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企業(yè)為什麼失敗?
????對于公司的失敗,，首席執(zhí)行官們每每找出各種借口,， 但就是沒有挖出根源: 他們自己所犯的錯誤。 這里是首席執(zhí)行官們應(yīng)避免的十大錯誤 ????作者：拉姆?查蘭（Ram Charan） 杰里?烏施埃密（Jerry Useem） ????還將有多少家公司崩潰? 每個月似乎都會傳來又一家大公司轟然倒下的消息,。安然（Enron）、 世界通信公司（WorldCom）,、環(huán)球電訊（Global Crossing）,、凱瑪特（Kmart）、寶麗來（Polaroid）,、安達信（Arthur Andersen）,、施樂（Xerox）、奎斯特（Qwest）,。它們或是單獨或成群地倒下,。伴隨著公司的紛紛崩潰，大量的雇員被解聘,，無數(shù)的家庭遭到傷害,，股東們狂怒不已。有多少家公司垮掉了? 實在太多了,；去年有總資產(chǎn) 2,580 億美元的 257 家上市公司宣布破產(chǎn),，打破了前一年總資產(chǎn) 950 億美元的 176 家公司的破產(chǎn)記錄。今年第一季度有 67 家公司宣布破產(chǎn),。而且這些企業(yè)不是普通的公司,，是那些強大的、重要的,、人們認為不會垮掉的《財富》500 強企業(yè),。如果形勢繼續(xù)這樣發(fā)展下去的話，我們在準備明年 500 強排行榜時可能會遇到麻煩,。 ????企業(yè)為什麼會失敗? 首席執(zhí)行官在報告中找出了各種借口,；糟糕的經(jīng)濟環(huán)境，動蕩的市場,，疲軟的日圓,，百年一遇的洪水，超級的風(fēng)暴,，競爭對手的陰謀──總而言之,，是在他們控制之外的各種因素。在少數(shù)情況下,，例如航空公司在 9.11 之后出現(xiàn)的問題,，這些借口甚至是合理的。但是對公司失敗情況的詳細研究顯示,，除了天災(zāi)人禍的原因,，大多數(shù)公司失敗是由于一個簡單的原因：管理失誤,。 ????我們很快就會談及企業(yè)所犯的錯誤。但是首先讓我們承認,，是的,，企業(yè)失敗通常都涉及一些與企業(yè)自身行業(yè)或文化有關(guān)的特定因素。就像托爾斯泰（Tolstoy）在描述家庭時所說的一樣,，幸福的公司都是相似的,，而不幸的公司則各有其不幸。企業(yè)崩潰的方式甚至也不盡相同,。一些公司如眩目的超新星那樣突然隕落（安然）,；其它的公司則像白矮星那樣茍延殘喘[ 美國電話電報公司（AT&T）]；還有一些公司經(jīng)歷了數(shù)十年的時間安靜地死去（寶麗來）,。失敗是商業(yè)自然周期的一部分,。企業(yè)誕生，企業(yè)死亡,，資本主義機制運轉(zhuǎn)依舊,。人們將之稱為創(chuàng)造性的破壞。 ????美國財政部長奧尼爾（Paul O'Neill）說安然的失敗是“資本主義機制天性的一部分”時,，他所要表達的大概就是這樣一種情緒,。但是除了聽上去麻木不仁之外，奧尼爾在一件事上犯了錯誤,。資本主義機制的真正天性是要鏟除那些不再服務(wù)于一個有效目的的公司,。舉例來說，網(wǎng)絡(luò)公司就是對某些行業(yè)有沒有存在必要的一種檢驗,。我們發(fā)現(xiàn): 他們沒有,。但是如果有較好的管理的話，許多最近崩潰的公司本來可以生存更長的時間──換句話說,，這些好的公司由于糟糕的理由而倒下,。出于這些原因，我們可以說,，安達信的崩潰不是“資本主義機制的天性”,，就像我們不能把 9.11 恐怖事件看做是“人類社會進化的天性”一樣。 ????我們這里所定義的“失敗”,，不一定就是破產(chǎn),。從原來的優(yōu)勢地位大幅度下滑也可以被稱作失敗。以最近的熊市為例,，美國 100 家最大的企業(yè)中有 26 家至少損失了叁分之二的市值,，這些公司包括惠普（HP）、嘉信理財（Charles Schwab）,、思科（Cisco）,、美國電話電報,、美國在線─時代華納公司（AOL Time Warner）和蓋普（Gap）等藍籌股公司。與之相對照的是,，根據(jù)資金管理公司 Aronson & Partners 的調(diào)查,，在 90 年代的熊市期間，則沒有哪家公司遭受了這樣嚴重的損失,。 ????這些公司下降的速度讓人心驚膽顫,。不久之前似乎還非常健康的公司，突然間便滑落到死亡的邊緣,。但是這種印象可能存在著誤導(dǎo)。以我們早有耳聞的一家位于休斯頓的機構(gòu)為例,。公司的經(jīng)理們并沒有坐下來密謀任何不軌行為,。然而，災(zāi)難的發(fā)生是由于企業(yè)（用一位分析家的話來說）“逐漸跌入錯誤判斷的陷阱”,?！耙猿晒閷?dǎo)向的”的企業(yè)文化，使人們頭腦麻木的問題的復(fù)雜程度,，以及不切實際的業(yè)績目標(biāo),，所有這一切揉合在一切，使對標(biāo)準的違反變成了標(biāo)準,。從外部看上去并不存在什麼問題,，直到隨著轟然一聲巨響，一切都宣告結(jié)束,。 ????這聽起來很像是安然,，但是它所描述的實際上是 1986 年的 NASA（美國國家航空和宇宙航行局），在那一年宇宙飛船挑戰(zhàn)者號不幸爆炸,。 我們說這件事情不是為了將兩件事情混為一談──畢竟其中一個事件涉及了七名宇航員的死亡──而是要針對失敗說明一點：即使是最嚴重的失敗也是經(jīng)過數(shù)年的時間釀成的,。在 NASA，已經(jīng)注意到先前的航天飛行中的關(guān)鍵性的 O 型圈損害問題的工程師們?nèi)匀辉谥貜?fù)地使自己相信損害是可以接受的,。公司就像海明威（Ernest Hemingway）在《太陽照常升起》（The Sun Also Rises）中所描寫的那樣崩潰： 先是逐漸地,，然后是突然地。 ????讓這些公司走向失敗的是一些人類所熟悉的愚蠢行為: 否認,、傲慢,、自負、妄想,、糟糕的溝通,、松懈的管理、貪婪,、欺騙,、以及許多其他的缺點,。所有這些缺點加在一起就鑄成了企業(yè)的失敗。這里所羅列的不是公司所犯的全部錯誤的清單,。但是你的企業(yè)很可能正在犯著這些錯誤的其中之一,。 ????被成功所麻痹 ????“上帝要誰滅亡，必先讓他瘋狂,”希臘的悲劇詩人歐列比臺斯（Euripides）在大約 2,500 年以前這樣寫道,。在這出戲的現(xiàn)代版里,，神則讓他的犧牲品先享受 40 年的成功。實際上,，這是一個已被證明的事實: 一些研究表明,，人們在經(jīng)歷較長的成功時期之后，不太可能作出最佳的決定,。NASA,、安然、朗訊,、世界通信公司在陷入麻煩之前都已經(jīng)到達頂峰,。有人應(yīng)該告訴他們，大多數(shù)登山的意外事故是在下山的途中發(fā)生的,。 ????考慮一下思科的情況吧,。盡管思科還絕稱不上是一個失敗者，但它在 2001 年春季的確遭受了嚴重的挫折──這一挫折的嚴重程度不僅體現(xiàn)在其下跌的快速程度（思科的股票在一年內(nèi)損失了 88% 的價值）,，也是由于人們認為思科能夠比其他任何公司更清楚地預(yù)見未來,。