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治療經(jīng)濟(jì)衰退后遺癥的良方
????經(jīng)濟(jì)增速的放緩令美國(guó)企業(yè)頭痛。這四家公司通過(guò)回歸基本管理理念求得緩解,。 ????只如果你最近光顧過(guò)星巴克（Starbucks）（上周有 1, 500 萬(wàn)人和你一樣走進(jìn)星巴克）,，你也許會(huì)驚訝于公司董事長(zhǎng)霍華德?舒爾茨（Howard Schultz）在短短兩年前曾宣布，這家咖啡店將成為互聯(lián)網(wǎng)的動(dòng)力之源,。他立誓“把線下商店的客流轉(zhuǎn)移到線上”,，而且有可能著手在線銷售All-Clad 牌炊事用具。所有事情,，甚至訂一杯冰鎮(zhèn)法布奇諾（Frappuccino）,，都可以經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)完成。可是,，現(xiàn)在已經(jīng)是 2001 年了,，我們卻仍得前往本地的星巴克喝咖啡，難道不是這樣嗎,？ ????這是因?yàn)槭鏍柎牡念^腦清醒了,。就仿佛他在一天清晨醒來(lái)后，揉了揉眼睛,，抿了一口濃郁的蘇門答臘啤酒,，然后對(duì)自己說(shuō)：“等等！我賣的是咖啡,！” ????真實(shí)情況是,，舒爾茨指引著星巴克重又回到了公司業(yè)務(wù)的本質(zhì)。做到這一點(diǎn)首先得問問：我們擅長(zhǎng)什麼,？公司的核心業(yè)務(wù)是什麼,？毋庸質(zhì)疑，這些應(yīng)該是公司一貫優(yōu)先考慮的問題,，當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退使得公司無(wú)力顧及花費(fèi)較大的非主營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí),，它們就顯得尤為重要。找出答案本來(lái)就很困難──星巴克最擅長(zhǎng)的是品牌銷售嗎,？還是擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)快餐店,？──而要將其貫徹到底就更是難上加難。但這是在困難時(shí)期成功的關(guān)鍵,。吉姆?柯林斯（Jim Collins）說(shuō)：“你必須清楚地知道，與世界上其他公司相比,，你的優(yōu)勢(shì)在哪兒,。然而，很少有公司能夠掌握這一原則,?！笨铝炙怪小蹲非笥篮恪罚˙uilt to Last）一書，另一本《從好到很好》（Good to Great）也即將出版,。 ????在經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)堅(jiān)持原則需要特殊的動(dòng)力,。當(dāng)財(cái)政緊縮時(shí)，公司的反應(yīng)是停止花費(fèi),。2001 年第一季度標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 支成份股的每股收益下滑了 31%,，于是各地的管理者都受到告誡要節(jié)約成本，撤回項(xiàng)目,，裁減員工,。削減開支合情合理，但是精明的做法應(yīng)該是既能省錢又不會(huì)傷及公司的核心。那些削減預(yù)算或是裁減員工達(dá)總?cè)藬?shù) 20% 的公司可能犯了大錯(cuò),。Mercer 管理咨詢公司（Mercer Management Consulting）的鮑勃?阿特金斯（Bob Atkins）說(shuō)：“經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)你要做的第一件事就是,，當(dāng)你訂出某項(xiàng)計(jì)劃時(shí)你得知道自己究竟想要得到什麼結(jié)果。如果你還沒有弄清楚這一點(diǎn)就大幅削減開支,，那就像蒙著眼睛揮舞電鋸一樣,。”哎喲,！ ????一家經(jīng)營(yíng)有道的公司也許會(huì)反其道而行之,，在這個(gè)時(shí)候照樣想花錢。