn)來后所發(fā)表的講演令人心悅誠服,。他的請求充滿激情,，同時又合情合理，他爭辯道,，泰國根本沒有汽車生產(chǎn)商,。他解釋了人們?yōu)槭裁丛敢馇鍍斮J款（他們想擁有自己的汽車），為什么這是一筆賺錢的生意,。只用了45 分鐘,，他便讓韋爾奇和董事會成員們回心轉(zhuǎn)意了。 ????韋爾奇道：“我們便押上了賭注,。事實是這樣的：這個家伙從曼谷飛來,，他在當(dāng)?shù)毓ぷ鳎C明了自己有理由,。這是解釋通用電氣如何運作的完美范例,。我們都給他說服了。如果開會前五分鐘你問我,，我會說,，｀走開吧。這是什么東西,，你簡直發(fā)瘋了,，可是他的表現(xiàn)真棒，你會喜歡他這樣做,，因為你知道他敢迎難而上,。” ????諾爾博姆在泰國增聘了 1,200名員工,，金融服務(wù)集團(tuán)在當(dāng)?shù)氐馁Y產(chǎn)由幾乎為零,，陡然間增長至十億美元。諾爾博姆因而獲得提升，調(diào)去了日本,。 ????內(nèi)登說,，對收購泰國汽車貸款業(yè)務(wù)之類的事情作出決定時，他對亞洲的局勢感到“既充滿信心,，又焦慮不安”,。無論焦慮與否，金融服務(wù)集團(tuán)絲毫沒有畏縮不前──中國市場除外,，公司在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)僅僅是飛機租賃而已,，而且決定等待時機，直到中國的金融系統(tǒng)有所改善,。 ????普拉莫德·巴辛（Pramod Bhasin）負(fù)責(zé)金融服務(wù)集團(tuán)在日本以外的亞洲業(yè)務(wù),，其辦公地點設(shè)在德里，巴辛使得該部門在印度的資產(chǎn)增長至十億美元,，其中商業(yè)貸款和消費貸款各占一半,，他還想乘印度保險業(yè)市場開放之機進(jìn)行兼并與收購。當(dāng)韓國出售不良資產(chǎn)時,，金融服務(wù)集團(tuán)也購進(jìn)了 一定的數(shù)量,。內(nèi)登說，就整個亞洲而 言,，該部門的發(fā)展前景比世界任何一 處地區(qū)都更好,，“年增長率至少在 15% 至 20%”。 ????讓兼并的企業(yè)有錢賺 ????通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)在亞洲的精英絕大多數(shù)是在日本培訓(xùn)出來的,。對此的最好解釋便是：日本的個人金融資產(chǎn)達(dá)12 萬億美元（占亞洲總量的80%）,；日本是世界上最大的人壽保險市場；日本的人口老齡化速度居世界第一,；其金融系統(tǒng)還處于初級階段,，而且其國內(nèi)競爭者實力薄弱，因此對金融服務(wù)集團(tuán)而言,，日本是一個理想的國度。1997年以前,，金融服務(wù)集團(tuán)被迫在當(dāng)?shù)匕资制鸺?，因為日本人根本就沒有被收購的想法。但是當(dāng)銀行和保險企業(yè)一一垮臺,，金融服務(wù)集團(tuán)便以迅雷不及掩耳的速度完成了四起并購：一家人壽保險公司,，一家消費金融公司和兩家租賃公司，而且目前正在進(jìn)行談判,，要收購一家名為“生活”的消費者融資公司,，一旦談成，金融服務(wù)集團(tuán)在日本的消費者融資業(yè)務(wù)規(guī)模將擴大差不多一倍。 ????通用電氣公司的拿手好戲是收購企業(yè),，然后讓它迅速融入通用電氣的企業(yè)文化之中,。金融服務(wù)集團(tuán)的態(tài)度是根本沒有哪一起兼并是平等進(jìn)行的，兼并就是收購,。如果不想有所改變,，就不要被收購。金融服務(wù)集團(tuán)在1998年收購日本一家已停業(yè)的相互人壽保險公司──東邦公司,，便是個好例子,。