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企業(yè)為什麼失敗?
????對于公司的失敗，首席執(zhí)行官們每每找出各種借口， 但就是沒有挖出根源: 他們自己所犯的錯誤,。 這里是首席執(zhí)行官們應(yīng)避免的十大錯誤 ????作者：拉姆?查蘭（Ram Charan） 杰里?烏施埃密（Jerry Useem） ????還將有多少家公司崩潰? 每個月似乎都會傳來又一家大公司轟然倒下的消息。安然（Enron）,、 世界通信公司（WorldCom）、環(huán)球電訊（Global Crossing）,、凱瑪特（Kmart）、寶麗來（Polaroid）,、安達(dá)信（Arthur Andersen）、施樂（Xerox）,、奎斯特（Qwest）,。它們或是單獨或成群地倒下,。伴隨著公司的紛紛崩潰，大量的雇員被解聘,，無數(shù)的家庭遭到傷害，股東們狂怒不已,。有多少家公司垮掉了? 實在太多了,；去年有總資產(chǎn) 2,580 億美元的 257 家上市公司宣布破產(chǎn),，打破了前一年總資產(chǎn) 950 億美元的 176 家公司的破產(chǎn)記錄。今年第一季度有 67 家公司宣布破產(chǎn),。而且這些企業(yè)不是普通的公司，是那些強(qiáng)大的,、重要的,、人們認(rèn)為不會垮掉的《財富》500 強(qiáng)企業(yè),。如果形勢繼續(xù)這樣發(fā)展下去的話，我們在準(zhǔn)備明年 500 強(qiáng)排行榜時可能會遇到麻煩,。 ????企業(yè)為什麼會失敗? 首席執(zhí)行官在報告中找出了各種借口,；糟糕的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，動蕩的市場,，疲軟的日圓，百年一遇的洪水,，超級的風(fēng)暴,，競爭對手的陰謀──總而言之,，是在他們控制之外的各種因素。在少數(shù)情況下,，例如航空公司在 9.11 之后出現(xiàn)的問題，這些借口甚至是合理的,。但是對公司失敗情況的詳細(xì)研究顯示，除了天災(zāi)人禍的原因,，大多數(shù)公司失敗是由于一個簡單的原因：管理失誤,。 ????我們很快就會談及企業(yè)所犯的錯誤,。但是首先讓我們承認(rèn)，是的,，企業(yè)失敗通常都涉及一些與企業(yè)自身行業(yè)或文化有關(guān)的特定因素。就像托爾斯泰（Tolstoy）在描述家庭時所說的一樣,，幸福的公司都是相似的,，而不幸的公司則各有其不幸,。企業(yè)崩潰的方式甚至也不盡相同。一些公司如眩目的超新星那樣突然隕落（安然）,；其它的公司則像白矮星那樣茍延殘喘[ 美國電話電報公司（AT&T）]；還有一些公司經(jīng)歷了數(shù)十年的時間安靜地死去（寶麗來）,。失敗是商業(yè)自然周期的一部分,。企業(yè)誕生,，企業(yè)死亡,，資本主義機(jī)制運轉(zhuǎn)依舊。人們將之稱為創(chuàng)造性的破壞。 ????美國財政部長奧尼爾（Paul O'Neill）說安然的失敗是“資本主義機(jī)制天性的一部分”時,，他所要表達(dá)的大概就是這樣一種情緒,。但是除了聽上去麻木不仁之外,，奧尼爾在一件事上犯了錯誤。資本主義機(jī)制的真正天性是要鏟除那些不再服務(wù)于一個有效目的的公司,。舉例來說，網(wǎng)絡(luò)公司就是對某些行業(yè)有沒有存在必要的一種檢驗,。我們發(fā)現(xiàn): 他們沒有,。但是如果有較好的管理的話,，許多最近崩潰的公司本來可以生存更長的時間──換句話說，這些好的公司由于糟糕的理由而倒下,。