Best Buy 公司就是這麼做的,，經(jīng)濟(jì)剛開始下滑的時(shí)候,，它就買下了 Musicland 公司。阿特金斯說(shuō)：“如果你有財(cái)力,，那現(xiàn)在正是購(gòu)并公司和工廠以及花錢做廣告的大好時(shí)機(jī),。” ????那麼,，真正的公司又是如何回歸本源的呢,？為了探尋問題的答案，我們來(lái)看看四家公司──星巴克咖啡,、Best Buy,、愛默生電氣（Emerson Electric）和 IBM 公司──它們至今一直狀態(tài)良好。這些公司并非不受經(jīng)濟(jì)力量的影響,，它們同樣感受到了震蕩而且在縮減開支,。但它們只是被迫丟棄了船里的壓艙物。這些公司越來(lái)越精于花錢之道,。它們?cè)趯?shí)行計(jì)劃時(shí)堅(jiān)定不移,。而且當(dāng)情況出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)候，它們努力思考前進(jìn)的方向,。 ????──朱莉?克雷斯韋爾 (Julie Creswell) ????星巴克咖啡公司 ????本源：將重點(diǎn)放在突出你的優(yōu)勢(shì)上并正確把握細(xì)節(jié),。 ????● 在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，如果有哪些東西消費(fèi)者買的少了,，你也許會(huì)認(rèn)為是那些價(jià)格不菲的咖啡調(diào)制品,，這些東西使得星巴克咖啡公司在 90 年代末成了一臺(tái)掙錢機(jī)器。畢竟,，曾經(jīng)為了通宵達(dá)旦地工作而大灌四美元一杯的泡沫咖啡的網(wǎng)絡(luò)公司的天才青年們?nèi)缃袷I(yè)了,，而我們這些人也感覺不像以前那樣對(duì)星巴克的咖啡著迷了。 ????不過(guò),，盡管經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了滑坡,，星巴克仍然勇往直前地設(shè)立新分店,，開發(fā)新產(chǎn)品，而且仍然大筆大筆賺著鈔票,。分析家預(yù)測(cè)公司今年的利潤(rùn)將上升 31%,，而 2001 年第一季度則增長(zhǎng)了 37.6%。星巴克的股價(jià)經(jīng)歷了兩年前的走低后已經(jīng)增長(zhǎng)了近一倍,，公司現(xiàn)在平均每天新開叁家分店,。 ????星巴克的目標(biāo)是2005 年之前建一萬(wàn)家咖啡店。 ????盡管 1999 年公司董事長(zhǎng)舒爾茨的“我們就是互聯(lián)網(wǎng)”的宣言成了各報(bào)的頭條新聞（我們將回顧那個(gè)時(shí)刻）,，但當(dāng)時(shí)公司做出的最重要的決定卻是迅速推出更多的星巴克咖啡店,。據(jù)公司首席執(zhí)行官奧林?史密斯（Orin Smith）說(shuō)，管理層意識(shí)到他們低估了市場(chǎng)容納新咖啡店的能力,。當(dāng)時(shí),，星巴克大約有 2,100 家咖啡店。如今,，在北美有 3,500 家,，海外有 800 多家，其中大多數(shù)在東亞和英國(guó),。公司的目標(biāo)是到 2005 年底之前,，在全球建成一萬(wàn)家星巴克咖啡店。批評(píng)家多年來(lái)一直警告星巴克,，其國(guó)內(nèi)核心市場(chǎng)已漸趨飽和,。但事實(shí)是同店銷售額仍在不斷增長(zhǎng)。 ????當(dāng)然,，當(dāng)你遇到嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)下滑時(shí),，大規(guī)模的業(yè)務(wù)擴(kuò)張就變得更困難。早在去年秋天,，史密斯就注意到客流量出現(xiàn)了輕微的下滑,。史密斯說(shuō)：“這并未造成多大的影響，但是大街上和商場(chǎng)里購(gòu)物的人少多了,。”史密斯和舒爾茨并沒有在擴(kuò)張戰(zhàn)略上退縮,，相反他們推出了一系列小規(guī)模的調(diào)整,。大約叁個(gè)月前，他們下令總部的非關(guān)鍵崗位不再招聘新的員工,。