羅恩·鮑德溫（Rone Baldwin）來自美國，他曾管理金融服務(wù)集團(tuán)在日本分部,，他受命負(fù)責(zé)把新公司融入通用電氣的體系中,。他很快將這家公司的賬目改成了通用電氣公司全球統(tǒng)一的格式，然后從人事變動著手,，進(jìn)行改革,。例如，他擯棄了東邦公司論資排輩的古板制度,，一些年過花甲的老員工憤然離去,，但雄心勃勃的年輕員工卻笑逐顏開。鮑德溫還十分注意將重點放在當(dāng)?shù)?。他說公司的7,000名員工中只有十個是外國人,，而且所有人（包括他自己）都在忙于拼命工作，爭取升遷,。這是件好事,，因為通用電氣仍在尋找其他的收購機會。通用電氣期望,，在未來幾年里日本市場能夠在其全球人壽保險業(yè)務(wù)中占到25% 的份額,。 ????培育創(chuàng)造力 ????在通用電氣，絕妙的想法總是迸發(fā)自工作的第一線,。公司在日本的消費金融業(yè)務(wù)最能說明這一點,。全球消費金融業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人戴夫·尼森（Dave Nissen）道，由于出現(xiàn)了一些極具創(chuàng)新意義的新產(chǎn)品和新服務(wù),，在日本所獲取的利潤幾乎與整個歐洲的利潤一樣多,。通用電氣的自動貸款機便是一個很好的例證。負(fù)責(zé)日本消費金融業(yè)務(wù)的山川丈人說,，公司一共有1,000臺自動貸款機,，顧客可以在一個小亭子里把文件和信用資料輸入到自動貸機中。數(shù)分鐘之內(nèi),，自動貸款機便會發(fā)出一張卡,，顧客持此卡就可以在15,000 臺受理通用電氣借款卡業(yè)務(wù)的自動提款機上提取現(xiàn)金,。1996年，通用電氣的日本顧客中有 70% 的人通過人工服務(wù)得到貸款,，30%的顧客通過自動貸款機獲得貸款,，而時至今日，這個比例卻倒轉(zhuǎn)過來,，這對通用電氣十分有利,，因為使用機器可以將成本降低一半。不過,，這還僅僅是個開始,。今年四月，該消費者融資部門推出了申請貸款的移動電話網(wǎng)絡(luò)版,，顧客可以使用移動電話申請貸款,。 ????但是，通用電氣在日本的故事并不全是有關(guān)金融服務(wù)集團(tuán)的,。通用電氣在日本經(jīng)營了一個世紀(jì),，在當(dāng)?shù)氐乃薪?jīng)營領(lǐng)域中共有員工17,000 人。日本的營業(yè)額總共占全球營業(yè)額的 6%,。杰伊·拉平（Jay Lapin）以前在美國做律師,，現(xiàn)在擔(dān)任通用電氣在日本的負(fù)責(zé)人。他說這個數(shù)字還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,。盡管他不負(fù)責(zé)某項具體業(yè)務(wù),，但是，他努力與各分部門在美國的負(fù)責(zé)人推動各種業(yè)務(wù)和新思路,。他正在一步步獲得成功,。從1997 年開始，日本一直是通用電氣營業(yè)額和利潤增長最快的國家市場,。 ????全球化生產(chǎn),，地區(qū)性銷售 ????通用電氣最有力的全球性武器之一被稱作跨界調(diào)配。這是管理學(xué)上的行話,，意思是最大效率地使用人力,、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)品，從而強化在其他國家的各項業(yè)務(wù),。對于通用電氣在日本以及其他亞洲國家的經(jīng)營來說,，這種方法尤為重要，因為亞洲的工業(yè)制品消耗量非常大,，而且從全球角度來看，其工業(yè)制品的生產(chǎn)量更加驚人,。