出于這些原因，我們可以說,，安達(dá)信的崩潰不是“資本主義機(jī)制的天性”，就像我們不能把 9.11 恐怖事件看做是“人類社會進(jìn)化的天性”一樣,。 ????我們這里所定義的“失敗”，不一定就是破產(chǎn),。從原來的優(yōu)勢地位大幅度下滑也可以被稱作失敗,。以最近的熊市為例,，美國 100 家最大的企業(yè)中有 26 家至少損失了叁分之二的市值，這些公司包括惠普（HP）,、嘉信理財（Charles Schwab）、思科（Cisco）,、美國電話電報,、美國在線─時代華納公司（AOL Time Warner）和蓋普（Gap）等藍(lán)籌股公司。與之相對照的是,，根據(jù)資金管理公司 Aronson & Partners 的調(diào)查，在 90 年代的熊市期間,，則沒有哪家公司遭受了這樣嚴(yán)重的損失。 ????這些公司下降的速度讓人心驚膽顫,。不久之前似乎還非常健康的公司，突然間便滑落到死亡的邊緣,。但是這種印象可能存在著誤導(dǎo)。以我們早有耳聞的一家位于休斯頓的機(jī)構(gòu)為例,。公司的經(jīng)理們并沒有坐下來密謀任何不軌行為。然而,，災(zāi)難的發(fā)生是由于企業(yè)（用一位分析家的話來說）“逐漸跌入錯誤判斷的陷阱”,?！耙猿晒閷?dǎo)向的”的企業(yè)文化，使人們頭腦麻木的問題的復(fù)雜程度,，以及不切實際的業(yè)績目標(biāo)，所有這一切揉合在一切,，使對標(biāo)準(zhǔn)的違反變成了標(biāo)準(zhǔn),。從外部看上去并不存在什麼問題,，直到隨著轟然一聲巨響，一切都宣告結(jié)束,。 ????這聽起來很像是安然，但是它所描述的實際上是 1986 年的 NASA（美國國家航空和宇宙航行局）,，在那一年宇宙飛船挑戰(zhàn)者號不幸爆炸,。 我們說這件事情不是為了將兩件事情混為一談──畢竟其中一個事件涉及了七名宇航員的死亡──而是要針對失敗說明一點：即使是最嚴(yán)重的失敗也是經(jīng)過數(shù)年的時間釀成的,。在 NASA,，已經(jīng)注意到先前的航天飛行中的關(guān)鍵性的 O 型圈損害問題的工程師們?nèi)匀辉谥貜?fù)地使自己相信損害是可以接受的,。公司就像海明威（Ernest Hemingway）在《太陽照常升起》（The Sun Also Rises）中所描寫的那樣崩潰： 先是逐漸地,，然后是突然地。 ????讓這些公司走向失敗的是一些人類所熟悉的愚蠢行為: 否認(rèn),、傲慢、自負(fù),、妄想、糟糕的溝通,、松懈的管理、貪婪,、欺騙、以及許多其他的缺點,。所有這些缺點加在一起就鑄成了企業(yè)的失敗。這里所羅列的不是公司所犯的全部錯誤的清單,。但是你的企業(yè)很可能正在犯著這些錯誤的其中之一。 ????被成功所麻痹 ????“上帝要誰滅亡,，必先讓他瘋狂,”希臘的悲劇詩人歐列比臺斯（Euripides）在大約 2,500 年以前這樣寫道。在這出戲的現(xiàn)代版里,，神則讓他的犧牲品先享受 40 年的成功。實際上,，這是一個已被證明的事實: 一些研究表明，人們在經(jīng)歷較長的成功時期之后,，不太可能作出最佳的決定。NASA,、安然,、朗訊,、世界通信公司在陷入麻煩之前都已經(jīng)到達(dá)頂峰,。有人應(yīng)該告訴他們，大多數(shù)登山的意外事故是在下山的途中發(fā)生的,。 ????考慮一下思科的情況吧,。盡管思科還絕稱不上是一個失敗者，但它在 2001 年春季的確遭受了嚴(yán)重的挫折──這一挫折的嚴(yán)重程度不僅體現(xiàn)在其下跌的快速程度（思科的股票在一年內(nèi)損失了 88% 的價值）,，也是由于人們認(rèn)為思科能夠比其他任何公司更清楚地預(yù)見未來,。