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????薩姆?帕爾美薩諾使 IBM 的全球服務(wù)部成為公司的增長(zhǎng)發(fā)動(dòng)機(jī),。如今，即將接替郭士納的他能保持原來(lái)的勢(shì)頭嗎,？

????作者：蘇姍娜?蔻德賽（Suzanne Koudsi）

????薩姆?帕爾美薩諾（Sam Palmisano）不會(huì)讓任何東西成為自己通往成功之路的絆腳石,。到 1994 年時(shí)，這位主管已經(jīng)在 IBM 工作了 21 年并在一個(gè)又一個(gè)的部門中證明了自己,。當(dāng)時(shí),，他執(zhí)掌 IBM 外包業(yè)務(wù)的子公司 ISSC利潤(rùn)微不足道。他接手的這項(xiàng)咨詢和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)幾乎無(wú)利可圖,。

????帕爾美薩諾命令他的副手們重振這個(gè)新部門,。很快，他的得力助手戈登?梅爾斯（Gordon Myers）一頭扎進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目,，數(shù)月后帶來(lái)了壞消息：那里根本就不會(huì)有什麼奇跡發(fā)生,。這個(gè)上年度虧損上千萬(wàn)美元的部門能做到持平，但想要再上一層樓,？根本不可能,。帕爾美薩諾只是聽著──然后，帶著他慣有的微笑回答道：“戈登,，我們制定一個(gè)今年贏利的目標(biāo),，你必須想辦法怎麼才能實(shí)現(xiàn)。我可不想聽你說(shuō)做不到,?！?/p>

????事情就這麼定了，梅爾斯回憶道,?！皬?qiáng)有力的管理倒也真能激發(fā)創(chuàng)造性思維，”他不無(wú)諷刺地說(shuō),。梅爾斯監(jiān)督他的員工設(shè)法在項(xiàng)目上（而不要在非主營(yíng)業(yè)務(wù)上）多花時(shí)間,，并命令 ISSC 的各個(gè)部門進(jìn)行資源共享，并強(qiáng)迫他們?cè)絽^(qū)銷售彼此的服務(wù),。到了年底,，新的業(yè)務(wù)開始贏利了。

????這就是典型的帕爾美薩諾式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：毫不動(dòng)搖的組織紀(jì)律和毫不留情的樂(lè)觀主義的混合體，以及帶著微笑的直言不諱,。這些特點(diǎn)的結(jié)合使他贏得了下屬的忠心并幫助他步步高升,。他離開 ISSC 后主管過(guò) IBM 的 PC 事業(yè)部、服務(wù)器業(yè)務(wù),，進(jìn)而作為公司的總裁和首席運(yùn)營(yíng)官領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司,。

????如今，眾所周知,，帕爾美薩諾將會(huì)成為 IBM 的首席執(zhí)行官──他將于明年春接替郭士納（Lou Gerstner）,。這樣，他的成功將再次將他與 ISSC 聯(lián)系起來(lái),。帕爾美薩諾曾經(jīng)取得過(guò)最輝煌業(yè)績(jī)的 ISSC 現(xiàn)在作為 IBM 的全球服務(wù)部而知名,。

????從帕爾美薩諾管理的那年起，全球服務(wù)部已成為公司增長(zhǎng)最快的部門,，它雇傭的員工最多,，而且是 IBM 戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵所在。這個(gè)部門的業(yè)務(wù)無(wú)所不包,，從管理客戶的 IT 部門到為更新老系統(tǒng)提供咨詢,，以及為客戶建立客戶供應(yīng)鏈管理應(yīng)用系統(tǒng)。當(dāng) IBM 的硬件部門在價(jià)格戰(zhàn)和國(guó)際貿(mào)易中掙扎,，軟件部門拼命從主機(jī)以外的市場(chǎng)獲取份額的時(shí)候,，正是全球服務(wù)部帶動(dòng)了公司的增長(zhǎng)。

