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實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利增長: 中國企業(yè)的故事
????特約作者：狄保萊（Paul DiPaola）克里斯?祖克（Chris Zook) ????企業(yè)渴望發(fā)展。CEO 們渴望發(fā)展,。投資者們也渴望發(fā)展,。然而真正成功的企業(yè)又有多少呢？答案是：寥寥無幾,。 ????通過我們對(duì)西方七大工業(yè)國 1,800 家大型公司的研究,，我們發(fā)現(xiàn)其中只有 13% 的公司符合我們定義的“持續(xù)盈利增長公司”的所有標(biāo)準(zhǔn) 1。（參見《財(cái)富》(中文版) 2002 年第 4 期相關(guān)文章） ????我們的標(biāo)準(zhǔn)是: 在過去 10 年中這些公司的平均收入年增長率和平均利潤年增長率在 5.5% 以上（即為西方七國平均 GDP 增長率的兩倍）,，并且公司的股東總收益要超過其資金成本,。我們采用這樣全面的標(biāo)準(zhǔn)原因有叁點(diǎn)：第一，收入增長而利潤沒有增長的公司不能創(chuàng)造長期的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,，即使他們可以在短期內(nèi)有很好的股市表現(xiàn),；第二，利潤增長而收入沒有增長的公司也不是一種可持續(xù)的發(fā)展,，最終將淡出經(jīng)濟(jì)舞臺(tái),；第叁，即使收入和利潤都在持續(xù)增長,，但公司提供的股東回報(bào)低于資金成本的要求,，則無法找到再投資者。 ????西方大公司中達(dá)到持續(xù)盈利增長的公司純屬鳳毛麟角,，那麼中國公司的情況又是怎樣的呢,？目前中國堪稱世界上增長最快、最富潛力的市場之一,，對(duì)于中國公司來說,，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利增長是否相對(duì)容易一些？中國的持續(xù)增長公司又是否采用有別于西方七國持續(xù)增長公司的策略,？ ????過去半年,，我們分析研究了 100 多家在中國經(jīng)營、年收入超過 3 億美元、能夠提供財(cái)務(wù)資料的大型公司,。對(duì)這些公司，我們采用了與西方七國相同的方法來定義持續(xù)盈利增長,，即在過去幾年中公司的平均收入年增長率與平均利潤年增長率均超過 15%（為中國平均 GDP 增長的兩倍）,，并且其股東收益超過公司的資金成本。 ????只有 9 家公司達(dá)到了我們的全部標(biāo)準(zhǔn),，僅占 100 個(gè)研究對(duì)象的 8%,。這說明，即使在經(jīng)濟(jì)一派繁榮景象的中國,，達(dá)到持續(xù)盈利增長的公司也是屈指可數(shù)的,。 ????需要指出的是，處于高增長率的行業(yè)不是公司持續(xù)增長的必要條件,。多數(shù)持續(xù)增長公司所處的行業(yè)的增長率都低于我們定義的增長標(biāo)準(zhǔn),。這 9 家公司來自增長率各不相同的多種行業(yè)，例如有兩家公司屬于近年來年增長率僅為 1% 的鋼鐵行業(yè),，而另有兩家公司則來自年增長率超過 20% 的技術(shù)/電信領(lǐng)域,。 ????在此之前,，我們對(duì)西方七國的持續(xù)增長公司進(jìn)行研究,，總結(jié)出四項(xiàng)持續(xù)增長的策略要素：一,、專注于界定明確的核心業(yè)務(wù)；二,、充分發(fā)揮核心業(yè)務(wù)的潛力,；叁、擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)到緊密相鄰的產(chǎn)業(yè),；四、緊隨市場的變化重新定義核心業(yè)務(wù),。在分析 9 家中國持續(xù)增長公司時(shí),，我們發(fā)現(xiàn)這些公司采用了完全相同的策略要素。由此可知,，促使持續(xù)盈利增長的管理原則及策略在西方七國及中國同樣適用,。我們將結(jié)合在中國持續(xù)增長公司的實(shí)例分別對(duì)這四項(xiàng)要素作詳細(xì)的解釋,。 ????1. 專注于界定明確的核心業(yè)務(wù) ????所有 9 家持續(xù)盈利增長的公司都只有一個(gè)明確清晰的核心業(yè)務(wù),。