這一理念是基于被大加吹捧的能夠使思科的經(jīng)理們“實時”地跟蹤供給和需求的 IT 系統(tǒng)，使他們能夠?qū)ξ磥碜鞒銮宄念A(yù)測,。這一技術(shù)的確很出色,。然而，預(yù)測結(jié)果卻并不靈驗,。事實證明,，思科的經(jīng)理們從不費心考慮，如果一個主要的假設(shè)數(shù)字──增長率──從運算公式中消失的話,，將會產(chǎn)生什麼樣的后果,。畢竟，公司已經(jīng)連續(xù) 40 多個季度實現(xiàn)了增長,；這一增長將來為什麼不會繼續(xù)下去呢? ????同時,，這種玫瑰色的假設(shè)即使是當(dāng)相反的證據(jù)開始不斷增加時也依然保持不變?？蛻魝冮_始破產(chǎn),。供應(yīng)商警告需求量將會減少。競爭對手遲疑不決,。就連華爾街都懷疑因特網(wǎng)設(shè)備市場是否正在分崩離析,。然而首席執(zhí)行官錢伯斯（John Chambers）在 2000 年 12 月份宣布說，“不論就我所處在的這個行業(yè)整體而言還是就思科自身的前景而言,，我都比以往任何時候都更加樂觀,，”他依然預(yù)測思科的年增長率會達(dá)到 50%。 ????這時錢伯斯在想些什麼呢?在關(guān)于那場災(zāi)難的權(quán)威性書籍《挑戰(zhàn)者號的決策》（The Challenger Launch Decision）中,，波士頓大學(xué)社會學(xué)家沃爾甘（Diane Vaughan）說,，人們不會輕易地放棄他們已有的思維定勢?！八麄兛赡軙σ恍┡c他們的想法相抵觸的證據(jù)感到困惑,，”她寫到，“但是通常他們都會對此置之不理──直到他們偶然發(fā)現(xiàn)這樣的一個證據(jù)──它的誘惑程度使人無法不予理睬,，它的清晰程度使人無法產(chǎn)生誤解,，它的棘手程度使人無法加以否認(rèn)──這一證據(jù)使得他們不想看到的其它信號變得清晰起來，迫使他們改變自己小心翼翼地營造起來的世界觀?！?/p> ????對于永遠(yuǎn)樂觀的錢伯斯來說,，“這一證據(jù)”直到 2001 年 4 月才出現(xiàn)，伴隨著銷售額的下降,，思科由于過量的庫存積壓沖銷了 25 億美元的資產(chǎn),，并解雇了 8,500 位雇員。錢伯斯可能是在“實時”地進(jìn)行商業(yè)運作,，但他卻不是在真實世界里完成這一切的,。 ????看不到危險 ????由于擁有 65 億美元現(xiàn)金儲備和強(qiáng)有力的競爭地位，思科公司尚能支撐,。寶麗來則不這麼幸運了,。與舊經(jīng)濟(jì)時代的施樂相同，寶麗來曾是一度引人注目的“頂尖 50 家”股價增長企業(yè)中的一員,，但在歷經(jīng)數(shù)年卻黯然失色,。最終“寶麗來公司生產(chǎn)什麼?”演變成了一個新的版本──“誰被埋葬在了格蘭特（Grant）的墳?zāi)怪?”寶麗來公司曾經(jīng)生產(chǎn)過寶麗來照相機(jī)──僅此而已。 ????你可能會說,，時間淘汰了寶麗來公司。情況并非完全如此,。想一想另一家一度似乎注定要失敗的公司: 英特爾,。1985 年，來自日本公司的競爭使得英特爾的記憶芯片變成了廉價的商品,，觀察者們幾乎都認(rèn)為英特爾公司將要垮掉,。然而英特爾公司卻并沒有重蹈寶麗來的覆轍，英特爾決定完全地退出記憶芯片生產(chǎn)領(lǐng)域,，專門生產(chǎn)微處理器,。當(dāng)安迪?葛魯夫（Andy Grove）與戈登?摩爾（Gordon Moore）坐下來給自己出難題的時候，關(guān)鍵性的決定產(chǎn)生了,?！