當(dāng)咖啡店繼續(xù)雇用新員工時(shí),，自動(dòng)化的煮咖啡機(jī)也被引入了上百家生意繁忙的店鋪，以便使咖啡制作師可以在更快的時(shí)間內(nèi)接待更多的顧客,。 ????類似的小變化可以在經(jīng)濟(jì)增速放慢時(shí)使一切變得不同,。甚至在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退之前，星巴克就關(guān)注于提高效率，增加毛利率,，如今公司的毛利中有 57% 是咖啡產(chǎn)品帶來(lái)的,。公司供應(yīng)鏈管理和咖啡經(jīng)營(yíng)部副總裁泰德?加西亞（Ted Garcia） 舉例指出，牛奶是僅次于咖啡豆的高價(jià)產(chǎn)品,。兩年前,，星巴克在美國(guó)有 65 家不同的牛奶供應(yīng)商，而如今只剩下不到 25 家,，這不僅提高了效率而且節(jié)約了大筆資金,。加西亞也理順了咖啡豆的供應(yīng)。他的工作團(tuán)隊(duì)正在和一些咖啡豆種植主商談簽訂長(zhǎng)期合同,，這樣就能規(guī)避價(jià)格的突然攀高,。 ????所有那些新店的情況怎樣呢？星巴克為了挑選合適的店址可謂煞費(fèi)苦心,。萊曼兄弟公司（Lehman Bros.）的分析家米歇爾?斯派澤（Mitchell Speiser）說(shuō),，麥當(dāng)勞（McDonald's）和溫迪（Wendy）等連鎖店通常每年要關(guān)閉 50 至 100 家分店，而星巴克在其 30 年的歷史中關(guān)閉的咖啡店寥寥無(wú)幾,。秘訣之一：在汽車密集型城市里,，星巴克總是把店面設(shè)在早晨車流進(jìn)城的方向上，這樣在市郊間往返的上班族無(wú)須掉轉(zhuǎn)車頭就可以買到咖啡,。 ????那麼互聯(lián)網(wǎng)計(jì)劃怎樣了呢,？眼下星巴克正在給店面安裝高速無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)接入，以便顧客可以用手提電腦或掌上電腦上網(wǎng)沖浪,。到今年仲夏,，美國(guó)大約就有 500 家星巴克咖啡店可以上網(wǎng)了。但是斯派澤指出,，星巴克上網(wǎng)強(qiáng)調(diào)的是一項(xiàng)核心戰(zhàn)略而不是涉足網(wǎng)絡(luò)狂潮,，“星巴克是在給他們的顧客提供一種服務(wù)，而不是把錢扔給互聯(lián)網(wǎng)新興公司,?！苯Y(jié)果很簡(jiǎn)單：人們?cè)谠诰€聊天室里待得越久，他們?cè)僖槐Х鹊目赡苄跃驮酱蟆?/p> ????更妙的是星巴克不需為自己的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略花錢,?？蛋毓荆–ompaq）和微軟公司（Microsoft）為咖啡店上網(wǎng)提供設(shè)備和人力，作為交換他們可以在店里展示產(chǎn)品,。這就得出了另一條基本原則：讓別人付賬單,。 ????──納爾遜?施瓦茨 (Nelson D. Schwartz) ????Best Buy 公司 ????本源：不要放棄重要的長(zhǎng)期目標(biāo)。 ????● 沒有比這更糟糕的時(shí)機(jī)了,。去年 10 月,，正當(dāng) Best Buy 向保持了四年的利潤(rùn)記錄進(jìn)軍時(shí)，這位消費(fèi)電器巨擘感覺到經(jīng)濟(jì)增速開始放緩了,。隨著銷售額的下降,，公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官理查德?舒爾策（Richard Schulze）意識(shí)到他必須向華爾街提交一些形勢(shì)嚴(yán)峻的季度數(shù)據(jù)報(bào)告,。更糟的是，銷售額的下降似乎危及到舒爾策精心策劃了一年多的擴(kuò)張戰(zhàn)略,。出于對(duì)該計(jì)劃正確性以及對(duì)公司運(yùn)轉(zhuǎn)正常的信心，舒爾策決定繼續(xù)推進(jìn)擴(kuò)張戰(zhàn)略,。 ????