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倒塌的拱型標志
????麥當勞已經(jīng)連續(xù)六次未能達到預期收益目標,，股價下跌了 42%。我們甚至想不起它的廣告詞了,。到底發(fā)生了什麼,？ ????作者：戴維?斯泰爾斯（David Stires) ????這些天來，假如你聽說過“巨無霸病癥發(fā)作”,，它很可能會伴隨著心絞痛的狀況而來,。至少在麥當勞設(shè)在伊利諾州 Oak Brook 的總部,，壞消息顯得無比可怕。當這家快餐業(yè)的巨擘在本月公布第一季度的收益時,，它將連續(xù)第六個季度公布不盡人意的利潤,。事實上，在過去六個季度里已經(jīng)有四個季度的收益下降──在 2001 年全年亦是如此──管理層始終未能達到預期的利潤目標,。像富達投資（Fidelity Investments）這樣的主要機構(gòu)投資者一直在拋售股票,，甚至連頂級的分析師也已放棄了溫和的做法，調(diào)低了其股票等級,。 ????然而,，使這一切更為引人注目的是麥當勞業(yè)績滑坡的背景。在這個緊張,、動蕩,、經(jīng)歷過泡沫經(jīng)濟的市場，許多特許經(jīng)營的餐館都為投資者提供了一處舒適的避難所,。標準普爾餐館指數(shù)（即便是受到麥當勞業(yè)績的沉重拖累）去年上揚了 18%,。炙手可熱的 Wendy's 最近提高了今年余下時間的盈利預估，它的股票飆升了 57%,。擁有肯德基家鄉(xiāng)雞（KFC）,、必勝客（Pizza Hut）和 Taco Bell 的百勝全球餐飲集團（Tricon Global）的股價剛剛創(chuàng)下了 52 周以來的新高，今年以來它的股票上揚了 65%,。同時,，麥當勞的股票從去年四月以來卻只上漲了不到 4%。目前其股價僅為 28 美元,，比其 1999 年的最高紀錄下降了 42%,。 ????投資者對此已無比厭倦，關(guān)于這一點有一個最為顯著的例子,，那就是,，Argus Research 的分析師德里斯科爾（Marie Driscoll）不但在一月份大幅拋售麥當勞的股票，而且還聲明,，本月她正準備減少該股的儲備金,。為什麼？因為她的客戶已不再對其感興趣,。 ????不再感興趣,？這可是麥當勞啊,！是藍籌股中最熱門的一支股票,，自 1985 年以來就一直是道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的成分股。對于像彼得?林奇（Peter Lynch）和沃倫?巴菲特（Warren Buffett,，他在 1997 年賣掉了大部分股票,。）這樣杰出的投資者來說,，麥當勞數(shù)年來一直是其投資組合的一個核心部分。麥當勞在全球擁有 3 萬家餐廳,，每天為 4,600 萬名顧客服務,，是世界上最大的漢堡連鎖店。由于擁有這一全球性特征,，它似乎也闡述了這樣一個全球性的普遍事實：假如你在康涅狄格州和在哥倫比亞吃到的巨無霸味道能夠一樣的話,，你也可以相信這家公司每年的盈利增長將達到 12% 到 15%。一位機構(gòu)投資者說,，“麥當勞曾經(jīng)是最典型的增長型股票,。” ????而現(xiàn)在這種優(yōu)越感已經(jīng)在很大程度上被削弱了,。首席執(zhí)行官杰克?格林伯格（Jack Greenberg）推崇的昂貴的新的食品配制系統(tǒng)──該計劃原本是針對麥當勞的困境中最為糟糕的情況──卻導致了與預期相反的結(jié)果,。銷售業(yè)績平平，顧客紛紛抱怨其服務不周,，員工態(tài)度粗魯,，食品味同嚼 。甚至有謠言說,，格林伯格是今年早些時候一次失敗的顛覆行動的目標,。 ????麥當勞的管理層信心十足地回應說，該連鎖店的麻煩能夠得到解決,，銷售額很快就會上揚,。但是很多投資者和分析師卻持不同意見。德里斯科爾坦率地說,，“麥當勞不再是一家增長型的企業(yè)了,。 ????究竟發(fā)生了什麼？ ????事實上,，是有兩件事情發(fā)生了,。首先，麥當勞的擴張速度如此之快,，范圍如此之廣,，以至于耗盡了增長的空間。今年公司計劃在美國再開 300 到 350 家店,。相比于它在 1995 年增設(shè)的 1,130 家店，這只是小巫見大巫,。這家連鎖店在海外的擴張速度則更快──但即便是從增長率更為顯著的國際市場上來說,，它的業(yè)務都未能以一貫贏利經(jīng)營的形式出現(xiàn)。從瘋牛病到口蹄疫再到外幣走軟和商品成本上升,，這些因素都在對利潤造成擠壓,。