叭绻覀儽惶叱龆聲聲肓艘粋€新的首席執(zhí)行官,”葛魯夫問摩爾,“你認(rèn)為什麼他會怎樣做?”答案便是從生產(chǎn)記憶芯片的行業(yè)退出來,。他們后來說,，從這一起點出發(fā)，剩下的便只是操作細(xì)節(jié)了,。 ????與之相反,，寶麗來和施樂在應(yīng)對周圍世界的變化時則反應(yīng)遲鈍。兩家公司的高層主管重復(fù)地將糟糕的業(yè)績歸咎于短期因素──貨幣波動,、拉丁美洲出現(xiàn)的問題──而不是真正的原因: 糟糕的商業(yè)模式,。當(dāng)施樂總裁（現(xiàn)任首席執(zhí)行官）安妮?馬爾卡希（Anne Mulcahy）站出來說出真相時──她在 2000 年告訴分析家們，施樂的“商業(yè)模式無法可持續(xù)地發(fā)展”──施樂已經(jīng)接近破產(chǎn)的邊緣,。 ????吉姆?柯林斯（Jim Collins）是具有影響力的管理專著《基業(yè)長青》（Built to Last）和《從良好到偉大》（Good to Great）的作者,。他花費了數(shù)年時間研究這樣一個問題：是什麼造就了一流的公司與平庸的公司的不同,？“主要的標(biāo)志──如同石蕊實驗一樣──是看你是開始在嚴(yán)酷的事實面前尋找理由為自己開脫，還是直面殘酷的事實,”他說,?！斑@是關(guān)鍵性的一點?！蓖ㄟ^強(qiáng)迫自己像局外人那樣思考問題,，葛魯夫和摩爾在局面沒有變得不可收拾之前認(rèn)識到了事實殘酷的真相。寶麗來和施樂則沒有,。 ????懼怕老板甚于懼怕競爭 ????有時首席執(zhí)行官們得不到他們所需要的信息做出正確的決定。心理學(xué)者和《首要的領(lǐng)導(dǎo)才能》（Primal Leadership）一書的作者丹尼爾?戈爾曼（Daniel Goleman）說,，主要的原因是由于下屬懼怕告訴他們事情的真相,。即使當(dāng)老板不想壓制不同的意見，一些微妙的信號──一個不愉快的表情,，一個敷衍草率的回答──依然能夠表明壞消息不受歡迎,。根據(jù)戈爾曼和兩位同僚的一項研究，這是高層的企業(yè)經(jīng)理通常難以得到關(guān)于他們自己的業(yè)績表現(xiàn)的準(zhǔn)確評估的原因,。 ????當(dāng)然,，恐懼感也有其用途；安迪?格羅夫一直相信競爭型偏執(zhí)狂的價值,。但是在不良的環(huán)境下,，雇員們則會更在意內(nèi)部的因素──老板可能會說什麼，管理層可能會做什麼──而不是關(guān)心來自外部的威脅,。安然的情形自然就是如此,，即使是發(fā)出警告的安然副總裁沃特金斯（Sherron Watkins），為了避免受到首席執(zhí)行官斯基林（Jeff Skilling）的斥責(zé),，也選擇了匿名的方式,。而她還是勇敢者中的一員。 ????當(dāng)叁星集團(tuán)（Samsung）董事長李健熙（Lee Kun Hee）1997 年決定率領(lǐng)叁星集團(tuán)進(jìn)軍汽車業(yè)的時候,，也遭遇了同樣問題的困擾。深知汽車行業(yè)已經(jīng)存在生產(chǎn)力過剩的問題,，許多叁星集團(tuán)的高層經(jīng)理選擇沉默來表示對這項 130 億美元投資計劃的反對,。因為李健熙是一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者,，同時還是一個汽車迷,。叁星集團(tuán)進(jìn)入汽車制造行業(yè)僅一年便宣告失敗，李健熙不得不自己破費 20 億美元支付給債權(quán)人,。這時他表達(dá)了自己的驚訝情緒: 為什麼沒有人清楚地講出他們對此事的保留意見呢? ????