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????麥樂年認(rèn)為他能將3M從一家好公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覀ゴ蟮墓京ざ奈淦骶褪乔袄习屙f爾奇的管理之道

????作者：杰瑞?尤西姆（Jerry Useem）

????在 3M 公司（3M Co.）,，許多故事扮演著重要的角色,。每位員工都知道那個一不小心把化學(xué)藥劑灑在網(wǎng)球鞋上而發(fā)明了 Scotchgard 防油防水劑的 3M 科學(xué)家，也都知道那個想找一種更好的方法給他的教堂贊美詩集的書頁做記號，從而發(fā)明了記事貼的研究人員,。同時,，每位員工也都知道構(gòu)成 3M 好故事的要素：在不經(jīng)意間發(fā)明誕生的時刻……臭鼬工程……不計(jì)成敗地開發(fā)出一鳴驚人成果的孤獨(dú)的研究者,。

????這些故事加在一起告訴我們 3M 是如何成長為一家至今仍在美國首屈一指的公司的。然而,，最近卻有一個新的故事正在展開,。這個故事里沒有什麼英雄式的發(fā)明家，只有類似“成本控制”,、“六個西格瑪”和“追求效能”等詞匯──這可不是老公司的那一套東西。但是它的確詳盡地展現(xiàn)了 3M 是如何在新任主席兼行政總裁麥樂年（James McNerney）的帶領(lǐng)下進(jìn)行變革的,。麥樂年是公司 100 年來第一位外來的領(lǐng)導(dǎo)者。

????自從 2000 年 12 月來到明尼蘇達(dá)州以來,，競爭通用電氣首席執(zhí)行官的落選者麥樂年給 3M 隨心所欲的公司文化注入了一些通用電氣的科學(xué)管理方法,。他削減了成本，優(yōu)化了采購,，在全公司范圍內(nèi)推行流程改革計(jì)劃,，并且推動 3M 獲得更好的增長。最重要的是,，他把更加集中化的管理帶進(jìn)了這個一向喜歡以隨意的方式進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和發(fā)明的公司。

????華爾街希望麥樂年能將 3M 轉(zhuǎn)變?yōu)橐慌_賺錢的機(jī)器,，就像韋爾奇（Welch）對通用電氣所做的那樣。然而,，另一些人卻在屏息觀望。假如麥樂年將 3M 變成“3E”的話,，他會不會擯棄一開始使 3M 公司取得成功的獨(dú)特文化？

????對于管理層獨(dú)裁的擔(dān)憂一直深深植根在 3M 公司的文化中,，自從它作為明尼蘇達(dá)礦業(yè)及制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing Co.）創(chuàng)立以來（這個名字一直沿用到今年上半年才被 3M 徹底取代）,，公司一直因循著一種簡單的增長方式：雇傭優(yōu)秀的科學(xué)家,，為他們提供充足的資源，然后利用他們的研究成果,。威廉?麥克奈特（William McKnight）曾長期擔(dān)任公司首席執(zhí)行官,，在成為銷售經(jīng)理之前當(dāng)過會計(jì)。他在 1948 年的一項(xiàng)宣言中明確提出了后人所稱的“麥克奈特法則”,。其中有句話是,，“犯錯誤是難免的,，但假如此人從根本上來說是正確的,，我認(rèn)為他的錯誤在長期看來并不算嚴(yán)重,。而假如管理層獨(dú)斷專行的話,，所犯的錯誤則會嚴(yán)重的多,。”

????麥克奈特的告戒把 3M 帶到了今天。公司仍然采取分權(quán)和小管理層的模式,，幾十個產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室分散在 40 個獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門里,。研究員們可以將 15% 的時間花在他們自己選擇的項(xiàng)目上,。假如管理層拒絕資助這些項(xiàng)目，他們就可以申請“發(fā)明基金”（Genesis Grant,，由科學(xué)家授予）,，或者在公司其他地方推銷他們的創(chuàng)意。沒有什麼事情會被認(rèn)為太微不足道或荒謬可笑：20 年代有一個研究員想出了一個方法，讓人們用砂紙來刮胡子,，而不是剃須刀,。這家公司雜亂無章,，效率低下，人浮于事,，但卻誕生了一個又一個的創(chuàng)意。3M 公司 160 億美元的年收入中，有叁分之一來自四年前尚未存在的產(chǎn)品,。