????但是,，全球服務(wù)部的發(fā)展也引起了產(chǎn)業(yè)分析師和前任 IBM 主管們的關(guān)注──這個(gè)幾乎占 IBM 業(yè)務(wù) 40% 的部門是剛剛開始增長(zhǎng)還是已經(jīng)到達(dá)了頂峰,？正如投資商開始要求藍(lán)色巨人增長(zhǎng)一樣，帕爾美薩諾面臨的最大問(wèn)題就是要保證全球服務(wù)部繼續(xù)增長(zhǎng),。（無(wú)論是帕爾美薩諾還是 IBM 新聞辦公室均沒(méi)有就此回覆電話及電子郵件,。）

????毫無(wú)疑問(wèn)，IBM 存在著增長(zhǎng)的問(wèn)題,。從 1995 年以來(lái)，IBM 的每股收益每年覆合增長(zhǎng) 11%,，而這主要?dú)w功于郭士納采用了多種財(cái)務(wù)杠桿,。然而，同期的收入每年僅增長(zhǎng) 4%,。如今,，華爾街卻期望 IBM 在 2001－2002 年度的銷售額猛增 7%。這 60 億美元不會(huì)來(lái)自硬件部（在過(guò)去的六年中其銷售額的覆合增長(zhǎng)率只有不足掛齒的 1%）,，也不可能來(lái)自軟件（它已經(jīng)停滯不前）或是芯片部門（盡管其增長(zhǎng)很快,，但在 IBM 的業(yè)務(wù)中所占比重太小）。華爾街所期望的增長(zhǎng)只能來(lái)自于全球服務(wù)部,。桑福德?伯恩斯坦 （Sanford C. Bernstein） 的分析師托妮?賽科肯納基（Toni Sacconaghi）說(shuō)：“全球服務(wù)部是一塊美玉,，它能確保其業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展至關(guān)重要?！?/p>

????為了認(rèn)清這種重要性,，我們來(lái)看以下數(shù)據(jù)：2000 年，全球服務(wù)部在 IBM 880 億美元的總銷售額中占 330 億美元,。IBM 第一季度銷售額增長(zhǎng)的 54% 來(lái)自于該部門,。員工由 1997 年的 10 萬(wàn)增至目前的 15 萬(wàn)，幾乎占公司員工人數(shù)的 50%,。如果全球服務(wù)部是一家獨(dú)立的公司,，它將會(huì)是這個(gè)行業(yè)里的龍頭老大，連主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 EDS 都相形見(jiàn)絀,。EDS 去年的銷售額為 190 億美元,。事實(shí)上，一個(gè)獨(dú)立的全球服務(wù)部可以在《財(cái)富》全球 500 強(qiáng)中名列第 42 位,，超過(guò)微軟（Microsoft）,、戴爾（Dell），和甲骨文（Oracle）,，緊隨英特爾 （Intel）,。

????尤其令人難忘的是，這個(gè)部門的誕生幾乎是一個(gè)意外,。80 年代末期,，一些像伊斯曼?柯達(dá)（Eastman Kodak）這樣的大客戶找到 IBM 探討接管他們部分 IT 部門的想法。IBM 則回答說(shuō),，為什麼不購(gòu)買我們的主機(jī)和 PC 機(jī)自己去做呢,？藍(lán)色巨人只想賣產(chǎn)品，而客戶則更傾向于外包,。于是 IBM 的一群副總裁粗略地進(jìn)行核算,，參與招標(biāo)，并贏得了合同,。

????整合系統(tǒng)解決方案公司（ISSC,，Integrated Systems Solutions Corp.）就這樣誕生了──起這麼一個(gè)概括性的名字有些煞費(fèi)苦心。IBM 的主管們知道新公司必須和 IBM 保持距離,；如果客戶只是將其視為兜售 IBM 工作站的一個(gè)新部門的話,，那麼它的業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有成功的可能。于是,，IBM 將 ISSC 作為一個(gè)子公司分離了出去,。ISSC 位于紐約州的塔利頓──距離 IBM 林木蔥蘢的阿莫克總部不過(guò) 20 英里,，但心理上的距離卻遠(yuǎn)得多。