在第二次世界大戰(zhàn)期間，邱吉爾擔(dān)心自己富有傳奇色彩的個性會妨礙下屬向他傳遞壞消息,。因此他在指揮系統(tǒng)之外設(shè)立了一個單獨的部門──統(tǒng)計辦公室，其主要職能就是向他提供最嚴(yán)酷,、最不加粉飾的事實,。與此相似，不久即將面世的《公司如何說謊》（How Companies Lie）的作者理查德?施羅思 （Richard Schroth） 和拉里?埃利奧特（Larry Elliott）建議,，指定“提出反面意見的人”,，讓其盡可能地提出最無禮的問題。這樣的機(jī)制能夠獲取信息,，并將其轉(zhuǎn)化為無法被忽視的信息,。 ????冒過度的風(fēng)險 ????一些公司簡直是游走在懸崖邊緣。環(huán)球電訊（Global Crossing）,，奎斯特，360networks──這些失敗的電信企業(yè)選擇的是不僅危險而且極為魯莽的道路,。他們所犯的主要錯誤是: 同時冒兩種風(fēng)險,。 ????第一種風(fēng)險可以被稱做“執(zhí)行風(fēng)險”。在他們將地球用光纖纏繞起來的競賽中,，電信新貴們忽略了一些主要的問題: 有沒有人需要所有這些光纖？是不是有太多的公司正在做相同的事物? 這些公司的大多數(shù)是否會失敗? “人們好像在說,‘也許吧──但失敗者決不會是我們,，’”研究在動蕩時期公司管理的貝恩公司（Bain & Co.）的咨詢顧問里格比（Darrell Rigby）說,。“每個人都認(rèn)為自己能免于失敗,?！?/p> ????在執(zhí)行風(fēng)險之上是另一類風(fēng)險, 我們稱之為流動性風(fēng)險。環(huán)球電訊──由先前在 Drexel Burnham Lambert 投資銀行擔(dān)任垃圾債券推銷員的加里?溫尼克（Gary Winnick）所管理──借了 120 億美元高風(fēng)險債務(wù),。這就迫使溫尼克采取炮彈策略: 必須一次擊中目標(biāo),，錯過目標(biāo)便會陷入破產(chǎn)。 ????環(huán)球電訊最終沒有逃脫破產(chǎn)的命運,?？紤]到電信公司全線崩潰的嚴(yán)重程度，你可能會說,，這是不可避免的,。但的確有一些電信公司逃脫了毀滅的厄運。在西部拓荒時期被指責(zé)為毫無希望的保守派的南方貝爾公司（BellSouth），最終向世人展示的則是未受影響的資產(chǎn)負(fù)債表和強(qiáng)勁的競爭地位,。南方貝爾公司紳士氣派十足的首席執(zhí)行官杜安?阿克曼（Duane Ackerman）一直堅守這樣的理念:“做股東金錢的優(yōu)秀管理者,。”這是一個何等出色的理念啊,。 ????并購貪欲 ????世界通信公司創(chuàng)始人埃博斯（Bernard Ebbers）酷愛并購,。他收購了 MCI、MFS 及其子公司 UUNet,。他還試圖吞并斯普林特（Sprint）,。華爾街廉價的資本和高漲的股價幫助他實現(xiàn)了這一目標(biāo)。很快 WorldCom 的收入便達(dá)到了 390 億美元,。但是存在著一個問題: 埃博斯不知道該如何消化他吞下的食物,。作為一個天生的并購交易專家，他好像更關(guān)心捕獲新的并獲對象,，而不是將已存在的公司──所有 75 家公司──整合到一起,。至少埃博斯在這一點上觀念超前:“我們的目標(biāo)不是獲得市場份額或成為全球性大公司,”他在 1997 年告訴一位記者說?！拔覀兊哪繕?biāo)是要成為華爾街排名第一的股票,。” ????結(jié)果通常是一片混亂,。有一段時間,，世界通信的銷售人員與 UUNet 的銷售人員為公司的電信合同展開了激烈的競爭。