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????麥樂(lè)年認(rèn)為他能將3M從一家好公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覀ゴ蟮墓京ざ奈淦骶褪乔袄习屙f爾奇的管理之道

????作者：杰瑞?尤西姆（Jerry Useem）

????在 3M 公司（3M Co.），許多故事扮演著重要的角色,。每位員工都知道那個(gè)一不小心把化學(xué)藥劑灑在網(wǎng)球鞋上而發(fā)明了 Scotchgard 防油防水劑的 3M 科學(xué)家,，也都知道那個(gè)想找一種更好的方法給他的教堂贊美詩(shī)集的書(shū)頁(yè)做記號(hào)，從而發(fā)明了記事貼的研究人員,。同時(shí),，每位員工也都知道構(gòu)成 3M 好故事的要素：在不經(jīng)意間發(fā)明誕生的時(shí)刻……臭鼬工程……不計(jì)成敗地開(kāi)發(fā)出一鳴驚人成果的孤獨(dú)的研究者。

????這些故事加在一起告訴我們 3M 是如何成長(zhǎng)為一家至今仍在美國(guó)首屈一指的公司的,。然而,，最近卻有一個(gè)新的故事正在展開(kāi)。這個(gè)故事里沒(méi)有什麼英雄式的發(fā)明家,，只有類(lèi)似“成本控制”,、“六個(gè)西格瑪”和“追求效能”等詞匯──這可不是老公司的那一套東西。但是它的確詳盡地展現(xiàn)了 3M 是如何在新任主席兼行政總裁麥樂(lè)年（James McNerney）的帶領(lǐng)下進(jìn)行變革的。麥樂(lè)年是公司 100 年來(lái)第一位外來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者,。

????自從 2000 年 12 月來(lái)到明尼蘇達(dá)州以來(lái),，競(jìng)爭(zhēng)通用電氣首席執(zhí)行官的落選者麥樂(lè)年給 3M 隨心所欲的公司文化注入了一些通用電氣的科學(xué)管理方法。他削減了成本,，優(yōu)化了采購(gòu),，在全公司范圍內(nèi)推行流程改革計(jì)劃，并且推動(dòng) 3M 獲得更好的增長(zhǎng),。最重要的是,，他把更加集中化的管理帶進(jìn)了這個(gè)一向喜歡以隨意的方式進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和發(fā)明的公司。

????華爾街希望麥樂(lè)年能將 3M 轉(zhuǎn)變?yōu)橐慌_(tái)賺錢(qián)的機(jī)器,，就像韋爾奇（Welch）對(duì)通用電氣所做的那樣,。然而，另一些人卻在屏息觀望,。假如麥樂(lè)年將 3M 變成“3E”的話,，他會(huì)不會(huì)擯棄一開(kāi)始使 3M 公司取得成功的獨(dú)特文化？

????對(duì)于管理層獨(dú)裁的擔(dān)憂(yōu)一直深深植根在 3M 公司的文化中,，自從它作為明尼蘇達(dá)礦業(yè)及制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing Co.）創(chuàng)立以來(lái)（這個(gè)名字一直沿用到今年上半年才被 3M 徹底取代）,，公司一直因循著一種簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)方式：雇傭優(yōu)秀的科學(xué)家，為他們提供充足的資源,，然后利用他們的研究成果,。威廉?麥克奈特（William McKnight）曾長(zhǎng)期擔(dān)任公司首席執(zhí)行官，在成為銷(xiāo)售經(jīng)理之前當(dāng)過(guò)會(huì)計(jì),。他在 1948 年的一項(xiàng)宣言中明確提出了后人所稱(chēng)的“麥克奈特法則”,。其中有句話是，“犯錯(cuò)誤是難免的,，但假如此人從根本上來(lái)說(shuō)是正確的,，我認(rèn)為他的錯(cuò)誤在長(zhǎng)期看來(lái)并不算嚴(yán)重。而假如管理層獨(dú)斷專(zhuān)行的話,，所犯的錯(cuò)誤則會(huì)嚴(yán)重的多,。”