麥當勞去年斥資 1.015 億美元主要用于關(guān)閉全球 154 家業(yè)績不佳的分店,，今年第一季度它還準備拿出 4,500 萬美元的非現(xiàn)金開支，部分用于關(guān)閉在土耳其的 32 家經(jīng)營遲滯的分店,。 ????第二件事情是,，據(jù)很多人反映，其競爭對手如漢堡王（Burger King）和 Wendy's 都開始供應更熱和更為可口的食物,。擁有 43% 漢堡市場的麥當勞并未從美國人的飲食結(jié)構(gòu)上逐漸消失,，但是長期以來在消費者滿意度調(diào)查中得分更高的漢堡王和 Wendy's 已經(jīng)從麥當勞手里奪取了新的業(yè)務。在密歇根大學的美國消費者滿意度指數(shù)（這是了解公眾意見的晴雨表）中,，麥當勞自該調(diào)查開始的 1992 年起就始終在快餐店中位于末尾,。在諸多抱怨中有一條：廣告中的圖片與真實的食物不相符。它在 2001 年的調(diào)查中的整驗滿意度得分為 62,，比 Wendy's 低 10 個點,，比漢堡王低叁個百分點。在認同程度這一項上,，它僅略微領(lǐng)先于 IRS,。 ????公司走下坡路似乎是從 1996 年開始的，當時麥當勞連續(xù)第四個季度同店銷售額下降,，事實上它已經(jīng)將市場份額輸給了漢堡王和 Wendy's,。Oak Brook 發(fā)生了人事變化，管理層開始施行大的營運變革,。當時任麥當勞美國公司主管的格林伯格開始悄悄地實驗一個食品配制系統(tǒng),，設(shè)計該系統(tǒng)的目的是為了提高質(zhì)量。其結(jié)果是：一個全公司范圍內(nèi)的廚房翻新方案──“為你定制”（Made for You）在 1998 年叁月正式開始實施,。 ????新的想法是不再使用事先烹飪好的肉片,。麥當勞準備按照顧客的要求為他們定制叁明治──并且使用新鮮烤制的小圓面包。這一策略需要安裝一批價格昂貴的設(shè)備：用于協(xié)調(diào)定單的奔騰叁代電腦,，“快速烤面包機”和用來代替舊的加熱燈和儲藏柜的恒溫控制的“發(fā)射區(qū)”,。這個計劃聽上去野心勃勃，但事實上這家連鎖店只不過是為了在競爭中迎頭趕上罷了,。 ????格林伯格在推出這一革新計劃的一個月后就被任命為首席執(zhí)行官,。他承諾將年利潤提高到 10% 至 15%，華爾街和大的機構(gòu)投資者都對他深信不疑,。BT Alex. Brown 的分析師特羅斯曼（David Trossman）認為麥當勞的股票有理由保持在其歷史最高價,，即相當于其 1999 年每股收益的 25 倍。富達投資在 1998 年上半年的持股增加了 4 倍,，成為麥當勞的最大股東,。不久之后（1999 年 11 月），麥當勞的股票即從拆股調(diào)整后的 32 美元漲至 49 美元。 ????但是廚房里發(fā)生的事情卻不太妙,?！盀槟愣ㄖ撇呗匝娱L了服務時間，”在麥當勞長期擔任管理工作的弗萊明抱怨說（他現(xiàn)在任特許經(jīng)銷商咨詢師）,。他同時也是有 1 萬名成員的美國特許經(jīng)銷商協(xié)會（American Franchisee Association）的理事會成員,。弗萊明說麥當勞將每次點單的平均服務時間延長了一倍，至兩到叁分鐘,，這在分秒必爭的快餐業(yè)簡直是蝸牛般的速度,。然而，顧客等待 15 分鐘的情況卻很尋常,?！爱旕R路對面的工廠鳴響了收工的汽笛，100 個人走進來的時候,，你必須得有準備好的食物,。”麥當勞的一位特許經(jīng)銷商說,，“而為你定制策略卻做不到這一點,。” ????但格林伯格仍然以傳教士般的狂熱宣揚著這一策略的優(yōu)勢,。當他聽到兩位共同基金經(jīng)理人關(guān)于新系統(tǒng)延長了服務時間的說法時,，這位首席執(zhí)行官安排這兩位持 疑看法的人 ──服務于一流的基金機構(gòu) Lord Abbett Affiliated 的扎爾茨曼（Eli Salzmann）和丁斯基（Stan Dinsky）──到柜臺后工作，希望能借此轉(zhuǎn)變他們的看法,。然而,，2001 年 1 月他們在新澤西州 Edgewater 的一家麥當勞分店花幾個小時翻弄漢堡的經(jīng)歷卻產(chǎn)生了始料不及的結(jié)果?！拔覀冊诜泵Φ奈绮蜁r間變得手忙腳亂,，簡直是應接不暇?！痹鸂柎穆f,。他們拋棄了手中的麥當勞股票。 ????在“為你定制”策略推行叁年后的今天,，已經(jīng)沒有多少人再相信它了,。麥當勞的季度同店銷售額（一項關(guān)鍵的行業(yè)標準）在過去叁年內(nèi)平均只上升了 1.5%，低于餐館業(yè) 2.3% 的整驗增長率。