這種方法在許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域里已清楚展示,，醫(yī)療設(shè)備便是其中之一,。 ????通用電氣公司醫(yī)療系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人是杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）（他已被任命為杰克·韋爾奇明年四月退休后的接班人），該部門的總部在密爾沃基,。伊梅爾特每年都要來亞洲四五次,，這已經(jīng)成為他的習(xí)慣。他說醫(yī)療業(yè)務(wù)包含兩個方面──產(chǎn)品的全球性和市場的地區(qū)性,，兩個方面需要結(jié)合在一起,，業(yè)務(wù)才能繁榮發(fā)展。哪個地區(qū)能夠提供合適的工程人才以及最優(yōu)惠的基礎(chǔ)成本,，通用電氣便在該地區(qū)生產(chǎn)機器──這通常也就意味著市場,，因為當(dāng)?shù)貙@種機器的需求量最大，競爭也最為激烈,。例如,，全球最先進(jìn)的機器產(chǎn)自美國，而美國對尖端醫(yī)療設(shè)備的需求量也最大,，因為它在醫(yī)療保健方面的花費最多,。日本趨向于中等水平，它偏愛小型,、高質(zhì)量的機器,。而中國則是生產(chǎn)低擋技術(shù)產(chǎn)品的中心，諸如計算機輔助斷層掃描儀（CAT）,。通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)在亞洲總共設(shè)有八家工廠,，日本、韓國各一家,，印度,、中國各有三家。所有工廠的產(chǎn)品同時行銷國內(nèi)外,。但是,，公司在銷售和服務(wù)方面都需要有地區(qū)眼光。正如藤森吉秋所解釋的那樣：“你必須有大量的爆米花攤子才行,?！碧偕镓?fù)責(zé)管理醫(yī)療系統(tǒng)在亞洲（除東京以外）的業(yè)務(wù)。 ????現(xiàn)在,，通用電氣公司在亞洲的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)營業(yè)額已達(dá) 15 億美元（幾乎是通用電氣全球營業(yè)額的20%）,。藤森吉秋預(yù)計，該營業(yè)額在今后的五年里將上漲至 40 億美元（這將是通用電氣全球銷售額的30%）,。中國的增長速度最快,，目前它已經(jīng)是通用電氣全球醫(yī)療設(shè)備的第三大國家市場（排在美國、日本之后,，德國之前）,。按照眼下的發(fā)展速度,，中國將在不到四年的時間里取代日本，上升至第二位,。陳治來自中國大陸,，他在北京管理通用電氣的中國業(yè)務(wù)（公司在北京開辦了兩家工廠）。他像韋爾奇所說的那樣,，“待在匹茲堡和待在北京同樣習(xí)慣”,。正如陳治所說，中國是世界上最經(jīng)濟的低擋CAT設(shè)備的生產(chǎn)基地,，其生產(chǎn)能力巨大,。去年中國生產(chǎn)了價值三億美元的設(shè)備，其中有三分之一出口國外,。中國還是個復(fù)雜的,、多樣化的市場。陳治指出,，中國有六萬家國有醫(yī)院,，其中絕大部分都有購買通用電氣在中國所生產(chǎn)的低擋診斷設(shè)備的預(yù)算。不過,，除了國有醫(yī)院外,，在中國的大城市還有私人醫(yī)院和診所（通用電氣公司在中國銷售量的三分之二來自這些大城市）。這些私人醫(yī)院和診所也購買通用電氣在美國和日本生產(chǎn)的高檔產(chǎn)品,。 ????韋爾奇道：“讓整個企業(yè)的思想全球化才是真正的挑戰(zhàn),。除非企業(yè)真正能掌握其他地區(qū)的人才，否則它的麻煩可就大了,。我認(rèn)為你只有讓人才全球化,，才能真正將公司全球化?！?/p> ????