????但是 3M 近年來的業(yè)績卻乏善可陳,。1995 年到 2000 年間，每股收益平均增長了 8.8%（通用電氣為 14%）,，而股東回報(bào)率則落后于道瓊斯成分股和標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 大公司?！拔覀兯鶆?chuàng)造的業(yè)績與外界將我們當(dāng)作一家優(yōu)秀公司的看法不相稱,?！必?fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展的主管布格斯塔勒（Bob Burgstahler）說。他已經(jīng)在 3M 工作了 34 年了,。有些人覺得在前任首席執(zhí)行官德西蒙（Desi DeSimone）的領(lǐng)導(dǎo)下公司變得有些過于松散,，過于封閉,，并且對于自己的創(chuàng)新能力過于自滿,?！?M 過去的管理并不差,?！睈鄣氯A?瓊斯公司（Edward Jones）的分析師菲奧拉（Bill Fiala）說，“但在某種程度上,我認(rèn)為它已經(jīng)開始變得過于龐大和自滿,。麥樂年在這個時候介入公司正是時候?！?/p>

????今年 52 歲的麥樂年老練,、幽默,，他曾是準(zhǔn)備接替韋爾奇的叁個最終人選之一。他也似乎是 3M 一把手的理想人選,。除去耶魯大學(xué)和哈佛商學(xué)院的學(xué)歷外,，他還在通用的很多部門工作過：照明,、電力、金融服務(wù),，以及離職前的飛機(jī)引擎部門 ──在那里他振興了 GE-90 商用飛機(jī)引擎項(xiàng)目,。他還有在海外工作的經(jīng)驗(yàn)（3M 公司收入的 53% 都來自海外）,，管理過兩年亞洲業(yè)務(wù)?！斑@簡直是你能找到的最完美的人了,?！?M 的一位董事會成員，Sears 的前任董事長布倫南說,。

????麥樂年經(jīng)營 GE 的理想結(jié)束于 2000 年 12 月一個雨夜,，辛辛那提的一個飛機(jī)修理庫里（他說，“你可以想象一下電影卡薩布蘭卡的場景”）,。麥樂年從韋爾奇那里得知了他職業(yè)生涯中最令他沮喪的消息,。但是與他的競爭對手納爾代利（Bob Nardelli）不同的是（后者強(qiáng)烈要求韋爾奇對其最后的決定作出解釋）麥樂年利平靜地接受了這一結(jié)果,。人們認(rèn)為在所有競爭通用首席執(zhí)行官的人中,，他的態(tài)度最為平和?！拔覜]覺得受到了侮辱,，或是被欺騙,，”他說,?！拔也⑽匆髮Υ俗龀龀浞纸忉尅易鹬亟芸说臎Q定,。”韋爾奇則說麥樂年以“非常沉著的態(tài)度”來面對這次繼任者的競爭,。

????還有一點(diǎn)麥樂年也與納爾代利不同。后者在韋爾奇做出決定之前暫停了與其他公司商談工作的事宜,。而麥樂年卻與 3M 的董事會進(jìn)行了 6 個多月的接觸,。而 3M 的董事會則將聘任新首席執(zhí)行官的最后決定時間推遲了幾個月,，希望麥樂年能接受這個職位。3M 的耐心得到了報(bào)償：麥樂年上任那一天,，股價在從 99 美元漲到了 105 美元，隨后又一路攀升到 120 美元,，而此時標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)成分股則下跌了 30%,。

????從某些方面來說，麥樂年新加入的公司與他剛離開的公司有相似之處：他們都是有近 100 年歷史的多元化工業(yè)企業(yè),。然而它們的差別更大。通用給了它的經(jīng)理們一個工具箱,。而 3M 的管理則更像是一個沙箱,。通用是由 11 家部門組成,；而 3M 的 5 萬種產(chǎn)品則分散在令人困惑的組織機(jī)構(gòu)圖上,。更重要的是,，通用的公司總部負(fù)責(zé)驅(qū)動整個機(jī)構(gòu)的盈利增長；而 3M 的公司總部一度是“世界上唯一的砂紙博物館,?！?/p>

????通用自負(fù)的管理工具能否在 3M 的環(huán)境里生存呢,？通用的管理方法在別的公司運(yùn)用,，效果不盡相同,。有人說,，“在通用，我們用鞭子抽馬,，馬會跑得更快,。而在這里,，我們用鞭子抽馬,，它卻躺下來企求憐憫?！丙湗纺曜畛醪扇〉囊恍┡e措就可能會帶來麻煩,。他宣布將 3M 的 7.5 萬名工人中的 6,500 人裁員。這一舉動讓人想起“中子”韋爾奇,。緊接著,，他參加第一次股東會議時又犯了錯誤：在會上他把 3M 說成了通用。（“我向你們每一個人請求原諒,，”他懇求說,。）