一個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)是由該公司創(chuàng)建其最大競爭優(yōu)勢所基于的產(chǎn)品組，客戶細(xì)分，銷售渠道,、技術(shù)以及地區(qū)優(yōu)勢來界定的。有一個(gè)明確的核心業(yè)務(wù)對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要,，因?yàn)樗鼮楣镜陌l(fā)展提供了一個(gè)穩(wěn)固的增長平臺(tái)。如果對(duì)業(yè)務(wù)范圍沒有明確的概念,，就很難確定企業(yè)的競爭定位,、個(gè)別競爭對(duì)手的相對(duì)重要性或各種增長機(jī)遇的相對(duì)戰(zhàn)略重要性。 ????然而,，界定核心業(yè)務(wù)并非易事,，而讓公司所有管理層都領(lǐng)會(huì)并認(rèn)同就更為復(fù)雜。有趣的是,，我們?cè)L問過的中國持續(xù)增長公司對(duì)“您公司的核心業(yè)務(wù)為何”這一問題都能脫口而出地回答,。東風(fēng)氣車的回答是柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，萊鋼股份是型材鋼,，聯(lián)想集團(tuán)是個(gè)人電腦,，福田氣車是輕型卡車。 ????讓我們看一下東風(fēng)氣車的情況,。2000 年,，公司收入中柴油發(fā)動(dòng)機(jī)占了 60%，輕型卡車占了 40%,。乍一看，人們往往會(huì)得出這樣的結(jié)論,，即東風(fēng)有兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù),。然而，經(jīng)過進(jìn)一步了解,，我們發(fā)現(xiàn)公司利潤的 90% 來自柴油發(fā)動(dòng)機(jī),，而只有 10% 的利潤是來自輕型卡車。東風(fēng)氣車總經(jīng)理朱福壽說,，“對(duì)我們來說有一點(diǎn)非常明確,，那就是柴油發(fā)動(dòng)機(jī)是我們的核心業(yè)務(wù)，輕型卡車是次要的業(yè)務(wù),。我們進(jìn)入輕型卡車領(lǐng)域較晚,，與競爭對(duì)手相比我們還很不起眼。但我們的目標(biāo)是將輕型卡車進(jìn)一步發(fā)展,，使我們將來有兩項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù),。” ????根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)公司或高度多元化公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利增長的概率要小得多,。因?yàn)楦叨榷嘣亩嘀貥I(yè)務(wù)通常會(huì)分散管理層的精力,，使其不惜犧牲建立競爭優(yōu)勢而一味追求所謂的高增長率行業(yè)。我們建議多元化公司逐漸有所專注,，減少增長平臺(tái),；而那些有著若干業(yè)務(wù)定位但都業(yè)績平平的公司就需要進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，以建立一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù),。這是所有中國公司的 CEO 們都應(yīng)牢記的準(zhǔn)則,！ ????2. 充分發(fā)揮核心業(yè)務(wù)的潛力 ????持續(xù)盈利增長的另一個(gè)關(guān)鍵要素，是強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)并不斷努力發(fā)掘其全部潛力,。我們?nèi)绾闻袛嘁粋€(gè)公司是否有一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù),，并且該核心業(yè)務(wù)的潛力是否已被充分發(fā)揮呢？一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是該公司是否為市場領(lǐng)導(dǎo)者,，而這是由其相對(duì)市場占有率（RMS）決定的,。