這是對(duì)他說(shuō)服他人才能的考驗(yàn)。去年 11 月 9 日,，公司宣布第叁季度的收入將低于分析家的預(yù)測(cè)。公司股價(jià)驟然下跌,，位于明尼阿波利斯市（Minneapolis）郊區(qū)的 Best Buy 公司總部里的緊張氣氛也越來(lái)越濃。公司曾經(jīng)計(jì)劃用換股的方式購(gòu)買 Musicland 公司,，這是另一家明尼蘇達(dá)州的零售商；而如今幾位執(zhí)行官則傾向于延遲或是放棄這筆交易,。公司首席運(yùn)營(yíng)官布萊德?安德森（Brad Anderson）說(shuō)：“這是我們之間發(fā)生的影響最深，分歧最大的一次爭(zhēng)論,。” ????舒爾策──這位年屆 60 卻仍然神采奕奕的公司創(chuàng)立者──最終說(shuō)服了大家,。他提醒他的執(zhí)行官和董事會(huì)注意并購(gòu)的核心意義所在。盡管 Best Buy 公司擁有一個(gè)由 400 多家倉(cāng)儲(chǔ)商店 成的銷售網(wǎng)絡(luò),，但是要給新店選個(gè)好位置正變得越來(lái)越難。而 Musicland 能夠給公司帶來(lái) 1,300 家商店（包括 600 多家 Sam Goody 店）,。Musicland 的商店規(guī)模較小，主要分布在大型購(gòu)物中心和小鎮(zhèn)里,。有了它 Best Buy 公司不僅有了與新顧客接 的途徑,，而且能夠取得對(duì)供應(yīng)商的更多優(yōu)勢(shì),。“領(lǐng)導(dǎo)層里有一些人對(duì)以下事實(shí)感到遺憾,，他們覺得如果（Best Buy 的）股價(jià)能穩(wěn)定在 80 美元的話情況會(huì)好得多,，”舒爾茲說(shuō)，“我說(shuō),，‘沒錯(cuò)，當(dāng)然會(huì)好得多,。但這并不影響我們把它看成一筆好交易?！療o(wú)論怎樣我們都會(huì)遇到這種經(jīng)濟(jì)的調(diào)整期，而一旦度過(guò)調(diào)整期,，我們則已經(jīng)整裝待發(fā)了?！?/p> ????近些年來(lái) Best Buy 公司已經(jīng)積累了 10 億美元的專用資金，這對(duì)舒爾策大有幫助,。這筆資金給他帶來(lái)了變通的方法，他放棄了換股收購(gòu)的交易,，轉(zhuǎn)而宣布 Best Buy 將用 4.25 億美元現(xiàn)金，以及承擔(dān)大約 2.6 億美元的債務(wù)的方式來(lái)收購(gòu) Musicland 公司,。（Best Buy 還出資 8,700 萬(wàn)美元收購(gòu)了西雅圖的 Magnolia Hi-Fi） ????在完成了對(duì) Best Buy 未來(lái)的投資之后，舒爾策開始著手解決公司目前面臨的一些實(shí)際問題,。這家零售公司從去年 11月起在非購(gòu)物高峰期減少在崗員工,，從而更大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)效率。另外它又進(jìn)一步加強(qiáng)了本就令人稱道的供應(yīng)鏈,。托馬斯?韋塞爾公司（Thomas Weisel）的分析家薩拉?迪阿斯（Sara D'Eathe）說(shuō)：“他們公司有一些行業(yè)內(nèi)最出色的庫(kù)存經(jīng)理,。”部門經(jīng)理的努力有了回報(bào)：公司 4 月份宣布去年第四季度的贏利超過(guò)了預(yù)期目標(biāo),，毛利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到 20%,，全年銷售額達(dá)到創(chuàng)記錄的 153 億美元──著實(shí)是豐厚的回報(bào)。Best Buy 公司正努力在最近一個(gè)季度里創(chuàng)下相同的贏利數(shù)額,。盡管公司利潤(rùn)有可能低于去年同期,，但是投資者已經(jīng)迫不及待地將公司的股價(jià)由 52 周以來(lái)的最低價(jià) 22 美元推到了 61 美元,；分析家預(yù)測(cè)公司下半年將輕松度過(guò)。 ????舒爾策和安德森還并未脫離險(xiǎn)境,。公司的股價(jià) 86 美元的最高記錄還差得很遠(yuǎn),，而且他們深知整合 Musicland 的商店絕非易事。但是舒爾策堅(jiān)信自己為 Best Buy 的未來(lái)做出了正確的決定,，他指出：“即便經(jīng)濟(jì)有些疲軟,，但仍然有必要實(shí)施并購(gòu)和新的戰(zhàn)略。你必須不斷地為自己投資,，而這正是我們現(xiàn)在在做的,。” ????── 布萊恩?奧基夫 (Brian O'keefe) ????愛默生電氣公司 （Emerson Electric） ????本源：嚴(yán)守規(guī)章制度,。 ????● 大衛(wèi)?法爾（David Farr）去年 10 月就職愛默生電氣公司首席執(zhí)行官──那時(shí)客戶們正紛紛削減甚至是取消定單,。但如果說(shuō)有哪家公司從創(chuàng)建伊始就能堅(jiān)持到底，而且長(zhǎng)期如一的話,，那就是愛默生。這家位于圣路易斯 （St. Louis）的制造商勤奮工作,，連續(xù) 43 年保持盈利增長(zhǎng)──沒錯(cuò),，是年年如此,。法爾在這家公司工作了 20 年,，他對(duì)公司的發(fā)展前景充滿了信心：“我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了遇到壞年景時(shí)應(yīng)該做些什麼，而現(xiàn)在我們只是沿襲以前的一些經(jīng)驗(yàn)而已,?！?/p> ????愛默生電氣公司甚至能在經(jīng)濟(jì)不景氣的情形下保持盈利增長(zhǎng)，原因之一是他分散了自己的賭注,。公司為不同的顧客提供不同的產(chǎn)品,，其中包括為重工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的測(cè)量裝置；在供熱和通風(fēng)系統(tǒng)中使用的溫度控制器,；以及在家庭用品商店（Home Depot）出售的電動(dòng)工具。這樣公司遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)總能有緩沖的余地,。 ????前不久，愛默生電氣公司做了幾筆大規(guī)模的收購(gòu)交易，它收購(gòu)的是幾家向風(fēng)云變幻的電信行業(yè)出售動(dòng)力系統(tǒng)的公司,，當(dāng)時(shí)一些分析人士批評(píng)此舉過(guò)于冒險(xiǎn),。事實(shí)上，人們預(yù)計(jì)動(dòng)力部門的銷售額不會(huì)有多大起色,。但是，46 歲的法爾卻辯解說(shuō)此舉與公司尋求多樣化以及新增長(zhǎng)點(diǎn)的目標(biāo)完全一致,。他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)是廉價(jià)收購(gòu)電信動(dòng)力公司的好機(jī)會(huì),。法爾說(shuō)：“今后半年我們將面對(duì)電信動(dòng)力行業(yè)的艱難時(shí)期，但是我希望我們能頑強(qiáng)地挺過(guò)去,。如果這意味著我們應(yīng)該完成一次戰(zhàn)略性的收購(gòu)任務(wù),，那麼我們會(huì)去做的?！迸c此同時(shí),，其他的業(yè)務(wù)部門正慢慢走出經(jīng)營(yíng)淡季：現(xiàn)在石油和天然氣公司的業(yè)務(wù)正蒸蒸日上，供應(yīng)這些公司的閥門和穩(wěn)壓器的銷售量也在不斷增長(zhǎng),。 ????業(yè)務(wù)多樣化──以及凡事都喜歡周密計(jì)劃──使得愛默生電氣公司免于受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所遭受的重創(chuàng),。今年頭叁個(gè)月，電氣設(shè)備行業(yè)的凈利潤(rùn)下降了近 40%,，而愛默生電氣公司的凈利潤(rùn)卻上漲了 1.7%,。 ????要保持這樣的業(yè)績(jī)必須堅(jiān)持嚴(yán)格的規(guī)章制度，而愛默生電氣公司在這方面從不手軟,。