這一理念是基于被大加吹捧的能夠使思科的經(jīng)理們“實時”地跟蹤供給和需求的 IT 系統(tǒng)，使他們能夠?qū)ξ磥碜鞒銮宄念A(yù)測,。這一技術(shù)的確很出色,。然而，預(yù)測結(jié)果卻并不靈驗,。事實證明,，思科的經(jīng)理們從不費心考慮，如果一個主要的假設(shè)數(shù)字──增長率──從運算公式中消失的話,，將會產(chǎn)生什麼樣的后果,。畢竟，公司已經(jīng)連續(xù) 40 多個季度實現(xiàn)了增長,；這一增長將來為什麼不會繼續(xù)下去呢? ????同時,，這種玫瑰色的假設(shè)即使是當(dāng)相反的證據(jù)開始不斷增加時也依然保持不變?？蛻魝冮_始破產(chǎn),。供應(yīng)商警告需求量將會減少。競爭對手遲疑不決。就連華爾街都懷疑因特網(wǎng)設(shè)備市場是否正在分崩離析,。然而首席執(zhí)行官錢伯斯（John Chambers）在 2000 年 12 月份宣布說,，“不論就我所處在的這個行業(yè)整體而言還是就思科自身的前景而言，我都比以往任何時候都更加樂觀,，”他依然預(yù)測思科的年增長率會達到 50%,。 ????這時錢伯斯在想些什麼呢?在關(guān)于那場災(zāi)難的權(quán)威性書籍《挑戰(zhàn)者號的決策》（The Challenger Launch Decision）中，波士頓大學(xué)社會學(xué)家沃爾甘（Diane Vaughan）說,，人們不會輕易地放棄他們已有的思維定勢,。“他們可能會對一些與他們的想法相抵觸的證據(jù)感到困惑,，”她寫到,，“但是通常他們都會對此置之不理──直到他們偶然發(fā)現(xiàn)這樣的一個證據(jù)──它的誘惑程度使人無法不予理睬，它的清晰程度使人無法產(chǎn)生誤解,，它的棘手程度使人無法加以否認──這一證據(jù)使得他們不想看到的其它信號變得清晰起來,，迫使他們改變自己小心翼翼地營造起來的世界觀?！?/p> ????對于永遠樂觀的錢伯斯來說，“這一證據(jù)”直到 2001 年 4 月才出現(xiàn),，伴隨著銷售額的下降,，思科由于過量的庫存積壓沖銷了 25 億美元的資產(chǎn)，并解雇了 8,500 位雇員,。錢伯斯可能是在“實時”地進行商業(yè)運作,，但他卻不是在真實世界里完成這一切的。 ????看不到危險 ????由于擁有 65 億美元現(xiàn)金儲備和強有力的競爭地位,，思科公司尚能支撐,。寶麗來則不這麼幸運了。與舊經(jīng)濟時代的施樂相同,，寶麗來曾是一度引人注目的“頂尖 50 家”股價增長企業(yè)中的一員,，但在歷經(jīng)數(shù)年卻黯然失色。最終“寶麗來公司生產(chǎn)什麼?”演變成了一個新的版本──“誰被埋葬在了格蘭特（Grant）的墳?zāi)怪?”寶麗來公司曾經(jīng)生產(chǎn)過寶麗來照相機──僅此而已,。 ????你可能會說,，時間淘汰了寶麗來公司。情況并非完全如此,。想一想另一家一度似乎注定要失敗的公司: 英特爾,。1985 年，來自日本公司的競爭使得英特爾的記憶芯片變成了廉價的商品,，觀察者們幾乎都認為英特爾公司將要垮掉,。然而英特爾公司卻并沒有重蹈寶麗來的覆轍，英特爾決定完全地退出記憶芯片生產(chǎn)領(lǐng)域，專門生產(chǎn)微處理器,。當(dāng)安迪?葛魯夫（Andy Grove）與戈登?摩爾（Gordon Moore）坐下來給自己出難題的時候,，關(guān)鍵性的決定產(chǎn)生了?！叭绻覀儽惶叱龆聲?