????沒(méi)有了藍(lán)色巨人官僚機(jī)構(gòu)的羈絆,，ISSC 的第一位負(fù)責(zé)人,，丹尼爾?威爾士（Dennie Welsh）建立了一個(gè)完全不同于 IBM 的組織。他鼓勵(lì)主管們打破僅僅局限于辦公室范圍內(nèi)的文化,，迫使他們走上面對(duì)客戶的道路,。他要告訴他們永遠(yuǎn)去想怎樣才能為客戶做得最好，而不是怎樣對(duì) IBM 最有利,。這意味著“硬件不可知”時(shí)期的到來(lái)──不再偏愛(ài)某一家的產(chǎn)品,。遵循威爾士的基本原則就意味著 ISSC 與 IBM 內(nèi)部的軟硬件部門打交道少了?！拔覀兪菑囊环N了不起的孤立中走過(guò)來(lái)的,，”前 ISSC 雇員克里斯?布朗（Chris Brown）說(shuō)。布朗四月份離開 IBM 去主持一家名為阿茲臺(tái)克軟件（Aztec Software）的電子商務(wù)公司,?！澳欠N文化與眾不同；它有些離經(jīng)叛道,?！?/p>

????一些前 IBM 的員工認(rèn)為，這恰恰是最適合帕爾美薩諾的地方,。當(dāng)帕爾美薩諾 1993 年加入 ISSC 時(shí),，已經(jīng)是一位在 IBM 摸爬滾打 20 年的老兵了。當(dāng)時(shí),，他從事銷售和市場(chǎng)工作,，是 IBM 在日本為數(shù)不多的美國(guó)主管之一。他以敢于向更高的管理層挑戰(zhàn)及勇于試用新方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)而聞名,。帕爾美薩諾初到 ISSC 時(shí),，花了幾個(gè)月的時(shí)間傾聽員工的反映并學(xué)習(xí)服務(wù)業(yè)務(wù)。他決定采納威爾士的以客戶為中心的做法以及他所注入的特立獨(dú)行的風(fēng)氣,。但是,，他要求他的團(tuán)隊(duì)去爭(zhēng)取大生意──而且多多益善。他的部門支持他的行動(dòng),。

????帕爾美薩諾無(wú)論是在對(duì)團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督管理還是鼓舞士氣上都不遺余力,。他打破了 IBM 從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估到利潤(rùn)率事無(wú)巨細(xì)全部都管的僵化機(jī)制。 他認(rèn)為新部門包羅萬(wàn)象,，不能用單一的模式進(jìn)行管理?！叭绻?ISSC 也遵照 IBM 管理其主機(jī)業(yè)務(wù)的條例,、手續(xù)和程序的話，那麼它永遠(yuǎn)不可能枝繁葉茂，” 勞埃德．“噪音”．沃特豪斯（Lloyd．“Buzz”．Waterhouse）說(shuō),。這位有 26 年資歷的老將 1999 年離開 IBM,，成為年銷售額 9.24 億美元的雷諾茲公司（Reynolds＆Reynolds）的首席執(zhí)行官。為帶動(dòng)銷售,，帕爾美薩諾會(huì)說(shuō)令人興奮的話,，只要能有訂單，他幾乎隨叫隨到,?！盁o(wú)論早上、中午,，還是晚上,，薩姆隨時(shí)都會(huì)跳上飛機(jī)和我一起去拜訪客戶，”Network Associates 公司的首席執(zhí)行官喬治?西姆納克（George Samenuk）說(shuō),。他 2000 年離開 IBM 時(shí)任美國(guó)區(qū)總經(jīng)理,。

????帕爾美薩諾的前首席運(yùn)營(yíng)官（現(xiàn)已退休）梅爾斯說(shuō)，如果你要了解文化上有什麼不同,，你只需看看停車場(chǎng)就會(huì)明白,。和 IBM 幾年前不同，ISSC 的停車位周末都暴滿,?！拔覀儗?duì)不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)歡欣不已，”梅爾斯說(shuō),?！叭藗円呀?jīng)從 IBM 的低迷時(shí)期走了出來(lái)，那的確是段艱難的日子,。這就好像一個(gè)失敗的球隊(duì)反敗為勝一樣,。”