????但是在上任 20 個月后，人們清楚地看到,，比起中子炸彈來,，麥樂年更像是一枚精確制導(dǎo)炸彈。他的方式使得員工們感覺是他們,，而非麥樂年,，在驅(qū)動變革；3M 的科學(xué)家們尤其喜歡以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的“六個西格瑪”,?！岸卮傥易兏锏娜吮纫冶３衷瓨拥娜硕唷！丙湗纺暾f,。“他們比我更直接,。他們使我看上去像是一個道貌岸然的外交官,。”通用的人力資源主管科納蒂（Bill Conaty）說：“吉姆的做法很巧妙,。他知道如何在不給企業(yè)造成大動蕩的情況下對機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革,，也沒有使人覺得這是在模仿通用最新最好的做法,。”

????麥樂年沒有從通用帶去一大批管理人員,，這種做法效果很好,?！拔艺J(rèn)為改革應(yīng)該是讓富有才智的人恢復(fù)活力，而不是用平庸之輩對內(nèi)部進(jìn)行換血,，”他說。他一有機(jī)會就贊揚(yáng) 3M 的文化,，同時向人們灌輸這樣一種概念：他希望傳遞給員工的是工具，而不是命令,?！斑@是一家基礎(chǔ)很堅(jiān)實(shí)的公司。這里的人們所具備的創(chuàng)造力與我在其他地方見過的相比更為出色,。大家一早醒來就開始思索如何實(shí)現(xiàn)增長,。他們真的是這樣做的?！丙湗纺甑霓k法與 3M 所信奉的理念基本上吻合?！八趥鬟_(dá)一個始終如一的信息,。”技術(shù)論壇（Technical Forum ,，3M 所有技術(shù)人員的內(nèi)部社團(tuán)）外聯(lián)主席魯珀特（Althea Rupert）說,，“大家都有速度和緊迫感?！?/p>

????麥樂年的當(dāng)務(wù)之急之一是管理費(fèi)用問題：近年來成本的增長速度已達(dá)到了銷售額增長的兩倍。2001 年削減成本的措施為公司節(jié)省了 5 億美元,，而精簡采購（例如,，將包裝供應(yīng)商的數(shù)量從 50 個減少到 5 個）又節(jié)省了 1 億美元。而從較長時期來看,，領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)也需要優(yōu)先考慮,。密歇根大學(xué)管理系教授蒂希（Noel Tichy）說，公司“管理層的銜接出了問題,?！彼f 3M 沒能為首席執(zhí)行官的職位輸送強(qiáng)有力的內(nèi)部候選人。麥樂年重把這個問題看成是重中之重,。他仿效通用著名的 Crotonville 中心,，設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)機(jī)構(gòu)。他還拋棄了 3M 以資歷為基礎(chǔ)的薪資結(jié)構(gòu)，迫使經(jīng)理們按照業(yè)績來考核,，并更快地提升那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工?！艾F(xiàn)在的年輕人賺的錢比以前更多,，賺錢的時間更早了,，” Banc of America Securities 的分析師格利（Mark Gulley）說。

????麥樂年也在 3M 大力推動服務(wù) ──通用的另一個經(jīng)驗(yàn),。雖然你無法確定有多少購買膠紙座的顧客會與公司簽定長期維修合同,，但是美國國務(wù)院的確已經(jīng)雇用 3M 公司為美國在全球的大使館的窗玻璃安裝它生產(chǎn)的防碎薄膜,。 并購是一個引起爭議的話題。麥樂年希望通過并購來實(shí)現(xiàn)他的一部分野心勃勃的計(jì)劃,，即年銷售額增長 10%,，這一數(shù)字幾乎是過去十年中年增長率的兩倍,。但是雖然 3M 有足夠的現(xiàn)金，財(cái)務(wù)狀況也很健康,，它在整合收購的公司方面卻經(jīng)驗(yàn)甚少,。一些人認(rèn)為并購會讓管理層分心，而不再關(guān)注創(chuàng)新這個核心任務(wù),?！巴ㄓ们宄刂涝撊绾稳フ喜①?，”明尼蘇達(dá)大學(xué)管理學(xué)教授布羅姆利（Philip Bromiley）說,?！岸?3M 卻并非如此,?！?/p>

????麥樂年在加強(qiáng)集中的同時，也希望在分配資源上變得更活躍,。一些成熟業(yè)務(wù)（黏合劑和研磨劑）帶來的現(xiàn)金將被轉(zhuǎn)移給“增長業(yè)務(wù)”，如制藥,。在這一領(lǐng)域里公司研制出了一批前景很好的藥物 ──免疫應(yīng)答調(diào)節(jié)劑。光學(xué)部門也將優(yōu)先得到資金,?！拔蚁Ｍ藗冮_始資源競爭?！丙湗纺暾f,。他廢除了另外一項(xiàng) 3M 的傳統(tǒng)做法：要求每個部門從過去四年里推出的產(chǎn)品上取得 30% 的銷售額,。為了達(dá)到這一數(shù)字，一些經(jīng)理不得不借助于相當(dāng)令人懷疑的“革新”,?！斑@變成了一場游戲：你要怎麼做才能得到新的 SKU？”麥樂年說,。