，董事會引入了一個新的首席執(zhí)行官,”葛魯夫問摩爾,“你認為什麼他會怎樣做?”答案便是從生產(chǎn)記憶芯片的行業(yè)退出來。他們后來說,，從這一起點出發(fā),，剩下的便只是操作細節(jié)了。 ????與之相反,，寶麗來和施樂在應(yīng)對周圍世界的變化時則反應(yīng)遲鈍,。兩家公司的高層主管重復(fù)地將糟糕的業(yè)績歸咎于短期因素──貨幣波動、拉丁美洲出現(xiàn)的問題──而不是真正的原因: 糟糕的商業(yè)模式,。當(dāng)施樂總裁（現(xiàn)任首席執(zhí)行官）安妮?馬爾卡希（Anne Mulcahy）站出來說出真相時──她在 2000 年告訴分析家們,，施樂的“商業(yè)模式無法可持續(xù)地發(fā)展”──施樂已經(jīng)接近破產(chǎn)的邊緣。 ????吉姆?柯林斯（Jim Collins）是具有影響力的管理專著《基業(yè)長青》（Built to Last）和《從良好到偉大》（Good to Great）的作者,。他花費了數(shù)年時間研究這樣一個問題：是什麼造就了一流的公司與平庸的公司的不同,？“主要的標(biāo)志──如同石蕊實驗一樣──是看你是開始在嚴酷的事實面前尋找理由為自己開脫，還是直面殘酷的事實,”他說,?！斑@是關(guān)鍵性的一點?！蓖ㄟ^強迫自己像局外人那樣思考問題,，葛魯夫和摩爾在局面沒有變得不可收拾之前認識到了事實殘酷的真相。寶麗來和施樂則沒有,。 ????懼怕老板甚于懼怕競爭 ????有時首席執(zhí)行官們得不到他們所需要的信息做出正確的決定,。心理學(xué)者和《首要的領(lǐng)導(dǎo)才能》（Primal Leadership）一書的作者丹尼爾?戈爾曼（Daniel Goleman）說，主要的原因是由于下屬懼怕告訴他們事情的真相,。即使當(dāng)老板不想壓制不同的意見,，一些微妙的信號──一個不愉快的表情，一個敷衍草率的回答──依然能夠表明壞消息不受歡迎,。根據(jù)戈爾曼和兩位同僚的一項研究,，這是高層的企業(yè)經(jīng)理通常難以得到關(guān)于他們自己的業(yè)績表現(xiàn)的準確評估的原因。 ????當(dāng)然,，恐懼感也有其用途,；安迪?格羅夫一直相信競爭型偏執(zhí)狂的價值。但是在不良的環(huán)境下,，雇員們則會更在意內(nèi)部的因素──老板可能會說什麼,，管理層可能會做什麼──而不是關(guān)心來自外部的威脅,。安然的情形自然就是如此，即使是發(fā)出警告的安然副總裁沃特金斯（Sherron Watkins）,，為了避免受到首席執(zhí)行官斯基林（Jeff Skilling）的斥責(zé),，也選擇了匿名的方式。而她還是勇敢者中的一員,。 ????當(dāng)叁星集團（Samsung）董事長李健熙（Lee Kun Hee）1997 年決定率領(lǐng)叁星集團進軍汽車業(yè)的時候,，也遭遇了同樣問題的困擾。深知汽車行業(yè)已經(jīng)存在生產(chǎn)力過剩的問題,，許多叁星集團的高層經(jīng)理選擇沉默來表示對這項 130 億美元投資計劃的反對,。因為李健熙是一位強有力的領(lǐng)導(dǎo)者，同時還是一個汽車迷,。叁星集團進入汽車制造行業(yè)僅一年便宣告失敗,，李健熙不得不自己破費 20 億美元支付給債權(quán)人。這時他表達了自己的驚訝情緒: 為什麼沒有人清楚地講出他們對此事的保留意見呢? ????在第二次世界大戰(zhàn)期間,，邱吉爾擔(dān)心自己富有傳奇色彩的個性會妨礙下屬向他傳遞壞消息,。