????在帕爾美薩諾加入 ISSC 不久,，郭士納就接管了 IBM,。曾長(zhǎng)期擔(dān)任麥肯錫公司（McKinsey）合伙人及前納貝斯克公司（RJR Nabisco）首席執(zhí)行官的郭士納喜歡 ISSC 以客戶為中心的作法。但他并未過(guò)問(wèn) ISSC 的業(yè)務(wù),，因?yàn)樗幚?IBM 其它方面的重大問(wèn)題,。而這樣的問(wèn)題有一大堆：公司從 1990 年以來(lái)就沒(méi)有贏利過(guò)，大量裁員打擊了員工士氣,，而公司本身按照郭士納的前任的計(jì)劃也準(zhǔn)備分拆,。

????到了 1996 年，公司已扭轉(zhuǎn)局面并開始穩(wěn)定時(shí),，郭士納才將其注意力轉(zhuǎn)移到 ISSC 上,。他將 IBM 一些較小的服務(wù)業(yè)務(wù)與 ISSC 合并組成 IBM 全球服務(wù)部,，并將新部門提供的產(chǎn)品由 2,600 種減至 100 種。一夜之間,，這個(gè)組合創(chuàng)造了一個(gè)收入占公司四分之一的部門,，超過(guò)了軟件部門而低于硬件部門。這個(gè)轉(zhuǎn)變向全公司發(fā)出了一個(gè)清晰的信號(hào)：服務(wù)部門不再是副業(yè),。它已經(jīng)具有了戰(zhàn)略意義上的優(yōu)先權(quán),。

????郭士納的目的是這樣的：全球服務(wù)部充當(dāng)公司的脈絡(luò)，將不同的業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)并傳遞信息,。服務(wù)部做的不是一錘子買賣──把服務(wù)器賣到這兒,，把 PC 機(jī)賣到那兒──而是要生產(chǎn)和銷售大量的產(chǎn)品。當(dāng)然它還要保持“硬件不可知”的傳統(tǒng)──郭士納知道如果不這樣做將會(huì)失去客戶,。但他告誡該部門的員工對(duì)所有產(chǎn)品應(yīng)一視同仁,，不應(yīng)該羞于推薦 IBM 的設(shè)備。對(duì)此,，他們應(yīng)該了解 IBM 硬件和軟件的優(yōu)缺點(diǎn),。同時(shí)，IBM 將從這項(xiàng)業(yè)務(wù)中獲得額外的收益：服務(wù)部的員工可以了解客戶的需求以及 IBM 是否滿足或怎樣滿足他們的需求,，然后將信息反饋給阿莫克總部,。

????這個(gè)理論聽起來(lái)很棒，但實(shí)踐起來(lái)卻并不容易,。IBM 的硬件部門已經(jīng)習(xí)慣了扮演公司最重要的角色,。突然間，他們那些上百萬(wàn)美元的服務(wù)器訂單與全球服務(wù)部幾十億美元的外包業(yè)務(wù)訂單比起來(lái)竟顯得微乎其微了,。于是,，全球服務(wù)部又從不可知論偏離到懷疑論的道路上。沃特豪斯回憶起面對(duì)硬件部門的同事時(shí),，總要給他們提出所謂的免費(fèi)建議：“我們要告訴他們?yōu)槭颤N競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更好,，”他說(shuō)。

????全球服務(wù)部的獨(dú)立發(fā)展道路很快在公司內(nèi)部引起了不少磨擦,?！伴_始的時(shí)候全球服務(wù)部被視為救世主，但是很快就引起了沖突,，”保羅?劉易斯（Paul Lewis）說(shuō),，這位前全球咨詢部總經(jīng)理 2000 年初離開了 IBM。其它部門的銷售人員了解的越多就越不開心,。90 年代初時(shí),，劉易斯為美國(guó)的一家大型金融服務(wù)機(jī)構(gòu)提供咨詢，而 IBM 的銷售人員對(duì)這樣一大筆潛在的大生意“垂涎欲滴”,。（和我們?cè)L問(wèn)的大多數(shù)前 IBM 職員一樣,，劉易斯也拒絕透露客戶的名字,。）但是他和他的工作小組卻建議這家客戶安裝了一系列包括許多 IBM 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的產(chǎn)品?！澳菐腿藢?duì)此大肆渲染，”他回憶道,?！拔覀?cè)诠纠飵缀跛拿娉琛,！?/p>