讓外籍員工回家 ????想在中國這樣的市場中摸索出一條經(jīng)營之道需要有當(dāng)?shù)氐闹R,。為了達(dá)到這個目標(biāo)，通用電氣希望將它在亞洲的西方外籍員工人數(shù)削減至最低數(shù)量,。韋爾奇道：“外籍人員是一個支柱,，但它卻無法為真正的全球機遇提供幫助?！蓖ㄓ秒姎夤驹谶@方面業(yè)已取得了進(jìn)展,。例如，陳治手下有28 個人,，其中 15人來自中國大陸,，其余分別來自中國臺灣、香港,、新加坡和馬來西亞,。所有雇員會時不時地輪流離開中國,，到美國或者其他地方旅行。韋爾奇估計,，過去兩年里通用電氣公司幾乎將其派駐海外的所有美國人中的一半送回美國。他說：“這正是全球化所帶來的裨益,?！?/p> ????在像中國這樣競爭激烈的市場中，諸如陳治這樣的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T顯得尤為重要,。韋爾奇道：“20年來我常常訪問中國,，每次我去那兒都會笑自己上一次到訪時的孤陋寡聞。每一次到中國我都認(rèn)為學(xué)到了不少東西,。下一次再去才知道并沒了解多少,。中國是如此廣大、復(fù)雜,，要想了解它實在很困難,。我不知道答案是什么，我真的不知道,。也許這就是我要退休的原因,。自有人會去了解它的?！蓖ㄓ秒姎庠谥袊]有虧損太多,，對此韋爾奇感到心滿意足。 ????從歷史上看,，官僚主義和腐敗現(xiàn)象使得跨國公司在中國開展業(yè)務(wù)異常艱難,。有時這也無關(guān)緊要。例如,，像醫(yī)療設(shè)備,、飛機發(fā)動機和塑料這樣的技術(shù)領(lǐng)域大都可以擺脫官僚主義的困擾。但是通用電氣的CNBC廣播公司,、機車（中國市場的競爭環(huán)境比較規(guī)范,，而且競爭并不激烈）、照明設(shè)備（假冒產(chǎn)品和地方保護(hù)主義盛行）就沒有那么幸運了,，還有金融部門,。推銷家用電器產(chǎn)品更沒有意義，同在日本一樣,，美國式電冰箱對絕大部分中國家庭來說實在是太大了,。 ????但是，前景看起來更加光明,。通用電氣在中國的營業(yè)額將近 20 億美元,，到 2005年這一數(shù)字可能增長兩倍,。而且某些行業(yè)還正在蓬勃發(fā)展，最值得一提的便是塑料行業(yè),。在過去的三年里,，該行業(yè)年年都以200% 的速度增長。加里·羅杰斯（Gary Rogers）在馬薩諸塞州負(fù)責(zé)管理全球范圍的塑料業(yè)務(wù),，他認(rèn)為,，三年之內(nèi)僅僅中國市場的塑料業(yè)務(wù)就將超過整個歐洲，成為亞洲市場中份額最大的市場,。原因很簡單：全世界絕大部分的電子器具都在中國組裝制造,，而所有計算機的機箱和DVD 播放機都要用到塑料。 ????善用網(wǎng)絡(luò) ????孫禮達(dá)（Steve Schreider）在香港管理中國的塑料業(yè)務(wù),，去年在上海舉行的《財富》雜志全球論壇上,，韋爾奇因為他沒能及時在上海開辦一家塑料工廠而不指名對他斥責(zé)，這使得孫禮達(dá)在通用電氣公司內(nèi)部的聲名受損,。在向聽眾發(fā)表講演時,，韋爾奇道：“一年前我來上海時這座國際會議中心甚至還無跡可尋。你只是修建一家塑料生產(chǎn)廠,，這15個月的時間你用去干什么了,？”（猜猜結(jié)果怎樣？孫禮達(dá)在上海及時建好了新工廠,，等待韋爾奇今年九月底前去剪彩,。）孫禮達(dá)在中國的兩家工廠向佳能公司這樣的客戶供應(yīng)塑料零配件，幫助它們在中國生產(chǎn)照相機和其他影像器材,。 ????真正為塑料行業(yè)在中國向前發(fā)展助一臂之力的是互聯(lián)網(wǎng)──大吃一驚吧,。