在我們的研究中，絕大多數(shù)持續(xù)增長公司的核心業(yè)務(wù)的相對(duì)市場占有率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)手,，或正朝著這個(gè)方向發(fā)展,。9 家持續(xù)盈利增長的公司中有 7 家的核心業(yè)務(wù)占據(jù)明顯的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，而剩下的 2 家是相對(duì)市場占有率超過 0.6 的緊密跟隨者,，并且市場份額在不斷增長,。 ????為何市場領(lǐng)導(dǎo)地位對(duì)持續(xù)盈利增長至關(guān)重要？這是因?yàn)槭袌鲱I(lǐng)導(dǎo)地位至少提供叁大優(yōu)勢來源：首先,，與競爭對(duì)手相比市場領(lǐng)導(dǎo)者的收益更高,；其次，他們可以利用更高的收益率進(jìn)行投資,，而這又反過來進(jìn)一步強(qiáng)化了其競爭優(yōu)勢,；再次，他們能夠比對(duì)手更輕易地贏取與其核心業(yè)務(wù)相鄰的利潤空間,。 ????強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)使其達(dá)到全部潛能的途徑有許多,。最常見的有提高生產(chǎn)力、削減成本,、創(chuàng)新技術(shù),、開發(fā)新產(chǎn)品、為最高利潤客戶優(yōu)化產(chǎn)品/服務(wù),、擴(kuò)展銷售網(wǎng)絡(luò)及選擇性地收購競爭對(duì)手等,。事實(shí)上,，多數(shù)持續(xù)增長公司是通過采用多種方式的組合來強(qiáng)化其核心業(yè)務(wù)的,。 ????中集集團(tuán)就是一個(gè)典范案例。中集集團(tuán)創(chuàng)建于 1980 年，公司一直不遺余力地專注于其核心業(yè)務(wù),，即集裝箱制造,。到 1995 至 1996 年間，公司已在中國甚至全球市場上建立了領(lǐng)導(dǎo)地位,。然而當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)存在著激烈的競爭,，集裝箱價(jià)格在不斷地下降，行業(yè)的平均凈利率降到 3％ 以下,。當(dāng)競爭者們紛紛尋找其它產(chǎn)業(yè)作為增長突破點(diǎn)的時(shí)候,，中集集團(tuán)繼續(xù)全力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。公司通過四條途徑深挖核心業(yè)務(wù)的全部潛力,。一是通過收購合并來增加生產(chǎn)規(guī)模,，1999 年公司斥資 4 億元收購了四家國內(nèi)集裝箱同行，使中集集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了 40%,；二是改變采購模式和推動(dòng)原材料國產(chǎn)化來降低成本,；叁是通過增加 IT 方面的投入強(qiáng)化其運(yùn)營能力；四是開發(fā)高附加值的相鄰產(chǎn)品,，如冷藏集裝箱和特殊用途集裝箱等,。通過這些措施，中集集團(tuán)不僅做到了持續(xù)盈利增長,，而且增加了公司的市場份額,。2000 年，中集集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)集裝箱的國內(nèi)市場份額達(dá)到了 48%,，世界市場份額也高達(dá) 38%,。2001 年中集集團(tuán)又成為冷藏集裝箱的全球領(lǐng)導(dǎo)者。 ????萊鋼股份是又一個(gè)好例子,。鋼鐵產(chǎn)業(yè)在中國是一個(gè)發(fā)育相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè),，增長率極低，在過去的幾年中年增長率僅為 1%,。在無數(shù)的中國鋼鐵企業(yè)中,，萊鋼只是一個(gè)中等規(guī)模的企業(yè)，并且其競爭的型材市場是中國的鋼鐵行業(yè)中生產(chǎn)最過剩的部分,。然而盡管客觀條件如此不利,，萊鋼在過去的 5 年里卻取得了年收入增長率近 17%、年凈收入增長率 21% 的驕人業(yè)績,。 他們是怎樣實(shí)現(xiàn)的呢,？ ????首先，萊鋼改進(jìn)了為公司帶來高利潤的細(xì)分客戶的產(chǎn)品,。