????的確,，像麥克?奎恩特納（Mike Quintana）這樣已于 12 月份離開 IBM 并加入一家 IT 咨詢公司 Micropath 的前銷售人員，時(shí)常發(fā)現(xiàn)那些驕傲的全球服務(wù)部員工將自己凌駕于公司其它部門之上,。他說(shuō),，“他們從來(lái)都是推薦能為自己而不是為我賺錢的方案，而我只能說(shuō)‘天哪,，他們又來(lái)了,。他們又會(huì)開出高價(jià)，而我們只能失敗,?！?/p>

????而此時(shí)，帕爾美薩諾卻在一路高升,。他于 90 年代中期離開全球服務(wù)部掌管 PC 部?jī)赡?，隨后，在 1998 年接替病重的丹尼爾?威爾士,。1999 年他被提升為服務(wù)部高級(jí)副總裁,。2000 年 7 月，郭士納任命其為 IBM 總裁,。

????在每一個(gè)工作崗位上,，帕爾美薩諾都試圖灌輸他對(duì)會(huì)議及 IBM 僵化作風(fēng)的特有的厭惡。他參加了郭士納發(fā)起的旨在調(diào)解部門之間無(wú)休無(wú)止的爭(zhēng)吵的行動(dòng),。 IBM 最終調(diào)整了經(jīng)理薪金僅僅參照本部門業(yè)績(jī)的做法,，改為與整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤。在運(yùn)營(yíng)方面,，帕爾美薩諾開始簡(jiǎn)化 PC 部的生產(chǎn)流程──并要求他們?nèi)ヂ犎】蛻舻囊庖?jiàn),。他還重新命名 IBM 的服務(wù)器部門，簡(jiǎn)化了供應(yīng)線從而使其在市場(chǎng)上更容易辨認(rèn),，并對(duì) UNIX 服務(wù)器的產(chǎn)品線進(jìn)行了調(diào)整,，如今這已成為重要業(yè)務(wù)之一?！八且粋€(gè)叁重威脅,，”紐約斯卡斯代爾市的薩姆?阿爾伯特聯(lián)合咨詢公司（Sam Albert Associates）的咨詢師薩姆?阿爾伯特（Sam Albert）說(shuō),。“無(wú)論是對(duì)客戶,、IBM,，還是員工而言，他都棒 了,?！比缃瘢翣柮浪_諾卻面臨著來(lái)自于自身的威脅──這主要是由于自己取得的成功,。全球服務(wù)部今天已經(jīng)是一個(gè)巨大的,，世界范圍的組織。沒(méi)有任何一家服務(wù)公司能夠望其項(xiàng)背,。管理和拓展這麼龐大的業(yè)務(wù)無(wú)論如何都將會(huì)是令人頭疼的事,。在此之前，還沒(méi)有人嘗試過(guò)這麼做,。

????難題之一是規(guī)模,。為了能應(yīng)付華爾街的壓力，帕爾美薩諾必須增加全球服務(wù)部的收入──這項(xiàng)任務(wù)與雇用人數(shù)有很大關(guān)系,。畢竟,，人手越多，就會(huì)有更多的時(shí)間開展業(yè)務(wù),。但是,，僅僅去年一年，IBM 全球服務(wù)部增加員工 1.9 萬(wàn)人,。如果找不到新的業(yè)務(wù)模式（要立刻尋找更多模式）,，照這樣的速度，帕爾美薩諾每年要雇用和培訓(xùn)相當(dāng)于一個(gè)冠群公司（Computer Associates） 的員工人數(shù),。

