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????再談中國 10 歲企業(yè)的管理問題

????作者：趙民

????我所咨詢過的一位“中國 10 歲企業(yè)”江浙上市公司老總創(chuàng)業(yè) 10 多年，早已在發(fā)家的產業(yè)中做到行業(yè)老大,，但在開發(fā)新業(yè)務和公司轉型中屢屢失手,。隨著時間進入 21 世紀，白發(fā)爬上雙鬢，年紀已過六旬,，在一次夜深人靜的長談中,，他凄涼地對我說：我最大的失誤是，“我找不到接班人”,。聽罷,，我的心頭涌起深深的敬意：他其實是明白這家企業(yè)的最大問題的。

????上一期我們所談的“老板為員工打工”,，相對于“我找不到接班人”而言,，還是淺層次的問題，而“我找不到接班人”不僅是“老板為員工打工”進一步深入發(fā)展的結果,，更是致命的問題,。“中國 10 歲企業(yè)”從業(yè)務角度來講可以分為兩類：單一業(yè)務型和多元業(yè)務型,。對于大多數(shù)單一業(yè)務型 10 歲公司,，“我找不到接班人”的情況可能會有，但出現(xiàn)的幾率很??；而對于多元業(yè)務型 10 歲公司，“我找不到接班人”出現(xiàn)的概率會更大,，屬于主流問題,。

????“我找不到接班人”問題的出現(xiàn)，有三種情況,。一是公司內部有能力強的共同創(chuàng)業(yè)者,，但不認可企業(yè)的理念、戰(zhàn)略方向,，因而公司管理者不想把班傳給這類人,；二是公司內部有能力強的后加入的年輕人，而且在企業(yè)理念,、戰(zhàn)略方向上也有相當?shù)囊恢滦?，但由于資歷問題沒有領導威望，或由于其他創(chuàng)業(yè)元老的反對,，而不能讓其接班,；三是企業(yè)內部真的找不到接班人。

????對于單一業(yè)務型公司,，在第一種情況下,，問題嚴重程度屬于“中度”,。企業(yè)理念、戰(zhàn)略方向是經常會變的,，尤其是加入 WTO 以后，這種變化的周期越來越短,，一般二三年就要重新進行公司戰(zhàn)略定位,。所以,，如果其他共同創(chuàng)業(yè)者的看法是“三個代表”：代表著核心競爭力的趨勢,，代表著股東的共同利益,，代表著企業(yè)市場地位的提升,，那么,，我們的忠告是：即使共同創(chuàng)業(yè)者年紀和你差不多,，也要采用適當?shù)姆謾鄾Q策模式,。可以是董事長總裁分立,，可以是老產品新產品分開事業(yè)部，可以是國際市場國內市場分為不同公司,，等等,。 對于單一業(yè)務型公司,，在第二種情況下,，問題嚴重程度居于“輕度”。在大多數(shù)行業(yè),，年輕人的資歷問題是可以通過業(yè)績來彌補的,，領導威望是可以由年輕人本人的德行和工作作風來幫助建立的。問題在于其他創(chuàng)業(yè)元老的溝通和利益安排,。這種時侯早作打算，趁早安排包括股權,、董事會、公司管理職務在內的“接班人培養(yǎng)計劃”，是創(chuàng)業(yè)者最重要的議題和任務。要通過一段時間的強調,，多方面利用同行業(yè)成功案例,、媒體報道的典型案例等外部積極因素，抓住企業(yè)發(fā)展中的關鍵時機,，一舉推動公司創(chuàng)業(yè)者,、股東會、董事會通過“接班人培養(yǎng)計劃”等類似的發(fā)展方案， 從而為年輕人接班鋪平道路,。

????對于單一業(yè)務型公司,，在第三種情況下,，問題才是最嚴重的。這在某種程度上必定是和公司長期以來的人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略相關的,。所以,，這時侯應當“兩手一起抓，兩手都要硬”,。一手抓外部引進人才,，一手抓改變內部管理模式，從而在內部培養(yǎng)人才,。在引進人才的時侯,，如果企業(yè)條件許可,，我們建議最好不要直接引進最高層：在企業(yè)發(fā)展許可的情況下,，要為外部空降人員搭上一個臺階，讓他們在現(xiàn)有臺階上“建功”,，從而提拔到公司最高層“立業(yè)”,。

????對于一個單一業(yè)務型公司,，培養(yǎng)接班人可以是主要培養(yǎng)一把手，其他副手 多是功能型副總,，不一定要有獨擋一面的綜合能力,，所以,，從難度上講,，總體是比較小的。

????對于多元業(yè)務型公司,，在第一種情況下,，不能視作沒有接班人：你可以把企業(yè)賴以起家的傳統(tǒng)核心業(yè)務交給當初和你一起創(chuàng)業(yè)的元老,，而自己帶著新人主抓新業(yè)務,；或者為穩(wěn)固公司基礎，把傳統(tǒng)核心業(yè)務置于你的直接管理下,，而鼓勵創(chuàng)業(yè)元老進入新的業(yè)務領域去掌舵,。在這種安排下，你過 3 年再看一看和你看法不完全一致的創(chuàng)業(yè)者的業(yè)務發(fā)展情況,，你就可以判定是否可以放心地讓共同創(chuàng)業(yè)者接班,。

????對于多元業(yè)務型公司，在第二種情況下,，也不能視作沒有接班人：你可以把后起之秀放在新業(yè)務開拓者的位置上,，隨著新業(yè)務的成長，一方面你確認了年輕人的能力,，另一方面又幫他樹立了威望,。如果老業(yè)務遇到了危機，那么,，處理起來也就更簡單了,，可以直接讓年輕人接手。

????對于單一業(yè)務型公司,，真正的危機和挑戰(zhàn)是第三種情況：沒有可用之人,。想必這種多元業(yè)務型公司的幾個業(yè)務的成功，是主要創(chuàng)業(yè)者抓住了市場機會,，“水漲船高”而成功的,，否則，怎么會內部就真的沒有一個人呢？此時,，通過短平快的“快速培養(yǎng)臺階計劃”可以緩解問題的嚴重性,。另外，高層的空降恐怕也是不得不為之的事了,。

????對于多元業(yè)務型公司,，第一種情況和第二種情況都不能算作“我找不到接班人”。而且,，大家應當進一步明白的是,，這種接班人不只是找一個一把手，而是要找好幾個一把手,，找一個更大的“一把手團隊”,，因而難度更大，任務更艱巨,。海爾下一步最大的挑戰(zhàn)莫過于此,。

????很多創(chuàng)業(yè)者說“我找不到接班人”，是自己不想下來的借口,；但對很多“中國 10 歲企業(yè)”的創(chuàng)業(yè)者而言,，“我找不到接班人”卻不僅僅是一個借口。不管你愿不愿意,，對“中國 10 歲企業(yè)”而言,，接班人的問題已經擺在面前，成為老一代創(chuàng)業(yè)者比拼的最后一道難題：誰解決得好,，誰就能全身而退,。