因此他在指揮系統(tǒng)之外設(shè)立了一個單獨的部門──統(tǒng)計辦公室，其主要職能就是向他提供最嚴酷,、最不加粉飾的事實,。與此相似，不久即將面世的《公司如何說謊》（How Companies Lie）的作者理查德?施羅思 （Richard Schroth） 和拉里?埃利奧特（Larry Elliott）建議,，指定“提出反面意見的人”,，讓其盡可能地提出最無禮的問題。這樣的機制能夠獲取信息,，并將其轉(zhuǎn)化為無法被忽視的信息。 ????冒過度的風(fēng)險 ????一些公司簡直是游走在懸崖邊緣,。環(huán)球電訊（Global Crossing）,，奎斯特，360networks──這些失敗的電信企業(yè)選擇的是不僅危險而且極為魯莽的道路,。他們所犯的主要錯誤是: 同時冒兩種風(fēng)險,。 ????第一種風(fēng)險可以被稱做“執(zhí)行風(fēng)險”。在他們將地球用光纖纏繞起來的競賽中,，電信新貴們忽略了一些主要的問題: 有沒有人需要所有這些光纖,？是不是有太多的公司正在做相同的事物? 這些公司的大多數(shù)是否會失敗? “人們好像在說,‘也許吧──但失敗者決不會是我們，’”研究在動蕩時期公司管理的貝恩公司（Bain & Co.）的咨詢顧問里格比（Darrell Rigby）說,?！懊總€人都認為自己能免于失敗?！?/p> ????在執(zhí)行風(fēng)險之上是另一類風(fēng)險, 我們稱之為流動性風(fēng)險,。環(huán)球電訊──由先前在 Drexel Burnham Lambert 投資銀行擔(dān)任垃圾債券推銷員的加里?溫尼克（Gary Winnick）所管理──借了 120 億美元高風(fēng)險債務(wù)。這就迫使溫尼克采取炮彈策略: 必須一次擊中目標(biāo)，錯過目標(biāo)便會陷入破產(chǎn),。 ????環(huán)球電訊最終沒有逃脫破產(chǎn)的命運,。考慮到電信公司全線崩潰的嚴重程度,，你可能會說,，這是不可避免的。但的確有一些電信公司逃脫了毀滅的厄運,。在西部拓荒時期被指責(zé)為毫無希望的保守派的南方貝爾公司（BellSouth）,，最終向世人展示的則是未受影響的資產(chǎn)負債表和強勁的競爭地位。南方貝爾公司紳士氣派十足的首席執(zhí)行官杜安?阿克曼（Duane Ackerman）一直堅守這樣的理念:“做股東金錢的優(yōu)秀管理者,?！边@是一個何等出色的理念啊。 ????并購貪欲 ????世界通信公司創(chuàng)始人埃博斯（Bernard Ebbers）酷愛并購,。他收購了 MCI,、MFS 及其子公司 UUNet。他還試圖吞并斯普林特（Sprint）,。華爾街廉價的資本和高漲的股價幫助他實現(xiàn)了這一目標(biāo),。很快 WorldCom 的收入便達到了 390 億美元。但是存在著一個問題: 埃博斯不知道該如何消化他吞下的食物,。作為一個天生的并購交易專家,，他好像更關(guān)心捕獲新的并獲對象，而不是將已存在的公司──所有 75 家公司──整合到一起,。至少埃博斯在這一點上觀念超前:“我們的目標(biāo)不是獲得市場份額或成為全球性大公司,”他在 1997 年告訴一位記者說,。“我們的目標(biāo)是要成為華爾街排名第一的股票,?！?/p> ????結(jié)果通常是一片混亂。有一段時間,，世界通信的銷售人員與 UUNet 的銷售人員為公司的電信合同展開了激烈的競爭,。小客戶抱怨他們必須為他們的因特網(wǎng)、長途和本地電話的質(zhì)詢給叁個不同的客戶服務(wù)代表打電話,。