Wendy's 同期的銷售額則攀升了 4.4%，有些人指出了另一項更富有警示意味的統(tǒng)計數(shù)字,，即客流量。瑞士信貸（Credit Suisse）的分析師邁耶（Janice Meyer）估計“客流量”,，或進入每家分店的平均用餐人數(shù),，在過去叁年內(nèi)每年下降高達 3%。 ????麥當勞美國公司主管羅伯茨（Mike Roberts）說,，他并不感到憂慮?！拔覍τ诮衲晡覀儗⒁〉玫臉I(yè)務增長非常樂觀,。” ????當然,，為了實現(xiàn)這一點,，這家母公司以及它的 2,600 名特許經(jīng)銷商必須協(xié)同努力。而這就帶來了另一個問題,。假如說“為你定制”策略達到了什麼效果的話,，那就是它激怒了許多特許經(jīng)銷商。他們被告知廚房翻新系統(tǒng)將使每家店耗資 2.5 萬美元,，而公司負責其中的一半花銷,。但是許多人卻說實際成本要高得多──駐 迭哥的特許經(jīng)銷商咨詢師和前麥當勞分店店主亞當斯（他從幾百位特許經(jīng)銷商處獲取了反饋）認為，實際成本為 5 萬至 6 萬美元,。私人店主不得不負擔多出來的費用,。麥當勞的發(fā)言人惠特曼（Bill Whitman）對這一估算提出了 議，他說用于改進每家店的平均成本僅為 23,957 美元,。 ????當格林伯格和麥當勞公司遲遲不肯認錯時,，問題的嚴重性似乎已得到了認可。在上個月召開的一次電話會議上,，羅伯茨首次承認服務遲緩是美國顧客抱怨的最大問題,。管理人士們說公司正在采取積極的措施提供更為快捷和人性化的服務。麥當勞甚至派出“神秘顧客”到 1.3 萬家國內(nèi)分店（包括私人店主經(jīng)營的 10,400 家分店）,，對服務,、整 程度和食物質(zhì)量進行評估。羅伯茨說,，“我們將實現(xiàn)你們所期待的結(jié)果,。” ????不幸的是,，麥當勞的分店店主或投資者并未對這一切抱太大的期望,。在過去一年里，格林伯格曾兩次重組管理層,，使得許多特許經(jīng)銷商不再信任他的管理能力,。很多人抱怨“由恐慌感導致的打折行動”，這指的是將價格壓得過低的“特價套餐”,?！肮竞吞卦S經(jīng)銷商之間的關(guān)系比以往任何時候都糟糕,。”弗萊明說,。 ????為了使其團隊能在四月份召開的一次特許經(jīng)銷商會議上重整旗鼓,，格林伯林給連鎖店的特許經(jīng)銷商們發(fā)了一封電子郵件?！爱斘彝c食品配制系統(tǒng)有關(guān)的人們談話時,，我能感覺到一種不確定感?！彼诮o“麥當勞大家庭”的信中寫道,。格林伯格繼續(xù)說，“我想向你們保證,，管理層得到了董事會的全力支持,。”（格林伯格拒絕向《財富》雜志記者透露這件事的詳情,。） ????即便這位首席執(zhí)行官能說服他的“麥當勞大家庭”與他站在一起──特許經(jīng)銷商及麥當勞私營店主管理委員會的官員厄爾（Jack Earle）對此深信不疑──格林伯格想要重新博得華爾街的青睞可能并不容易,。J.P. 摩根大通銀行（J.P. Morgan Chase）、雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）以及所羅門美邦（Salomon Smith Barney）的受人尊敬的分析師們在過去半年內(nèi)均將該股的評級減低至“持有”,。US Bancorp Piper Jaffray 的頂級餐館業(yè)分析師?？瓶耍ˋllan Hickok）認為數(shù)字說明了一切。在過去五年內(nèi),，麥當勞平均每年的每股盈利僅增長了 4%,，而收入增長率為 7%?！斑@不像是一家典型的增長型企業(yè),。”他說,。 ????機構(gòu)投資者對此似乎表示贊同,。公司最大的股東富達投資在過去兩年賣掉了所持麥當勞股票的 60%，即 7,500 萬股,。同期,，像 Janus 和 Neuberger & Berman 等主要投資者也將他們的大量股份變現(xiàn)。這些糟糕的情況影響的不僅僅是公司的股價,。根據(jù)咨詢公司 Interbrand 的統(tǒng)計,，麥當勞的品牌價值去年下降了 25 億美元。 ????那麼,，這種動蕩不安的狀況是否從此結(jié)束了呢,？德里斯科爾對此并不很樂觀?！凹偃鐩]有良好的長期發(fā)展趨勢,，或是無法從競爭對手那里奪取市場份額的話,，一家像麥當勞這樣大的公司是很難扭轉(zhuǎn)局面的?！彼f,。而就麥當勞目前的情況來看，這兩種情形都不適用,。 ????譯者：徐梅珊 相關(guān)稿件
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