????麥克奈特的告戒把 3M 帶到了今天,。公司仍然采取分權(quán)和小管理層的模式,，幾十個(gè)產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室分散在 40 個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)里。研究員們可以將 15% 的時(shí)間花在他們自己選擇的項(xiàng)目上,。假如管理層拒絕資助這些項(xiàng)目,，他們就可以申請(qǐng)“發(fā)明基金”（Genesis Grant，由科學(xué)家授予）,，或者在公司其他地方推銷(xiāo)他們的創(chuàng)意,。沒(méi)有什麼事情會(huì)被認(rèn)為太微不足道或荒謬可笑：20 年代有一個(gè)研究員想出了一個(gè)方法,，讓人們用砂紙來(lái)刮胡子，而不是剃須刀,。這家公司雜亂無(wú)章,，效率低下，人浮于事,，但卻誕生了一個(gè)又一個(gè)的創(chuàng)意,。3M 公司 160 億美元的年收入中，有叁分之一來(lái)自四年前尚未存在的產(chǎn)品,。

????但是 3M 近年來(lái)的業(yè)績(jī)卻乏善可陳。1995 年到 2000 年間,，每股收益平均增長(zhǎng)了 8.8%（通用電氣為 14%）,，而股東回報(bào)率則落后于道瓊斯成分股和標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 大公司?！拔覀兯鶆?chuàng)造的業(yè)績(jī)與外界將我們當(dāng)作一家優(yōu)秀公司的看法不相稱(chēng),。”負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展的主管布格斯塔勒（Bob Burgstahler）說(shuō),。他已經(jīng)在 3M 工作了 34 年了,。有些人覺(jué)得在前任首席執(zhí)行官德西蒙（Desi DeSimone）的領(lǐng)導(dǎo)下公司變得有些過(guò)于松散，過(guò)于封閉,，并且對(duì)于自己的創(chuàng)新能力過(guò)于自滿(mǎn),。“3M 過(guò)去的管理并不差,?！睈?ài)德華?瓊斯公司（Edward Jones）的分析師菲奧拉（Bill Fiala）說(shuō)，“但在某種程度上,我認(rèn)為它已經(jīng)開(kāi)始變得過(guò)于龐大和自滿(mǎn),。麥樂(lè)年在這個(gè)時(shí)候介入公司正是時(shí)候,。”

????今年 52 歲的麥樂(lè)年老練,、幽默,，他曾是準(zhǔn)備接替韋爾奇的叁個(gè)最終人選之一。他也似乎是 3M 一把手的理想人選,。除去耶魯大學(xué)和哈佛商學(xué)院的學(xué)歷外,，他還在通用的很多部門(mén)工作過(guò)：照明、電力,、金融服務(wù),，以及離職前的飛機(jī)引擎部門(mén) ──在那里他振興了 GE-90 商用飛機(jī)引擎項(xiàng)目。他還有在海外工作的經(jīng)驗(yàn)（3M 公司收入的 53% 都來(lái)自海外）,，管理過(guò)兩年亞洲業(yè)務(wù),。“這簡(jiǎn)直是你能找到的最完美的人了?！?M 的一位董事會(huì)成員,，Sears 的前任董事長(zhǎng)布倫南說(shuō)。

????麥樂(lè)年經(jīng)營(yíng) GE 的理想結(jié)束于 2000 年 12 月一個(gè)雨夜,，辛辛那提的一個(gè)飛機(jī)修理庫(kù)里（他說(shuō),，“你可以想象一下電影卡薩布蘭卡的場(chǎng)景”）。麥樂(lè)年從韋爾奇那里得知了他職業(yè)生涯中最令他沮喪的消息,。但是與他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手納爾代利（Bob Nardelli）不同的是（后者強(qiáng)烈要求韋爾奇對(duì)其最后的決定作出解釋?zhuān)湗?lè)年利平靜地接受了這一結(jié)果,。人們認(rèn)為在所有競(jìng)爭(zhēng)通用首席執(zhí)行官的人中，他的態(tài)度最為平和,?！拔覜](méi)覺(jué)得受到了侮辱，或是被欺騙,，”他說(shuō),。“我并未要求對(duì)此做出充分解釋……我尊重杰克的決定,?！表f爾奇則說(shuō)麥樂(lè)年以“非常沉著的態(tài)度”來(lái)面對(duì)這次繼任者的競(jìng)爭(zhēng)。

????還有一點(diǎn)麥樂(lè)年也與納爾代利不同,。后者在韋爾奇做出決定之前暫停了與其他公司商談工作的事宜,。而麥樂(lè)年卻與 3M 的董事會(huì)進(jìn)行了 6 個(gè)多月的接觸。而 3M 的董事會(huì)則將聘任新首席執(zhí)行官的最后決定時(shí)間推遲了幾個(gè)月,，希望麥樂(lè)年能接受這個(gè)職位,。3M 的耐心得到了報(bào)償：麥樂(lè)年上任那一天，股價(jià)在從 99 美元漲到了 105 美元,，隨后又一路攀升到 120 美元,，而此時(shí)標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)成分股則下跌了 30%。