如果存在著消極增效作用這種現(xiàn)象,，世界通信顯然已經(jīng)受到了它的影響。 ????當(dāng)然并購并不總是這樣糟糕,。通用電氣將并購的天性與分拆被并購的公司并將其整合到企業(yè)原來的運營部門的出色能力結(jié)合起來,。但是首席運營官們通常會屈從于無節(jié)制的并購貪欲，只是為了積累資產(chǎn)而積累資產(chǎn),。為什麼? 因為這中間充滿樂趣,。其間通常會召開許多的新聞發(fā)布會,。這是大權(quán)在握的首席執(zhí)行官們常做的事情。同損失了世界通信 98% 的股票價值的埃博斯一樣,，很少有人懷疑他們的眼睛是否比他們的胃口更大,。 ????相信華爾街甚于自己的雇員 ????沒有人比華爾街更喜歡聽業(yè)績增長的好消息的了。而在 90 年代后期,，沒有人比朗訊（Lucent）的首席執(zhí)行官里奇?麥克吉恩（Rich McGinn）更擅于向華爾街提供這樣的好消息,。他知道該如何給華爾街提供其想要的東西──爆炸性的業(yè)績增長的頭條新聞──而作為回報，華爾街使麥克吉恩和他領(lǐng)導(dǎo)的團隊變得與搖滾樂歌星一樣出名,。對于一直從事電信行業(yè)工作的人們來說,，這是一件讓人陶醉的事情。 ????就在麥克吉恩為華爾街而忙著表現(xiàn)的時候, 他忽視了至少兩個團隊的意見,。第一個團隊是朗訊的技術(shù)人員,，他們擔(dān)心朗訊正在失去開發(fā)能夠更快速地傳輸聲音和數(shù)據(jù)的光纖技術(shù) OC-192 的機會。他們?yōu)殚_發(fā) OC-192 而徒勞地呼吁,，眼睜睜地看著競爭對手北方電信公司（Nortel）利用 OC-192 取得了巨大的成功,。同時，麥克吉恩還忽視了朗訊的銷售人員,，這些人本可以告訴他,，他的銷售增長目標(biāo)正在變得越來越不切實際。要想實現(xiàn)這些增長目標(biāo),，雇員們不得不用大幅度的折扣比例和過分慷慨的財務(wù)安排（大部分是向網(wǎng)絡(luò)公司）來預(yù)支未來季度的銷售額,。“當(dāng)我們被落得越來越遠的時候,，”董事長亨利?沙赫特（Henry Schacht）后來解釋道,，“我們打折扣的程度也越來越高?！?/p> ????這僅能維持一段時間,。在朗訊損失了其超過 80% 的股票價值以后，沙赫特替代麥克吉恩成了首席執(zhí)行官,，他與《財富》雜志的記者坐下來一起反思代價慘重的教訓(xùn),?！肮蓛r只是副產(chǎn)品,；它不是刺激增長的因素，”他說,，“每當(dāng)我看到我們中有人沒能認識到這一點時,，總會有令人痛苦的教訓(xùn)出現(xiàn)?！逼髽I(yè)最高管理層需要了解華爾街想要的東西──但是沒有必要將這些東西提供給他們,。 ????搖擺不定的策略 ????當(dāng)公司陷入麻煩的時候,，人們通常都希望能夠迅速地解決問題。結(jié)果便會產(chǎn)生柯林斯在《從良好到偉大》中所描述的那種搖擺不定的策略:“A&P 公司動搖不定,，從一種經(jīng)營戰(zhàn)略游移到另一種經(jīng)營戰(zhàn)略,，總希望能夠找到迅速解決問題的單一行動方案。它召開打氣會,，舉辦各種活動,，追逐潮流，開除首席執(zhí)行官,，雇用首席執(zhí)行官,，然后再一次開除他們?！痹谄髽I(yè)從一個解決方案轉(zhuǎn)向另一個解決方案的時候,，卻并沒有獲得增長的動力。 ????柯林斯將這稱為“厄運循環(huán)”,，它是一個殺手,。凱瑪特是另外一個犧牲品。