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????對(duì)國有企業(yè)家而言,，生存就意味著成功

????作者：趙民

????中國的國有企業(yè)的經(jīng)營者──國有企業(yè)家,，在改革開放的 20 多年里，也可以分為叁代,。

????從 1984 年起到 1992 年小平南巡前可以稱為是第一代國有企業(yè)家時(shí)期,。改革開放始于 1979 年，但直到 1984 年,，改革的重點(diǎn)才從農(nóng)村推進(jìn)到城市體制領(lǐng)域,。這時(shí)，中國的國有企業(yè)經(jīng)營者開始了第一次轉(zhuǎn)型：從廠長到經(jīng)理,，從“找市長”到“找市場(chǎng)”,。由于中國當(dāng)時(shí)處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量低下,，外型雷同,、陳舊，因此,，當(dāng)時(shí)國有企業(yè)的生產(chǎn)型導(dǎo)向主要是通過技術(shù)改造完成從廠長到經(jīng)理的轉(zhuǎn)型,。由于技術(shù)的作用在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中日益突出，一大批技術(shù)崗位出身的骨干,，通過技術(shù)改造項(xiàng)目的成功走上了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位,。由于當(dāng)時(shí)大量國企的廠長、經(jīng)理來自“總工程師”這一崗位,，所以,，我們可以稱 1984─1991 年第一代國企的企業(yè)家為“總工型”企業(yè)家。

????從一件小事上,，我們可以看到當(dāng)時(shí)的“總工型”企業(yè)的權(quán)力要求和處境,。福建省的約 70 位廠長、經(jīng)理當(dāng)時(shí)曾聯(lián)名上書國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo),，要求為國有企業(yè)“松綁”，要求各個(gè)政府經(jīng)濟(jì)職能部門不要過多插手企業(yè)內(nèi)部的管理,。按照現(xiàn)在的眼光及標(biāo)準(zhǔn)看,，這種權(quán)力要求實(shí)在太“低級(jí)”了,，企業(yè)經(jīng)理對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理獨(dú)立決策，是最基本的“企業(yè)權(quán)”,。所以,，我們可以把“總工型”企業(yè)家的內(nèi)在激勵(lì)需求歸納為“要當(dāng)總經(jīng)理”。 1992 年小平南巡帶來了經(jīng)濟(jì)發(fā)展和開放的新一輪高潮,，也帶來了外資的迅速涌入,。此時(shí)，由于中國尚未加入 WTO,，中國對(duì)外資仍然實(shí)行多種行業(yè)限制和進(jìn)出口,、外匯管制，所以,，大多數(shù)國有企業(yè)都面臨一個(gè)“成長的煩惱”：合不合資,？

????1992─1999 年這段期間，中國制造業(yè)的國有企業(yè)管理和競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)從產(chǎn)品技術(shù)的改造轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)營銷,，國企中一大批具有突出營銷能力的,、管理力度大、措施落實(shí)到位的年輕人,，逐步走上管理崗位,。當(dāng)時(shí)，中國市場(chǎng)從短缺經(jīng)濟(jì)向相對(duì)過剩經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,，從單一產(chǎn)品大規(guī)模制造向多系列產(chǎn)品,、多樣化設(shè)計(jì)的制造轉(zhuǎn)型，各行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)及領(lǐng)域的空間相當(dāng)巨大,，所以,，這個(gè)階段國企的興衰、旺敗主要在管理力度上,。因此,，我們把這一階段的國有企業(yè)的企業(yè)家稱之為“總裁型”企業(yè)家。

????第二代“總裁型”國有企業(yè)家的權(quán)力要求,，可以用“要當(dāng)董事長”來歸納,。從國企最早的公司治理來看，是沒有董事會(huì)的（時(shí)至今日,，很多大型,、特大型的國企集團(tuán)仍然沒有董事會(huì)）。所以,，諸如戰(zhàn)略,、合資、投資等按照現(xiàn)代企業(yè)制度是屬于董事會(huì)的權(quán)力,，就要從政府主管部門回歸到國企“總裁型”企業(yè)家,。這個(gè)問題在國企和外商合資的過程中顯得尤為突出,。焦點(diǎn)在于中國國企的品牌是否保留和如何保留。凡是大型消費(fèi)品的制造企業(yè),，合資以后沒有保留自有品牌的,，多以輸局而終。反之,，則在 WTO 以后外資的獨(dú)資熱中有生存和扳回的空間,。

????對(duì)照一下“總工型”企業(yè)家和“總裁型”企業(yè)家，從個(gè)人素質(zhì)上看,，“總工型”企業(yè)家多為文革前后的大學(xué)科班畢業(yè)生,，倒是“總裁型”企業(yè)家中有不少都沒有太高學(xué)歷?！翱偣ば汀焙汀翱偛眯汀边@兩代國有企業(yè)家歷經(jīng) 15 年苦苦爭(zhēng)取的權(quán)力,，都是屬于董事會(huì)和管理層范疇的，就是突出的如首鋼“承包制”這樣的獨(dú)特機(jī)制和模式,，也都沒有涉及到股權(quán),。

????但是，第叁代國有企業(yè)的企業(yè)家開始對(duì)股權(quán)有所涉及,。1999 年 9 月 23 日,，中共中央十五屆四中全會(huì)“關(guān)于進(jìn)一步加快國有企業(yè)改革的決定”的公布，猶如中國國有企業(yè)最大的股東扣響了國企改革進(jìn)入沖刺階段的發(fā)令槍：這一次,，目標(biāo)是企業(yè)的根本性機(jī)制──企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu),。這種沖刺下的大背景是叁年國企改革，已把表面的問題基本解決,；此外入關(guān)迫在眉睫,，為增強(qiáng)國有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，國企改革必然深入下去,；從操作上說,，由于大批壟斷行業(yè)的特大型國企如中國移動(dòng)、中國石化,、中國石油等海外上市,，而海外資本市場(chǎng)要求也允許高管人員持股，所以,，大批原來行政級(jí)別很高的國有企業(yè)家成了這些大型國企的股東,。所以，我們把 2000─2002 年這 3 年的第叁代國有企業(yè)家們稱之為“股權(quán)型”國有企業(yè)家,。至此,，經(jīng)過 18 年叁代人的努力，國有企業(yè)家終于爭(zhēng)取到了和民營企業(yè)家天然擁有的經(jīng)營管理權(quán)、董事會(huì)決策權(quán)和股東分紅權(quán),。如果我們拿出 1993 年實(shí)行的《中華人民共和國公司法》和十五屆四中全會(huì)的“決定”對(duì)照一下的話,，就會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)，后者的內(nèi)容,，大多是前者的重復(fù)或者表述的不同。掩卷感慨,，中國的國有企業(yè)家們是多麼的不易! 歷經(jīng) 10 多年而生存下來的國有企業(yè)家能有多少,？然而，凡是生存下來的國有企業(yè)家,，大都嘗到了股權(quán)的甜頭,。所以，對(duì)國有企業(yè)家而言,，生存就意味著成功,。