小客戶抱怨他們必須為他們的因特網(wǎng),、長途和本地電話的質(zhì)詢給叁個不同的客戶服務(wù)代表打電話,。如果存在著消極增效作用這種現(xiàn)象，世界通信顯然已經(jīng)受到了它的影響,。 ????當(dāng)然并購并不總是這樣糟糕,。通用電氣將并購的天性與分拆被并購的公司并將其整合到企業(yè)原來的運營部門的出色能力結(jié)合起來。但是首席運營官們通常會屈從于無節(jié)制的并購貪欲,，只是為了積累資產(chǎn)而積累資產(chǎn),。為什麼? 因為這中間充滿樂趣。其間通常會召開許多的新聞發(fā)布會,。這是大權(quán)在握的首席執(zhí)行官們常做的事情,。同損失了世界通信 98% 的股票價值的埃博斯一樣，很少有人懷疑他們的眼睛是否比他們的胃口更大,。 ????相信華爾街甚于自己的雇員 ????沒有人比華爾街更喜歡聽業(yè)績增長的好消息的了,。而在 90 年代后期，沒有人比朗訊（Lucent）的首席執(zhí)行官里奇?麥克吉恩（Rich McGinn）更擅于向華爾街提供這樣的好消息,。他知道該如何給華爾街提供其想要的東西──爆炸性的業(yè)績增長的頭條新聞──而作為回報,，華爾街使麥克吉恩和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊變得與搖滾樂歌星一樣出名,。對于一直從事電信行業(yè)工作的人們來說，這是一件讓人陶醉的事情,。 ????就在麥克吉恩為華爾街而忙著表現(xiàn)的時候, 他忽視了至少兩個團(tuán)隊的意見,。第一個團(tuán)隊是朗訊的技術(shù)人員，他們擔(dān)心朗訊正在失去開發(fā)能夠更快速地傳輸聲音和數(shù)據(jù)的光纖技術(shù) OC-192 的機(jī)會,。他們?yōu)殚_發(fā) OC-192 而徒勞地呼吁,，眼睜睜地看著競爭對手北方電信公司（Nortel）利用 OC-192 取得了巨大的成功。同時,，麥克吉恩還忽視了朗訊的銷售人員,，這些人本可以告訴他，他的銷售增長目標(biāo)正在變得越來越不切實際,。要想實現(xiàn)這些增長目標(biāo),，雇員們不得不用大幅度的折扣比例和過分慷慨的財務(wù)安排（大部分是向網(wǎng)絡(luò)公司）來預(yù)支未來季度的銷售額?！爱?dāng)我們被落得越來越遠(yuǎn)的時候,，”董事長亨利?沙赫特（Henry Schacht）后來解釋道，“我們打折扣的程度也越來越高,?！?/p> ????這僅能維持一段時間。在朗訊損失了其超過 80% 的股票價值以后,，沙赫特替代麥克吉恩成了首席執(zhí)行官,，他與《財富》雜志的記者坐下來一起反思代價慘重的教訓(xùn)?！肮蓛r只是副產(chǎn)品,；它不是刺激增長的因素，”他說,，“每當(dāng)我看到我們中有人沒能認(rèn)識到這一點時,，總會有令人痛苦的教訓(xùn)出現(xiàn)?！逼髽I(yè)最高管理層需要了解華爾街想要的東西──但是沒有必要將這些東西提供給他們,。 ????搖擺不定的策略 ????當(dāng)公司陷入麻煩的時候,，人們通常都希望能夠迅速地解決問題,。結(jié)果便會產(chǎn)生柯林斯在《從良好到偉大》中所描述的那種搖擺不定的策略:“A&P 公司動搖不定，從一種經(jīng)營戰(zhàn)略游移到另一種經(jīng)營戰(zhàn)略,，總希望能夠找到迅速解決問題的單一行動方案,。它召開打氣會，舉辦各種活動,，追逐潮流,，開除首席執(zhí)行官,，雇用首席執(zhí)行官，然后再一次開除他們,?！痹谄髽I(yè)從一個解決方案轉(zhuǎn)向另一個解決方案的時候，卻并沒有獲得增長的動力,。 ????柯林斯將這稱為“厄運循環(huán)”,，它是一個殺手。凱瑪特是另外一個犧牲品,。在 80 年代和 90 年代早期,，凱瑪特致力于多元化經(jīng)營，從經(jīng)營折扣店到收購 Sports Authority,，OfficeMax 和 Borders Bookstores 等連鎖店的股權(quán),。但是在 90 年代，新的管理團(tuán)隊放棄了這些商店,，決定在 IT 行業(yè)投巨資來改善凱瑪特的供應(yīng)鏈,。這一戰(zhàn)略持續(xù)了一段時間，直到新任首席執(zhí)行官康納威（Chuck Conaway）決定,，凱瑪特應(yīng)嘗試在自己的專業(yè)領(lǐng)域打敗沃爾瑪（Wal-Mart）,。于是引發(fā)了一場災(zāi)難性的價格戰(zhàn)，結(jié)果證明凱瑪特?zé)o法再承受這一連串的錯誤,?！爱?dāng)你觀察深陷危機(jī)之中的公司時,”柯林斯說,“你會發(fā)現(xiàn)他們通常會采取大規(guī)模、虛張聲勢的一邊倒的行動,，而非經(jīng)過深思熟慮的行動,。”有人提到美國電話電報公司了嗎? ????危險的企業(yè)文化 ????安達(dá)信,、安然和所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）完全或幾乎是完全被少數(shù)人的不正當(dāng)行為搞垮的,。而這些公司里的害群之馬是在相同的環(huán)境──腐敗的企業(yè)文化環(huán)境中成長并活躍起來的。無論制訂多少會計及其它方面的管理措施,，想監(jiān)控每位雇員的行為都是不可能的,。但是無論是含蓄的暗示或是明確的闡述，一家公司的文化準(zhǔn)則應(yīng)該能夠促使一線雇員在沒有監(jiān)督的情況下做出正確的決定,。在所羅門兄弟公司,，企業(yè)文化卻產(chǎn)生了相反的結(jié)果。這家公司的違規(guī)者是一個名叫保羅?莫澤（Paul Mozer）的交易員,，他于 1991 年 2 月份以不正當(dāng)?shù)母邇r競買美國國債,。雖然在 5 月 22 日他不正當(dāng)競標(biāo)的劣跡終于敗露，但關(guān)鍵性的事件則是發(fā)生在 4 月份,，當(dāng)時所羅門兄弟公司總裁約翰?根佛蘭德（John Gutfreund）得知了 2 月份莫澤過高競價的事情,，但卻沒有就此事件追究莫澤的責(zé)任,。莫澤明顯地將根佛蘭德的無所作為當(dāng)作是一種默許。 ????所羅門兄弟公司虛張聲勢的企業(yè)文化鼓勵了沒有責(zé)任感的冒險行為,。安然的企業(yè)文化鼓勵了秘密獲利的不正當(dāng)行為,。安達(dá)信的企業(yè)文化則造成了沒有安全措施的利益沖突。腐敗的企業(yè)文化導(dǎo)致腐敗的行為,。 ????新經(jīng)濟(jì)的死亡螺旋 ????格林斯潘（Alan Greenspan）對企業(yè)失敗有其獨特的理論,。在 2 月份證實有關(guān)安然的事時，他指出,“如果一家公司的附加價值源于無形資產(chǎn),，那麼它天生就很脆弱,，因為信譽和聲望會在一夜間消失殆盡。而一家工廠則不會這樣,?！弊罱囊恍┕酒飘a(chǎn)的速度好像證實了他的理論。當(dāng)有人提出問題時（有時是以匿名的方式）, 第一塊多米諾骨牌被推倒,。人們懷疑企業(yè)是否有不正當(dāng)?shù)男袨?。客戶推遲訂貨,。評級機(jī)構(gòu)調(diào)低企業(yè)的債務(wù)等級,。雇員們尋找退路。更多的客戶也紛紛離去,。于是便出現(xiàn)了安然前任首席執(zhí)行官斯基林所稱的“典型的銀行擠兌”現(xiàn)象,。 ????有可能中止死亡螺旋嗎? 是的，但只有在你阻止了螺旋加速之后,。所羅門兄弟公司通過聘請沃倫?巴菲特（Warren Buffett）作為過渡期的首席執(zhí)行官而中斷了這一循環(huán) ──這實質(zhì)上是注入了很大的可信度,。而由于等待了數(shù)月之后才辭職，安達(dá)信公司首席執(zhí)行官約瑟夫?貝拉迪諾（Joseph Berardino）則失去了避免災(zāi)難的機(jī)會,。一旦開始,，死亡螺旋能讓一家以人和觀念為主要資產(chǎn)的公司蒙受滅頂之災(zāi)。 ????喪失功能的董事會 ????當(dāng)初安然的董事會在想些什麼? 在通往企業(yè)終結(jié)過程中的所有不光彩的時刻里,，也許最無法解釋的就是董事會放棄安然的道德準(zhǔn)則,，以適應(yīng)首席財務(wù)官安德魯?法斯托（Andrew Fastow）合伙人地位的決定?！斑@就像是一面有阿拉斯加州面積那麼大的示警紅旗,”董事會監(jiān)察組織企業(yè)圖書館（Corporate Library）的創(chuàng)始人內(nèi)爾?明諾（Nell Minow）說,。即便是安然的董事會成員最終也認(rèn)同了這一評估?！霸谧龀隽丝赡軐?dǎo)致很大風(fēng)險的與企業(yè)利益相沖突的決定之后,”董事會特別調(diào)查委員會在 2 月份的一份報告中寫道,“董事會有責(zé)任密切關(guān)注隨后發(fā)生的交易,。但它卻沒有做到這一點......簡而言之,，沒有人真正地負(fù)起了責(zé)任,?！?/p> ????盡管股東行動主義的價值觀已經(jīng)推行了十年，安然的董事會卻并不是一個特例,。令人悲哀的事實是大多數(shù)企業(yè)的董事會成員依然受企業(yè)高層管理者的牽制,。“我從不被允許在董事會上發(fā)言,，除非我要匯報的情況完美無缺,”施樂[其董事會成員包括弗農(nóng)?喬丹（Vernon Jordan）和前參議員喬治?米切爾（George Mitchell）]的一位前任高級主管說,“你只可以報告好消息,。每件事情都經(jīng)過粉飾?！痹谠S多企業(yè)的董事會上,，首席執(zhí)行官監(jiān)控會議進(jìn)程，自己挑選董事,，填鴨式地向他們灌輸信息,。約翰?斯梅爾（John Smale）是寶潔公司（Procter & Gamble）的前任首席執(zhí)行官，他還曾擔(dān)任過通用汽車公司的董事長,。斯梅爾說,，“除了管理層告訴他們的之外，董事們對實際情況了解甚少,?！?/p> ????當(dāng)然，除非董事會要求了解更多的情況,?！笆紫瘓?zhí)行官總是想將董事會議變成打氣會,”明諾說，“你必須對首席執(zhí)行官說,‘瞧,，我是一個大忙人,。我沒有時間聽好消息。我需要了解的是壞消息,?！@就像羅勃特?杜瓦爾（Robert Duvall）在《教父》中所說的那樣：‘我要趕著去機(jī)場。教父是一個喜歡立刻聽到壞消息的人,?！@句話應(yīng)該打印到每個企業(yè)的管理政策單上?！?/p> ????財政部長奧尼爾對安然的評估可能是錯誤的,，但是他對另外一件事的看法則是正確的?！昂玫钠髽I(yè)不為自己的問題尋找借口,，”他最近說，“這些借口包括經(jīng)濟(jì)形勢不好,，或者是價格不理想,。無論外部環(huán)境怎樣,，他們都能做得很好?！边@是真的,。這是下次當(dāng)你再聽到一位首席執(zhí)行官怨天尤人的時候應(yīng)該考慮的問題。 ????譯者：孫鈺 相關(guān)稿件
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