????從某些方面來(lái)說(shuō),，麥樂(lè)年新加入的公司與他剛離開(kāi)的公司有相似之處：他們都是有近 100 年歷史的多元化工業(yè)企業(yè),。然而它們的差別更大。通用給了它的經(jīng)理們一個(gè)工具箱,。而 3M 的管理則更像是一個(gè)沙箱,。通用是由 11 家部門(mén)組成；而 3M 的 5 萬(wàn)種產(chǎn)品則分散在令人困惑的組織機(jī)構(gòu)圖上,。更重要的是,，通用的公司總部負(fù)責(zé)驅(qū)動(dòng)整個(gè)機(jī)構(gòu)的盈利增長(zhǎng)；而 3M 的公司總部一度是“世界上唯一的砂紙博物館,?！?/p>

????通用自負(fù)的管理工具能否在 3M 的環(huán)境里生存呢,？通用的管理方法在別的公司運(yùn)用，效果不盡相同,。有人說(shuō),，“在通用，我們用鞭子抽馬,，馬會(huì)跑得更快,。而在這里，我們用鞭子抽馬,，它卻躺下來(lái)企求憐憫,。”麥樂(lè)年最初采取的一些舉措就可能會(huì)帶來(lái)麻煩,。他宣布將 3M 的 7.5 萬(wàn)名工人中的 6,500 人裁員,。這一舉動(dòng)讓人想起“中子”韋爾奇。緊接著,，他參加第一次股東會(huì)議時(shí)又犯了錯(cuò)誤：在會(huì)上他把 3M 說(shuō)成了通用。（“我向你們每一個(gè)人請(qǐng)求原諒,，”他懇求說(shuō),。）

????但是在上任 20 個(gè)月后，人們清楚地看到,，比起中子炸彈來(lái),，麥樂(lè)年更像是一枚精確制導(dǎo)炸彈。他的方式使得員工們感覺(jué)是他們,，而非麥樂(lè)年,，在驅(qū)動(dòng)變革；3M 的科學(xué)家們尤其喜歡以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的“六個(gè)西格瑪”,?！岸卮傥易兏锏娜吮纫冶３衷瓨拥娜硕唷,！丙湗?lè)年說(shuō),。“他們比我更直接,。他們使我看上去像是一個(gè)道貌岸然的外交官,。”通用的人力資源主管科納蒂（Bill Conaty）說(shuō)：“吉姆的做法很巧妙,。他知道如何在不給企業(yè)造成大動(dòng)蕩的情況下對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革,，也沒(méi)有使人覺(jué)得這是在模仿通用最新最好的做法?！?/p>

????麥樂(lè)年沒(méi)有從通用帶去一大批管理人員,，這種做法效果很好,。“我認(rèn)為改革應(yīng)該是讓富有才智的人恢復(fù)活力,，而不是用平庸之輩對(duì)內(nèi)部進(jìn)行換血,，”他說(shuō)。他一有機(jī)會(huì)就贊揚(yáng) 3M 的文化,，同時(shí)向人們灌輸這樣一種概念：他希望傳遞給員工的是工具,，而不是命令?！斑@是一家基礎(chǔ)很堅(jiān)實(shí)的公司,。這里的人們所具備的創(chuàng)造力與我在其他地方見(jiàn)過(guò)的相比更為出色。大家一早醒來(lái)就開(kāi)始思索如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),。他們真的是這樣做的,。”麥樂(lè)年的辦法與 3M 所信奉的理念基本上吻合,?！八趥鬟_(dá)一個(gè)始終如一的信息?！奔夹g(shù)論壇（Technical Forum ,，3M 所有技術(shù)人員的內(nèi)部社團(tuán)）外聯(lián)主席魯珀特（Althea Rupert）說(shuō)，“大家都有速度和緊迫感,?！?/p>