在 80 年代和 90 年代早期,，凱瑪特致力于多元化經(jīng)營,，從經(jīng)營折扣店到收購 Sports Authority，OfficeMax 和 Borders Bookstores 等連鎖店的股權(quán),。但是在 90 年代,，新的管理團隊放棄了這些商店，決定在 IT 行業(yè)投巨資來改善凱瑪特的供應(yīng)鏈,。這一戰(zhàn)略持續(xù)了一段時間,，直到新任首席執(zhí)行官康納威（Chuck Conaway）決定，凱瑪特應(yīng)嘗試在自己的專業(yè)領(lǐng)域打敗沃爾瑪（Wal-Mart）,。于是引發(fā)了一場災(zāi)難性的價格戰(zhàn),，結(jié)果證明凱瑪特?zé)o法再承受這一連串的錯誤?！爱?dāng)你觀察深陷危機之中的公司時,”柯林斯說,“你會發(fā)現(xiàn)他們通常會采取大規(guī)模,、虛張聲勢的一邊倒的行動，而非經(jīng)過深思熟慮的行動,?！庇腥颂岬矫绹娫掚妶蠊玖藛? ????危險的企業(yè)文化 ????安達信、安然和所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）完全或幾乎是完全被少數(shù)人的不正當(dāng)行為搞垮的,。而這些公司里的害群之馬是在相同的環(huán)境──腐敗的企業(yè)文化環(huán)境中成長并活躍起來的,。無論制訂多少會計及其它方面的管理措施，想監(jiān)控每位雇員的行為都是不可能的,。但是無論是含蓄的暗示或是明確的闡述,，一家公司的文化準則應(yīng)該能夠促使一線雇員在沒有監(jiān)督的情況下做出正確的決定,。在所羅門兄弟公司，企業(yè)文化卻產(chǎn)生了相反的結(jié)果,。這家公司的違規(guī)者是一個名叫保羅?莫澤（Paul Mozer）的交易員,，他于 1991 年 2 月份以不正當(dāng)?shù)母邇r競買美國國債。雖然在 5 月 22 日他不正當(dāng)競標(biāo)的劣跡終于敗露,，但關(guān)鍵性的事件則是發(fā)生在 4 月份,，當(dāng)時所羅門兄弟公司總裁約翰?根佛蘭德（John Gutfreund）得知了 2 月份莫澤過高競價的事情，但卻沒有就此事件追究莫澤的責(zé)任,。莫澤明顯地將根佛蘭德的無所作為當(dāng)作是一種默許,。 ????所羅門兄弟公司虛張聲勢的企業(yè)文化鼓勵了沒有責(zé)任感的冒險行為。安然的企業(yè)文化鼓勵了秘密獲利的不正當(dāng)行為,。安達信的企業(yè)文化則造成了沒有安全措施的利益沖突,。腐敗的企業(yè)文化導(dǎo)致腐敗的行為。 ????新經(jīng)濟的死亡螺旋 ????格林斯潘（Alan Greenspan）對企業(yè)失敗有其獨特的理論,。在 2 月份證實有關(guān)安然的事時,，他指出,“如果一家公司的附加價值源于無形資產(chǎn)，那麼它天生就很脆弱,，因為信譽和聲望會在一夜間消失殆盡,。而一家工廠則不會這樣?！弊罱囊恍┕酒飘a(chǎn)的速度好像證實了他的理論,。當(dāng)有人提出問題時（有時是以匿名的方式）, 第一塊多米諾骨牌被推倒。人們懷疑企業(yè)是否有不正當(dāng)?shù)男袨??？蛻敉七t訂貨。評級機構(gòu)調(diào)低企業(yè)的債務(wù)等級,。雇員們尋找退路,。更多的客戶也紛紛離去。于是便出現(xiàn)了安然前任首席執(zhí)行官斯基林所稱的“典型的銀行擠兌”現(xiàn)象,。 ????有可能中止死亡螺旋嗎? 