萊鋼的母公司萊鋼集團(tuán)的姜開文董事長說：“我們專注于若干細(xì)分市場,，致力了解這些細(xì)分客戶們的需求,，然后開發(fā)產(chǎn)品來滿足這些需求?！北热?，萊鋼的目標(biāo)細(xì)分客戶之一為建筑公司。萊鋼就與他們緊密合作,，大量投入新產(chǎn)品的研發(fā),，并于 1999 年開發(fā)出 H 型鋼。H 型鋼具有耐高溫,、防腐蝕,、高強(qiáng)度、高韌性等優(yōu)點(diǎn),，萊鋼的 H 型鋼產(chǎn)品填補(bǔ)了國內(nèi)生產(chǎn)的空白,，所以價(jià)格較普通型鋼產(chǎn)品要高出五倍。借助 H 型鋼的成功,，萊鋼在 2001 年在大型材領(lǐng)域取得了市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位,。其次，萊鋼極其注重成本管理,。姜開文說：“在我們這個(gè)行業(yè)里,，成本控制至關(guān)重要。我們面臨著非常激烈的競爭,，特別是來自那些成本極低的小型私營企業(yè)的競爭,。要保持競爭力，我們的成本不能高于南韓,、俄國和土耳其等低成本國家,。”因此,，萊鋼采用多種途徑降低成本：精簡現(xiàn)有人員以提高效率,；大力投資技術(shù)升級(jí)以降低廢品率及提高產(chǎn)品質(zhì)量；考慮將品牌和生產(chǎn)授權(quán)給成本低的私營鋼鐵公司,。萊鋼的故事又一次印證了充分挖掘核心業(yè)務(wù)全部潛能的價(jià)值,。 ????3. 擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)緊密相鄰的產(chǎn)業(yè) ????持續(xù)盈利增長的第叁個(gè)關(guān)鍵要素是向緊密相關(guān)的相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展。通過涉足與公司相關(guān)的細(xì)分市場或業(yè)務(wù),，公司可以強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)并贏取新的利潤空間,。“相關(guān)的”相鄰業(yè)務(wù)是以其與核心業(yè)務(wù)的“共享性”程度來界定的,，具體說來,，包括細(xì)分客戶、成本,、銷售渠道,、競爭對(duì)手以及能力/技術(shù)等方面,。根據(jù)與核心業(yè)務(wù)在這些方面的“共享”程度，一項(xiàng)相鄰業(yè)務(wù)可以被歸類為 1 級(jí),、2 級(jí)、3 級(jí),、多級(jí)甚至多元化分散業(yè)務(wù) ????然而,，伴隨著向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展而來的是喪失重心的風(fēng)險(xiǎn)。我們將各持續(xù)增長公司與較其落后的競爭對(duì)手比較,，分析結(jié)果表明,，圍繞核心業(yè)務(wù)選擇新的相鄰業(yè)務(wù)，往往要麼引發(fā)新一輪強(qiáng)勁的盈利增長,，要麼導(dǎo)致偏離正軌和發(fā)展遲緩,。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)公司開發(fā)那些離核心業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)的相鄰業(yè)務(wù)時(shí),，其成功的幾率也將大打折扣,。具體說來，多數(shù)公司在開發(fā)距離其核心業(yè)務(wù) 2 級(jí)以外的相鄰業(yè)務(wù)時(shí)成功的幾率非常低,。東風(fēng)氣車總經(jīng)理朱福壽就曾說過：“多元化業(yè)務(wù)會(huì)妨礙主業(yè)發(fā)展,，我們 愿選取緊密相鄰的業(yè)務(wù)?！?/p> ????因此,，大多數(shù)持續(xù)增長公司向相鄰業(yè)務(wù)的擴(kuò)張都是通過進(jìn)行謹(jǐn)慎的業(yè)務(wù)規(guī)劃來實(shí)行的。通常,，他們首先列出圍繞現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的一整套相鄰業(yè)務(wù),，接著對(duì)這些相鄰業(yè)務(wù)就其吸引力及與核心業(yè)務(wù)的相關(guān)性進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分，然后決定哪些相鄰業(yè)務(wù)值得開發(fā),，最終制定開發(fā)的具體方案,。 ????五糧液是一個(gè)擴(kuò)展緊密相鄰業(yè)務(wù)的成功范例。該公司成立于 1959 年,，為中國最大的釀酒企業(yè),。在建立了強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)之后，五糧液開始向其他飲料產(chǎn)品（如飲用水和李子酒）進(jìn)軍,，又逆向整合進(jìn)入酒類包裝材料的生產(chǎn)與印刷,，并通過栽種供其李子酒生產(chǎn)所需的果樹而介入原材料的生產(chǎn)。有一點(diǎn)很重要,，那就是五糧液所從事的所有相鄰業(yè)務(wù)與其核心業(yè)務(wù)有著很高的客戶,、銷售渠道或成本共享性。 ????中興通訊是另一個(gè)成功的案例,。該公司成立于 1993 年,，當(dāng)時(shí)只是一個(gè)單純的程控交換機(jī)生產(chǎn)商,，而如今可以稱得上是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的電信基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備的供應(yīng)商了。這一切都是通過開發(fā)與其核心業(yè)務(wù)有著高度技術(shù),、成本及客戶共享性的相鄰業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)的,。在過去的幾年中，中興通訊將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到接入網(wǎng),、數(shù)據(jù)網(wǎng),、光傳輸設(shè)備、移動(dòng)交換機(jī)和基礎(chǔ)設(shè)施,、CDMA 手機(jī)以及 IC 設(shè)計(jì)與制造等,。這些向相鄰業(yè)務(wù)的擴(kuò)展使中興通訊的平均收入和平均利潤分別以每年 95% 和 53% 的速度增長。同時(shí),，中興通訊更成為目前國內(nèi)最負(fù)盛名的電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商之一,，是 CDMA 移動(dòng)電信基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域內(nèi)唯一可以提供全套設(shè)備的國內(nèi)供應(yīng)商。 ????我們發(fā)現(xiàn) 9 家持續(xù)增長公司都拓展了相鄰業(yè)務(wù),。綜觀而論,，他們主要是拓展相鄰產(chǎn)品以滿足現(xiàn)有客戶更多方面的需求，鞏固其忠誠度,，提高單位客戶消費(fèi)額,，并發(fā)展新的細(xì)分客戶。 ????4. 緊隨市場的變化重新定義核心業(yè)務(wù) ????當(dāng)今商界,，風(fēng)云變幻,。行業(yè)的動(dòng)蕩要求公司重新定義自己的核心業(yè)務(wù)以求生存。這種行業(yè)的不穩(wěn)定由很多種情況引起,，如技術(shù)的創(chuàng)新,、低成本商業(yè)模式的出現(xiàn)、政府政策的改變以及客戶喜好的變化等,。行業(yè)動(dòng)蕩是決定行業(yè)贏家與輸者的一個(gè)強(qiáng)有力因素,。因此，持續(xù)盈利增長的第四個(gè)關(guān)鍵要素就是一個(gè)公司緊隨市場的變化重新定義自己核心業(yè)務(wù)的能力,。 ????福田氣車就成功地重新定義了自己的核心業(yè)務(wù)－－從一個(gè)農(nóng)用車生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成一個(gè)輕型卡車的生產(chǎn)企業(yè),。1998 年前，福田氣車一直是一家領(lǐng)先的農(nóng)用車生產(chǎn)商,。然而,，自 90 年代中期開始，由于政府對(duì)污染更加嚴(yán)格的控制,、供過于求以及激烈的價(jià)格競爭等因素,，中國的農(nóng)用車行業(yè)險(xiǎn)象叢生，市場前景與利潤率不容樂觀,。作為中國最大的農(nóng)用車生產(chǎn)商,，福田氣車面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn),。