????麥樂(lè)年的當(dāng)務(wù)之急之一是管理費(fèi)用問(wèn)題：近年來(lái)成本的增長(zhǎng)速度已達(dá)到了銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的兩倍。2001 年削減成本的措施為公司節(jié)省了 5 億美元,，而精簡(jiǎn)采購(gòu)（例如,，將包裝供應(yīng)商的數(shù)量從 50 個(gè)減少到 5 個(gè)）又節(jié)省了 1 億美元。而從較長(zhǎng)時(shí)期來(lái)看,，領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)也需要優(yōu)先考慮,。密歇根大學(xué)管理系教授蒂希（Noel Tichy）說(shuō)，公司“管理層的銜接出了問(wèn)題,?！彼f(shuō) 3M 沒(méi)能為首席執(zhí)行官的職位輸送強(qiáng)有力的內(nèi)部候選人。麥樂(lè)年重把這個(gè)問(wèn)題看成是重中之重,。他仿效通用著名的 Crotonville 中心,，設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)。他還拋棄了 3M 以資歷為基礎(chǔ)的薪資結(jié)構(gòu),，迫使經(jīng)理們按照業(yè)績(jī)來(lái)考核,，并更快地提升那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工?！艾F(xiàn)在的年輕人賺的錢(qián)比以前更多,，賺錢(qián)的時(shí)間更早了,，” Banc of America Securities 的分析師格利（Mark Gulley）說(shuō)。

????麥樂(lè)年也在 3M 大力推動(dòng)服務(wù) ──通用的另一個(gè)經(jīng)驗(yàn),。雖然你無(wú)法確定有多少購(gòu)買(mǎi)膠紙座的顧客會(huì)與公司簽定長(zhǎng)期維修合同,，但是美國(guó)國(guó)務(wù)院的確已經(jīng)雇用 3M 公司為美國(guó)在全球的大使館的窗玻璃安裝它生產(chǎn)的防碎薄膜。 并購(gòu)是一個(gè)引起爭(zhēng)議的話題,。麥樂(lè)年希望通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)他的一部分野心勃勃的計(jì)劃,，即年銷(xiāo)售額增長(zhǎng) 10%，這一數(shù)字幾乎是過(guò)去十年中年增長(zhǎng)率的兩倍,。但是雖然 3M 有足夠的現(xiàn)金,，財(cái)務(wù)狀況也很健康，它在整合收購(gòu)的公司方面卻經(jīng)驗(yàn)甚少,。一些人認(rèn)為并購(gòu)會(huì)讓管理層分心,，而不再關(guān)注創(chuàng)新這個(gè)核心任務(wù)?！巴ㄓ们宄刂涝撊绾稳フ喜①?gòu),，”明尼蘇達(dá)大學(xué)管理學(xué)教授布羅姆利（Philip Bromiley）說(shuō)?！岸?3M 卻并非如此,。”

????麥樂(lè)年在加強(qiáng)集中的同時(shí),，也希望在分配資源上變得更活躍。一些成熟業(yè)務(wù)（黏合劑和研磨劑）帶來(lái)的現(xiàn)金將被轉(zhuǎn)移給“增長(zhǎng)業(yè)務(wù)”,，如制藥,。在這一領(lǐng)域里公司研制出了一批前景很好的藥物 ──免疫應(yīng)答調(diào)節(jié)劑。光學(xué)部門(mén)也將優(yōu)先得到資金,?！拔蚁Ｍ藗冮_(kāi)始資源競(jìng)爭(zhēng)?！丙湗?lè)年說(shuō),。他廢除了另外一項(xiàng) 3M 的傳統(tǒng)做法：要求每個(gè)部門(mén)從過(guò)去四年里推出的產(chǎn)品上取得 30% 的銷(xiāo)售額。為了達(dá)到這一數(shù)字,，一些經(jīng)理不得不借助于相當(dāng)令人懷疑的“革新”,。“這變成了一場(chǎng)游戲：你要怎麼做才能得到新的 SKU,？”麥樂(lè)年說(shuō),。

????然而，對(duì)于他采取的革新,，麥樂(lè)年堅(jiān)持說(shuō)人們對(duì)于 3M 將成為“3E”的擔(dān)憂(yōu)有些夸大其辭了,?！拔也⒉淮蛩愀鼡Q發(fā)動(dòng)機(jī)，”他說(shuō),，并把自己比喻成了一名汽車(chē)修理工,。“我打算安裝新的底盤(pán),、離合器和點(diǎn)滴式充電器,。但當(dāng)我做完這些后，它仍是一部汽車(chē),。而不會(huì)變成一艘船,。”