首席執(zhí)行官法爾,、總裁吉姆?貝格斯（Jim Berges）和首席財(cái)政官沃爾特?高爾文（Walter Galvin）每個(gè)月都要將公司五個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人集中在“洞穴”里開會(huì),，所謂“洞穴”是圣路易斯總部的一間狹小的地下會(huì)議室,。法爾開玩笑說(shuō),，有時(shí)去開那些會(huì)議的時(shí)候，他會(huì)帶一根棒球棍,，因?yàn)檫@樣真的能強(qiáng)悍起來(lái),。他利用這些會(huì)議幫助各部門的經(jīng)理挖掘出使業(yè)務(wù)健康發(fā)展的途徑。雙方會(huì)爭(zhēng)得臉紅脖子粗,。貝格斯說(shuō)：“我們不斷就預(yù)想的現(xiàn)實(shí)性向管理層發(fā)出挑戰(zhàn),?！?/p> ????管理層會(huì)議上每次都討論和修改的另一項(xiàng)內(nèi)容是公司的五年節(jié)流計(jì)劃。一本四英尺厚的活頁(yè)書是愛默生電氣困難時(shí)期的制 寶典,。所以，去年秋天客戶定單開始下滑的時(shí)候,，法爾所要做的就是翻開那本書,。答案早已寫在上面了。 ????──J.C. ????IBM 公司 ????本源：善待顧客──但要確保選擇合適的客戶,。 ????● 毫無(wú)疑問，雖說(shuō) IBM 公司的電子商務(wù)戰(zhàn)略非常引人注目,，但也不過(guò)是趕時(shí)髦而已。那麼其公司本身又怎樣呢,？它可絕對(duì)不是一個(gè)趕時(shí)髦的公司,。90 年代末，當(dāng)所有信息技術(shù)公司都乘網(wǎng)絡(luò)公司 軍突起之勢(shì)快速發(fā)展時(shí),，IBM 公司卻以蝸牛般的速度向前挪動(dòng)著──公司年均增長(zhǎng)率是 4%,。但如今我們很明顯地看出 IBM 的謹(jǐn)慎──一度曾被認(rèn)為是錯(cuò)誤的──在得到回報(bào)。 ????當(dāng)技術(shù)行業(yè)的其他公司分崩 析的時(shí)候,，IBM 第一季度的銷售額和利潤(rùn)雙雙創(chuàng)下了新的記錄,，分別達(dá)到 210 億美元和 17.5 億美元（分別比去年同期上升了 9% 和 15%）。公司總收入增長(zhǎng)中有 50% 是由技術(shù)解決方案業(yè)務(wù)部門,，即全球服務(wù)部門（Global Services）帶來(lái)的,，這個(gè)部門還拉開了 IBM 與其硬件領(lǐng)域的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普（Hewlett-Packard）、康柏（Compaq）和太陽(yáng)微系統(tǒng)（Sun Microsystems）等公司的差距,，這幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利和股價(jià)都出現(xiàn)了大幅下滑,。評(píng)論界人士立刻指出，養(yǎng)老金收入和股票回購(gòu)等因素也有助于“藍(lán)色巨人”每股收益的增加,，而公司相對(duì)緩慢的增長(zhǎng)使其更加輕易地實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)目標(biāo),。桑福德大學(xué)貝恩斯坦學(xué)院（Sanford C. Bernstein）的托尼?薩科納吉（Toni Sacconaghi）還指出：“相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，IBM 處于最佳競(jìng)技狀態(tài),?！?/p> ????是什麼使得 IBM 公司與眾不同呢？IBM 那位在麥肯錫公司 （McKinsey）接受過(guò)訓(xùn)練的首席執(zhí)行官郭士納（Lou Gerstner）是不會(huì)親口告訴我們答案的（IBM 公司也拒絕給予評(píng)論）,。