公司選擇了重新定義核心業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。福田氣車董事會(huì)秘書龔敏先生說：“我們意識(shí)到由于政府的限制,，農(nóng)用車的銷售再向前發(fā)展的空間將非常有限,。因此，我們必須尋找其他機(jī)遇,。公司的管理層經(jīng)過深入研究,，于 1998 年做出了進(jìn)入輕型卡車生產(chǎn)領(lǐng)域的決定。1998 年我們進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域時(shí)是市場老二,，到了 1999 年，我們已成了市場老大,?！?/p> ????福田氣車為何選擇把自己的核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)檩p型卡車生產(chǎn)呢？原因有叁：第一,，福田氣車所面對(duì)的是其最為熟悉的細(xì)分客戶,，即中國的農(nóng)村人口。經(jīng)過客戶調(diào)研,，他們掌握了這些客戶的人口特征,、購買標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸要求及使用狀況等,。他們斷定價(jià)位不超過普通農(nóng)村家庭年收入叁倍的輕型卡車有著巨大的市場潛力,。第二，福田氣車對(duì)競爭形勢做了分析研究,。在中國的卡車制造行業(yè),，載重量超過 5 的卡車制造領(lǐng)域強(qiáng)手如林，但輕型卡車領(lǐng)域卻無強(qiáng)勁對(duì)手,。第叁,，農(nóng)用車的制造工藝與輕型卡車的制造工藝類似，因此無需重大的固定資產(chǎn)投資,。所有這些促使福田氣車做出了向輕型卡車制造轉(zhuǎn)型的決定,。利用自主研發(fā)的技術(shù)，福田于 1998 年 3 月開始生產(chǎn)輕型卡車,。2000 年,，輕卡已占其收入的 65%、凈利潤的 89%,。 ????福田氣車一旦重新定義了核心業(yè)務(wù),，便全力以赴地挖掘該新業(yè)務(wù)的全部潛力。例如,，公司為了保持其在輕卡領(lǐng)域內(nèi)的競爭優(yōu)勢不斷強(qiáng)化運(yùn)營,，進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)合理化,，擴(kuò)展并嚴(yán)格管理銷售/分銷渠道，不斷投資于研發(fā)并高度重視新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與推出,。另外,，福田還將其業(yè)務(wù)拓展到與輕卡相關(guān)的領(lǐng)域。 2000 年福田涉足重型卡車制造,，因?yàn)楣驹谠擃I(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位的機(jī)會(huì)很大,，獲利前景看好。福田的最終目標(biāo)是于 2006 年成為“卡車之王”,，成功地進(jìn)入卡車制造的各個(gè)領(lǐng)域,。 ????聯(lián)想集團(tuán)是另一家面對(duì)行業(yè)動(dòng)蕩成功地重新界定核心業(yè)務(wù)的公司。聯(lián)想成立于 1984 年,，公司最初的核心業(yè)務(wù)是主板制造,。90 年代中期，由于行業(yè)形勢的變化,、全球范圍競爭的明顯加劇以及價(jià)格戰(zhàn),，聯(lián)想的收入一度下滑，并且出現(xiàn)了虧損,。在認(rèn)識(shí)到行業(yè)所發(fā)生的變化后,，聯(lián)想于 1998 年對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新定義。在從母公司手中購買下“聯(lián)想”品牌個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后,，公司開始了個(gè)人電腦的生產(chǎn)與分銷,。這項(xiàng)舉措給公司帶來了巨大的變化：主板制造在聯(lián)想的收入中所占的比重從 1996 年的 50% 以上銳減到 2000 年的 5%。目前聯(lián)想在中國已成為處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的個(gè)人電腦生產(chǎn)商,，其規(guī)模為第二名的 3 倍,！ ????