是的,，但只有在你阻止了螺旋加速之后。所羅門兄弟公司通過聘請沃倫?巴菲特（Warren Buffett）作為過渡期的首席執(zhí)行官而中斷了這一循環(huán) ──這實質(zhì)上是注入了很大的可信度,。而由于等待了數(shù)月之后才辭職,，安達信公司首席執(zhí)行官約瑟夫?貝拉迪諾（Joseph Berardino）則失去了避免災(zāi)難的機會。一旦開始,，死亡螺旋能讓一家以人和觀念為主要資產(chǎn)的公司蒙受滅頂之災(zāi),。 ????喪失功能的董事會 ????當(dāng)初安然的董事會在想些什麼? 在通往企業(yè)終結(jié)過程中的所有不光彩的時刻里,，也許最無法解釋的就是董事會放棄安然的道德準則,，以適應(yīng)首席財務(wù)官安德魯?法斯托（Andrew Fastow）合伙人地位的決定,。“這就像是一面有阿拉斯加州面積那麼大的示警紅旗,”董事會監(jiān)察組織企業(yè)圖書館（Corporate Library）的創(chuàng)始人內(nèi)爾?明諾（Nell Minow）說,。即便是安然的董事會成員最終也認同了這一評估,。“在做出了可能導(dǎo)致很大風(fēng)險的與企業(yè)利益相沖突的決定之后,”董事會特別調(diào)查委員會在 2 月份的一份報告中寫道,“董事會有責(zé)任密切關(guān)注隨后發(fā)生的交易,。但它卻沒有做到這一點......簡而言之,，沒有人真正地負起了責(zé)任?！?/p> ????盡管股東行動主義的價值觀已經(jīng)推行了十年,，安然的董事會卻并不是一個特例。令人悲哀的事實是大多數(shù)企業(yè)的董事會成員依然受企業(yè)高層管理者的牽制,?！拔覐牟槐辉试S在董事會上發(fā)言，除非我要匯報的情況完美無缺,”施樂[其董事會成員包括弗農(nóng)?喬丹（Vernon Jordan）和前參議員喬治?米切爾（George Mitchell）]的一位前任高級主管說,“你只可以報告好消息,。每件事情都經(jīng)過粉飾,。”在許多企業(yè)的董事會上,，首席執(zhí)行官監(jiān)控會議進程,，自己挑選董事，填鴨式地向他們灌輸信息,。約翰?斯梅爾（John Smale）是寶潔公司（Procter & Gamble）的前任首席執(zhí)行官,，他還曾擔(dān)任過通用汽車公司的董事長。斯梅爾說,，“除了管理層告訴他們的之外,，董事們對實際情況了解甚少?！?/p> ????當(dāng)然,，除非董事會要求了解更多的情況?！笆紫瘓?zhí)行官總是想將董事會議變成打氣會,”明諾說,，“你必須對首席執(zhí)行官說,‘瞧，我是一個大忙人,。我沒有時間聽好消息,。我需要了解的是壞消息?！@就像羅勃特?杜瓦爾（Robert Duvall）在《教父》中所說的那樣：‘我要趕著去機場,。教父是一個喜歡立刻聽到壞消息的人?！@句話應(yīng)該打印到每個企業(yè)的管理政策單上,?！?/p> ????財政部長奧尼爾對安然的評估可能是錯誤的，但是他對另外一件事的看法則是正確的,?！昂玫钠髽I(yè)不為自己的問題尋找借口，”他最近說,，“這些借口包括經(jīng)濟形勢不好,，或者是價格不理想。無論外部環(huán)境怎樣,，他們都能做得很好,。”這是真的,。這是下次當(dāng)你再聽到一位首席執(zhí)行官怨天尤人的時候應(yīng)該考慮的問題,。 ????譯者：孫鈺 相關(guān)稿件
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