通用電氣的電子商務(wù)系統(tǒng)于今年一月份啟用，在短短六個月的時間里網(wǎng)上訂購塑料產(chǎn)品的定單已占15%,。當(dāng)然,，此舉大大節(jié)約了資金，但是,，孫禮達(dá)道,，互聯(lián)網(wǎng)給通用電氣及其客戶所帶來的靈活性更加重要?？蛻艨梢栽诋a(chǎn)品設(shè)計階段就加入自己的具體要求,，針對客戶想得到的產(chǎn)品，通用電氣會推薦若干種不同的材料,。如果設(shè)計改變了,，通用電氣的工廠會在一天之內(nèi)對產(chǎn)品做出調(diào)整，在過去這得需要兩周以上的時間。 ????電子商務(wù)也改變了通用電氣的全球供應(yīng)鏈,。由于通用電氣的業(yè)務(wù)遍及各地,，所以它一直努力通過一處來源地大批量購進(jìn)貨物，從而獲得最優(yōu)的價格,。例如,，中國是全世界普通機床最大的單一供貨來源。通用電氣在北京的負(fù)責(zé)人王建民說,，自從通用電氣的中國采購部開始采用電子拍賣的形式選擇供應(yīng)商之后,，供應(yīng)商的報價降低了85%?？墒峭ㄓ秒姎夤?jié)省的資金不到一半，因為必須與“協(xié)作商”做生意,，鑒于中國的分銷系統(tǒng)落後,，這些協(xié)作商必須確保在新的電子拍賣體制下，所有貨物都包裝完好,，順利發(fā)送,。即便如此，節(jié)約的資金還是相當(dāng)可觀的,。 ????展望未來,，韋爾奇知道通用電氣要想保持其全球最受贊賞公司的稱號，必須加倍進(jìn)取,。他堅信下一步的發(fā)展將是人才的全球化,。韋爾奇道：“讓整個機構(gòu)的思想全球化才是真正的挑戰(zhàn)。至少在美國,，這才是最難做到的一步,。當(dāng)你開始談?wù)撊瞬湃蚧⒃诎嗉恿_爾大量開辦實驗室,、在捷克設(shè)立鑄造廠時,，你才真正開始對這個機構(gòu)發(fā)出挑戰(zhàn)，因為讓人才離開孕育他的土地是件令人發(fā)抖的工作,。除非企業(yè)真正能掌握其他地區(qū)的人才,，否則它的麻煩可就大了。我認(rèn)為只有讓人才全球化,，才能真正將公司全球化,。” ????這一點對于通用電氣公司在亞洲的業(yè)務(wù)來說非常重要,，因為盡管這塊大陸從總體來看經(jīng)濟發(fā)展還比較落后,，但它卻擁有大量的工程精英。通用電氣已經(jīng)開始著力培育亞洲的研究與開發(fā)資源。以前擔(dān)任通用電氣研究開發(fā)部的負(fù)責(zé)人劉易斯·埃德希特（Lewis Edelheit）剛剛退休,，他說上海的研究開發(fā)部門還很小,，通用電氣最大的研發(fā)賭注押在了印度。一個世紀(jì)以來,，通用公司唯一正規(guī)的研究中心一直都設(shè)在紐約州的斯克內(nèi)克塔迪（埃德希特笑道：“在這個天寒地凍的地方亞洲人并不多,。”）,，那里共有1,600 名專業(yè)人員,。印度南部班加羅爾的科研園區(qū)正在興建一個研發(fā)中心,，那里將有 1,000名專業(yè)人員,。這種發(fā)展在斯克內(nèi)克塔迪并不受歡迎，但是這使得通用電氣可以以優(yōu)惠的價格網(wǎng)羅世界級的軟件人才（以及其他工程專業(yè)人才）,。 ????其他公司能從通用電氣在亞洲的經(jīng)驗中學(xué)到些什么呢,？又有哪些是其他公司無法從通用電氣學(xué)到的呢,？最主要的一點是韋爾奇關(guān)于思想全球化的觀點：用共同的企業(yè)文化重塑來自不同國家的人才，鼓舞他們奮發(fā)向上,。如果這一點對通用電氣在亞洲發(fā)展業(yè)務(wù)能夠奏效的話（所有跡象都表明確實如此）,，那么它在世界其他地區(qū)同樣也能獲得成功。 ????譯者：錢志清 相關(guān)稿件
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