????其次,，越來(lái)越多的說(shuō)法是，在全球服務(wù)部將自身的一些文化注入到 IBM 中的同時(shí),，IBM 的壞習(xí)慣正開始影響到全球服務(wù)部,。一些前 IBM 員工說(shuō)，在過(guò)去的幾年里,，這個(gè)部門失去了不少富有創(chuàng)新意識(shí)的管理人,。原因之一是受了新興網(wǎng)絡(luò)公司的誘惑。但是,，問(wèn)題還在于這個(gè)曾經(jīng)以行動(dòng)果敢,，不墨守陳規(guī)聞名的部門也變成了淹沒(méi)在文山會(huì)海中的癱瘓的官僚機(jī)構(gòu)。再想讓帕爾美薩諾定期飛往各地拜訪客戶幾乎是不可能了?！叭蚍?wù)部已經(jīng)變成了和開始時(shí)勇于創(chuàng)新的部門完全不同的權(quán)力機(jī)構(gòu),。”前服務(wù)部主管布朗說(shuō)道,?！澳鞘谴偈刮蚁聸Q心離開的原因之一?！?/p>

????但是,，更令人擔(dān)憂的是帕爾美薩諾能否使全球服務(wù)部保持足夠的靈活性來(lái)滿足客戶不斷變化的需求。以占全球服務(wù)部單一業(yè)務(wù)銷售額中比重最大的外包業(yè)務(wù)為例,。數(shù)年來(lái)，不少公司都選擇 IBM 和 EDS 公司管理他們的 IT 部門,。而全球服務(wù)部進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)作業(yè),，并雇用大量所需的內(nèi)部技術(shù)人員，全面接管日常運(yùn)營(yíng),，同時(shí)贏得了幾十億美元的多年期業(yè)務(wù)合同,。但是大、中型公司面對(duì)要求削減 IT 方面預(yù)算的壓力,，開始不愿購(gòu)買新設(shè)備和更新軟件,。相反，他們希望賣方擁有這些主機(jī),，從網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心維護(hù)他們的設(shè)備,，他們?cè)敢庵Ц妒褂觅M(fèi)而不再在硬件上投入?！肮酒髽I(yè)再也不愿為技術(shù)付費(fèi)了,，”嘉特納公司（Gartner）公司的首席服務(wù)業(yè)分析師琳達(dá)?科翰（Linda Cohen）說(shuō)?！叭绻麄冑?gòu)買能夠縮短其進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間的系統(tǒng),，他們只愿意為那些他們所需要的結(jié)果付費(fèi)，而不是帶來(lái)那些結(jié)果的技術(shù),?！?/p>

????如此一來(lái)也有好處，例如,，它會(huì)讓帕爾美薩諾放慢增加員工的速度,。但也有不利的一面。畢竟,，IBM 已經(jīng)斥資數(shù)十億美元建設(shè)它為獨(dú)立客戶設(shè)計(jì)的專有設(shè)備和數(shù)據(jù)庫(kù)中心,。往好里說(shuō)，新的業(yè)務(wù)模式將讓這些資源顯得多余,。實(shí)際上,，這些資源可能變成一堆廢物,。“他們能把服務(wù)部拆開再組建成新的部門嗎,？”布朗表示懷疑,。“從歷史上看他們還未曾在這方面做得很好,，危險(xiǎn)的確存在,。”

????沒(méi)有人會(huì)說(shuō) IBM 已經(jīng)陷于絕境,。帕爾美薩諾即將接掌的是一個(gè)看起來(lái)頗有優(yōu)勢(shì)的公司（這主要?dú)w功于全球服務(wù)部）,。然而，局外人抱怨帕爾美薩諾雖然是一位受人愛(ài)戴的領(lǐng)導(dǎo),，但他還沒(méi)有證明自己是一個(gè)理想家,，而他需要這一品質(zhì)來(lái)保持全球服務(wù)部──和 IBM 繼續(xù)增長(zhǎng)。當(dāng)然,，當(dāng)帕爾美薩諾加入 IBM 時(shí)他的老板就問(wèn)過(guò)他同樣的問(wèn)題,。當(dāng)時(shí)，郭士納回答說(shuō)：“IBM 現(xiàn)在所要的最后一樣?xùn)|西就是理想,?！彪S后，他找到了?，F(xiàn)在該輪到帕爾美薩諾去做這件事了,。

????譯者：郎雪月