????然而，對于他采取的革新,，麥樂年堅(jiān)持說人們對于 3M 將成為“3E”的擔(dān)憂有些夸大其辭了,。“我并不打算更換發(fā)動機(jī)，”他說,，并把自己比喻成了一名汽車修理工,。“我打算安裝新的底盤,、離合器和點(diǎn)滴式充電器,。但當(dāng)我做完這些后,，它仍是一部汽車。而不會變成一艘船,。”

????對 3M 及其文化觸動最深的變革是被麥樂年稱為“催速”的一項(xiàng)措施,。3M 同時在做 1,500 種產(chǎn)品的開發(fā),。麥樂年認(rèn)為太多了。他的想法是將資金集中到最有前景的創(chuàng)意中去,，比如說,，那些具有 1 億美元（或更多）潛在市場的創(chuàng)意──同時也及早淘汰那些最看好的創(chuàng)意。麥樂年相信這種優(yōu)勝劣汰的法則將使 3M 10 億美元的研發(fā)預(yù)算得到更好的利用,，也可以將新產(chǎn)品上市的時間縮短一半?！拔冶仨氉屓藗兞?xí)慣于說不,，”他說,?！斑@意味著你可以轉(zhuǎn)而去做那些更有成功可能的事,?！?/p>

????然而,，一些 3M 公司的觀察家也看到了風(fēng)險(xiǎn)。公司的歷史證明,，你很難判斷有哪些今天看上去微不足道的項(xiàng)目明天會成為熱門商品,。沒有人曾預(yù)見到 Scotchgard 防油防水劑或記事貼會為公司帶來滾滾收益,。一開始它們只是些小的實(shí)驗(yàn)──解決人們暫時無法沒有意識到的某個問題──這些實(shí)驗(yàn)是建立在 3M “沒有哪個市場和最終產(chǎn)品會微小到不值一提”的原則上的。問題在于,，這些今天的體系能否保證創(chuàng)新呢,？麥樂年已經(jīng)反復(fù)斟酌過這個問題了,?！霸诎l(fā)明創(chuàng)新上,，我認(rèn)為我們在整個流程的前端這個環(huán)節(jié)上處于世界級的領(lǐng)先水平，”他說,。“假如我破壞了人們發(fā)明創(chuàng)新的熱情，那我就真的把事情搞糟了,?！?/p>

????他說,，他想要改變的是流程的后端,?！霸谶@里經(jīng)常發(fā)生的事情是,，當(dāng)你開始花錢的時候你還沒有真正認(rèn)識到你到底在做什麼,。”他說,?！澳銓?100 萬美元的叁分之一用在了一個實(shí)驗(yàn)工場上,，可是你沒有讓營銷人員一起來討論,。我們有太多這樣的例子了?！睘榇? 他考慮設(shè)立一項(xiàng)管理獎獎勵那些敢于對管理層說“不”的員工,。

????在這麼做的同時,，麥樂年知道他正在對抗 3M 幾十年來形成的傳統(tǒng)，那就是,，慣于說不的管理層一向都不受大家的歡迎,。“這里的神話是,，‘我不計(jì)成敗，所以才發(fā)明出了記事貼,?！彼f,?！斑@一神話是許多重要和良好行為的動力,。但是當(dāng)它變得虛假時，它就失去了作用……你希望能使人們用一種更基于現(xiàn)實(shí)的方法來觀察世界,?！惫颈＝I(yè)務(wù)部門主管的本松（John Benson）說：“坦白地說，把所有成功歸結(jié)為不經(jīng)意間的發(fā)明,，那只能是神話,。”

????麥樂年面臨的挑戰(zhàn)是如何保持公司的中心和外圍（即效率和創(chuàng)新）之間微妙的平衡,?！斑@意味著獲取更強(qiáng)大的業(yè)務(wù),，并在早期就讓營銷部門介入?！辈几袼顾照f,。“同時不能把天馬行空的想法消滅掉,。”

????6 月 13 日,，3M 慶祝了它的百年生日,。員工們收到了小袋的斜長巖（這是 3M 公司當(dāng)初成立時開采的礦石）并且再次聆聽那些年代久遠(yuǎn)的故事,。那些濺在鞋上的化學(xué)藥劑，那些贊美詩集里的書頁,。還有麥樂年,，他也許希望將來有一天,，人們也會講述關(guān)于他的創(chuàng)新。

????譯者：徐梅珊