????對(duì) 3M 及其文化觸動(dòng)最深的變革是被麥樂(lè)年稱(chēng)為“催速”的一項(xiàng)措施,。3M 同時(shí)在做 1,500 種產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),。麥樂(lè)年認(rèn)為太多了。他的想法是將資金集中到最有前景的創(chuàng)意中去,，比如說(shuō),，那些具有 1 億美元（或更多）潛在市場(chǎng)的創(chuàng)意──同時(shí)也及早淘汰那些最看好的創(chuàng)意。麥樂(lè)年相信這種優(yōu)勝劣汰的法則將使 3M 10 億美元的研發(fā)預(yù)算得到更好的利用,，也可以將新產(chǎn)品上市的時(shí)間縮短一半,。“我必須讓人們習(xí)慣于說(shuō)不,，”他說(shuō),。“這意味著你可以轉(zhuǎn)而去做那些更有成功可能的事,?！?/p>

????然而，一些 3M 公司的觀察家也看到了風(fēng)險(xiǎn),。公司的歷史證明,，你很難判斷有哪些今天看上去微不足道的項(xiàng)目明天會(huì)成為熱門(mén)商品。沒(méi)有人曾預(yù)見(jiàn)到 Scotchgard 防油防水劑或記事貼會(huì)為公司帶來(lái)滾滾收益,。一開(kāi)始它們只是些小的實(shí)驗(yàn)──解決人們暫時(shí)無(wú)法沒(méi)有意識(shí)到的某個(gè)問(wèn)題──這些實(shí)驗(yàn)是建立在 3M “沒(méi)有哪個(gè)市場(chǎng)和最終產(chǎn)品會(huì)微小到不值一提”的原則上的,。問(wèn)題在于，這些今天的體系能否保證創(chuàng)新呢,？麥樂(lè)年已經(jīng)反復(fù)斟酌過(guò)這個(gè)問(wèn)題了,。“在發(fā)明創(chuàng)新上,，我認(rèn)為我們?cè)谡麄€(gè)流程的前端這個(gè)環(huán)節(jié)上處于世界級(jí)的領(lǐng)先水平,，”他說(shuō)?！凹偃缥移茐牧巳藗儼l(fā)明創(chuàng)新的熱情,，那我就真的把事情搞糟了,。”

????他說(shuō),，他想要改變的是流程的后端,。“在這里經(jīng)常發(fā)生的事情是,，當(dāng)你開(kāi)始花錢(qián)的時(shí)候你還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到你到底在做什麼,。”他說(shuō),?！澳銓?100 萬(wàn)美元的叁分之一用在了一個(gè)實(shí)驗(yàn)工場(chǎng)上，可是你沒(méi)有讓營(yíng)銷(xiāo)人員一起來(lái)討論,。我們有太多這樣的例子了,。”為此, 他考慮設(shè)立一項(xiàng)管理獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)那些敢于對(duì)管理層說(shuō)“不”的員工,。

????在這麼做的同時(shí),，麥樂(lè)年知道他正在對(duì)抗 3M 幾十年來(lái)形成的傳統(tǒng)，那就是,，慣于說(shuō)不的管理層一向都不受大家的歡迎,。“這里的神話是,，‘我不計(jì)成敗,，所以才發(fā)明出了記事貼?！彼f(shuō),。“這一神話是許多重要和良好行為的動(dòng)力,。但是當(dāng)它變得虛假時(shí)，它就失去了作用……你希望能使人們用一種更基于現(xiàn)實(shí)的方法來(lái)觀察世界,?！惫颈＝I(yè)務(wù)部門(mén)主管的本松（John Benson）說(shuō)：“坦白地說(shuō)，把所有成功歸結(jié)為不經(jīng)意間的發(fā)明,，那只能是神話,。”

????麥樂(lè)年面臨的挑戰(zhàn)是如何保持公司的中心和外圍（即效率和創(chuàng)新）之間微妙的平衡,?！斑@意味著獲取更強(qiáng)大的業(yè)務(wù)，并在早期就讓營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)介入,?！辈几袼顾照f(shuō),。“同時(shí)不能把天馬行空的想法消滅掉,?！?/p>

????6 月 13 日，3M 慶祝了它的百年生日,。員工們收到了小袋的斜長(zhǎng)巖（這是 3M 公司當(dāng)初成立時(shí)開(kāi)采的礦石）并且再次聆聽(tīng)那些年代久遠(yuǎn)的故事,。那些濺在鞋上的化學(xué)藥劑，那些贊美詩(shī)集里的書(shū)頁(yè),。還有麥樂(lè)年,，他也許希望將來(lái)有一天，人們也會(huì)講述關(guān)于他的創(chuàng)新,。

????譯者：徐梅珊