不過(guò),，曾經(jīng)供職于 IBM 全球服務(wù)部的員工和業(yè)界分析家們一致認(rèn)為郭士納堅(jiān)持選擇最佳客戶──進(jìn)而滿足這些客戶的需求──的能力譜寫了這個(gè)價(jià)值 330 億美元的部門的成功故事。 ????IBM 戰(zhàn)略的核心是規(guī)章制度和嚴(yán)格的執(zhí)行過(guò)程,，盡管有時(shí)這意味著會(huì)將一部分業(yè)務(wù)拱手相讓于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。在人們因?yàn)榕Ｊ卸h飄然的日子里，IBM 也曾打算與網(wǎng)絡(luò)公司做交易,。但是,，郭士納堅(jiān)持公司必須嚴(yán)格履行交易程序。每筆交易都須經(jīng)過(guò)一絲不茍地審查──涉及范圍、交易成本和潛在的利潤(rùn)都必須事先報(bào)告,，經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)后才能開始任何一項(xiàng)工作,。另外，與其他許多新興的電子商務(wù)顧問公司不同的是,，IBM 很少以服務(wù)的方式與客戶公司進(jìn)行等價(jià)交易,。公司互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商（ISP） 服務(wù)部的前任負(fù)責(zé)人吉姆?戈茨（Jim Goetz）說(shuō)：“我們受控制的方式是我們必須返回總部解釋交易的利益和損失何在?！?戈茨一年前 開了 IBM 公司,，現(xiàn)在是家政服務(wù)公司 WeServeHomes.com 的首席信息官。IBM 公司采用的這種交易過(guò)程有時(shí)進(jìn)度緩慢而且較為麻煩,，因而令一些潛在客戶感到沮喪，但是這卻使得 IBM 全球服務(wù)部免于陷入負(fù)債交易的困境,。 ????郭士納還一再告誡顧問們不要過(guò)分承諾,。高登?邁爾斯（Gordon Myers） 曾是全球服務(wù)部的技術(shù)運(yùn)營(yíng)主管，他于 1999 年 4 月辭去了這份工作,。邁爾斯回憶曾經(jīng)有一家制造公司希望 IBM 在很短的時(shí)間內(nèi)完成一項(xiàng)重大的技術(shù)工程,，他知道這麼 雜的工作不可能在那麼短的時(shí)間內(nèi)完成，然而由于那家公司不同意推遲完工期限,，又不同意放寬按其意愿進(jìn)行定制的要求,，于是 IBM 推掉了這筆生意。盡管 IBM 沒有拿到合同,，但它也沒有遇到成本超標(biāo)的棘手問題,，以及增加一位感到失望的客戶。 ????一旦真正成為 IBM 的客戶,，郭士納總是傾盡全力讓他們滿意──而且傾盡全力讓公司員工各盡其責(zé),。他要求公司高層人士定期與客戶見面。郭士納以前的戰(zhàn)略顧問之一勞埃德?巴斯?沃特豪斯（Lloyd Buzz Waterhouse）指出：“他要求公司的所有高層管理人員向他提交開展活動(dòng)的報(bào)告和電話聯(lián)系的報(bào)告,。我們每個(gè)人都有一個(gè)定額,，規(guī)定在幾周之內(nèi)得打多少電話?！睘榱诉M(jìn)一步鞏固與客戶的關(guān)系,，IBM 為每一位重要的客戶都分派了一名執(zhí)行董事，這樣客戶就有了一位能回答所有問題的高層聯(lián)絡(luò)員,。這一變化給 IBM 的老客戶美林證券公司（Merrill Lynch）的首席技術(shù)官約翰?麥金利（John McKinley）帶來(lái)了完全不同的感受,，他曾經(jīng)因?yàn)楦悴磺宄?IBM 公司錯(cuò)綜 雜的環(huán)節(jié)而大為撓頭，而如今他感覺輕松多了,。他說(shuō)：“從根本上來(lái)說(shuō),，與他們公司做生意變得更容易了。”換句話說(shuō),，它屬于客戶愿意與之長(zhǎng)期共事的那類公司──這是最好的擺脫經(jīng)濟(jì)衰退困擾的戰(zhàn)略,。 ????──蘇珊娜?庫(kù)德西 (Suzanne Koudsi) ????譯者：蕭艾 ? 相關(guān)稿件
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