應(yīng)避免的陷阱 ????我們?cè)诎l(fā)掘出成功的案例的同時(shí)，也注意到有一些同行業(yè)公司,，本來有著相似的情況和機(jī)遇,，因?yàn)閷?shí)施了不同戰(zhàn)略和發(fā)展途徑，其結(jié)果大相徑庭,。通過對(duì)這些同業(yè)公司的比較,，我們總結(jié)出管理層在制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)避免的叁個(gè)陷阱。 ????陷阱一：“舍棄充分發(fā)揮核心業(yè)務(wù)的潛力而尋求與核心業(yè)務(wù)距離較遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)”,。中集集團(tuán)與其主要競爭對(duì)手之間就形成了強(qiáng)烈的反差,。在 1996 年以前，標(biāo)準(zhǔn)集裝箱的世界第一大制造商是另一中國企業(yè), 中集集團(tuán)屈居其後,。當(dāng)中集集團(tuán)專注于核心業(yè)務(wù)時(shí),，該公司卻將精力放在若干項(xiàng)其他業(yè)務(wù)上，以試圖增加利潤，開始介入集裝箱碼頭運(yùn)營和物流等行業(yè),。雖然該公司對(duì)其核心業(yè)務(wù)也進(jìn)行了投資,，包括通過收購合并增加其生產(chǎn)規(guī)模以及開發(fā)一些相鄰產(chǎn)品等，但其在集裝箱制造業(yè)的競爭優(yōu)勢迅速下降,。最終的結(jié)果是中集集團(tuán)的規(guī)模從 1996 年超出此競爭對(duì)手 3 倍增長到 2000 年超出 6 倍,！ ????陷阱二：“錯(cuò)過或忽略相鄰產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)”。萊鋼股份和某大型型鋼生產(chǎn)廠家之間的比較正好說明這一點(diǎn),。該廠家的收入高出萊鋼將近 1 倍,，在產(chǎn)品組合的完整性方面也享有優(yōu)勢。然而,，由于過于注重其原有的型材產(chǎn)品和成本控制,，該廠家對(duì)設(shè)施與技術(shù)的改良投入緩慢, 更嚴(yán)重的是，在抓住關(guān)鍵的,、具有吸引力的新相鄰產(chǎn)品方面反應(yīng)遲鈍,，將 H 型鋼的開發(fā)和生產(chǎn)從 1997 年推到了 1999 年，以至于萊鋼在 H 型鋼上后軍突起占據(jù)了市場第一的位置,。兩家公司的結(jié)果形成了鮮明的對(duì)比：萊鋼以每年 17% 左右的速度增長,，2000 年凈利潤率近 12%,，而該大型廠家的增長速度卻只有每年 5%,，2000 年的凈利潤率僅為 2%。 ????陷阱叁：“沒有及時(shí)重新定義核心業(yè)務(wù)”,。福田氣車和另一家主要的農(nóng)用車企業(yè)的不同說明了此陷阱的破壞力,。該公司與福田氣車類似，一開始也是一家農(nóng)用車制造商, 在四輪農(nóng)用車方面處于第二位, 而福田氣車則居于行業(yè)首位,。當(dāng)福田氣車意識(shí)到農(nóng)用車行業(yè)內(nèi)所發(fā)生的變化而致力于重新定義自己的核心業(yè)務(wù)時(shí),，該公司卻依然盲目地一心撲在農(nóng)用車上。當(dāng)它意識(shí)到核心業(yè)務(wù)萎縮時(shí)已太遲,，而且轉(zhuǎn)型太慢,。因此，當(dāng)該公司 1999 年開始研發(fā)卡車時(shí),，福田氣車已在該領(lǐng)域內(nèi)建立起了牢固的地位,。結(jié)果是福田氣車平均收入增長率高達(dá) 42%、平均利潤增長率高達(dá) 24%,，而該公司在收入和利潤兩方面都大幅下滑,！ ????結(jié)論 ????我們的研究充分顯示，在相當(dāng)長的時(shí)間里建立,、保持,、特別是轉(zhuǎn)移一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)是何等艱難。我們并沒有在此給出一個(gè)百試不爽的成功妙方，因?yàn)樗^的萬應(yīng)良藥是不存在的,。我們提供的是幫助管理層制定其增長策略的一些準(zhǔn)則及分析方法,。我們相信本文所闡述的原則能夠增加您成功的機(jī)會(huì)。 相關(guān)稿件
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