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麥當(dāng)勞還有生意做嗎？
????這個曾經(jīng)輝煌的美國象征已風(fēng)光不再 ????作者：格蘭杰?戴維（Grainger David） ????吉姆?坎塔盧普（Jim Cantalupo）要讓你知道，麥當(dāng)勞“明白是怎么回事了”,。這位世界最大連鎖餐飲公司的新任董事長兼首席執(zhí)行官正靠坐在伊利諾伊州奧克布盧克城辦公室的皮椅里,，談?wù)撝麨楣局贫ǖ挠媱潯Ｋ劦搅怂^的麥當(dāng)勞菜單中經(jīng)過改進(jìn)的“適切性”和這位“麥當(dāng)勞新老板也是消費者”的道理,。不過,，在最后一點上，坎塔盧普打算說得十分明白,。他嗓音嘶啞,，面帶狡黠的笑容，模樣有點像美國副總統(tǒng)迪克?切尼,。他直起腰,、向前探過身子說道：“我們明白了。我們有辦法了。麥當(dāng)勞過去進(jìn)行過改革,，現(xiàn)在要繼續(xù)隨著消費者口味的變化而變化,。” 坎塔盧普必須這樣說,。 ????且聽原因：麥當(dāng)勞在 2003 年 1 月宣布,，自從它 1965 年成為上市公司以來，破天荒地頭一回出現(xiàn)季度虧損──虧損額達(dá) 3.438 億美元,。一度強(qiáng)勁的營業(yè)收入增長和資本收益也在下降,。在美國，大約十年徘徊不前的單店銷量也連續(xù)下降了 12 個月,。從密執(zhí)安大學(xué)的美國客戶滿意指數(shù)排位上看,，一度依賴其快速、友好的服務(wù)而立足于商圈的麥當(dāng)勞從 1994 年以來一直處于快餐業(yè)的末位,。如今,，它的排位比任何一家航空公司都低，甚至低于國內(nèi)稅務(wù)局,。該公司去年損失了 200 多億美元的市值,，近來的股價只有 14 美元，幾乎為近十年來的最低值,。此外，麥當(dāng)勞菜單上一回引得顧客蜂擁而至還是 1983 年的事了,，那時它推出的是麥樂雞,。 ????這些事實只是在向坎塔盧普說明，還會有更可怕的事情發(fā)生：麥當(dāng)勞連出敗招,，似乎已經(jīng)動搖了它作為美國象征的地位,，至少在美國是如此。出于多種原因──從快餐業(yè)競爭日趨激烈,、缺少創(chuàng)新到營銷不力,，麥當(dāng)勞似乎失去了對自身的感覺。北卡羅萊納州夏洛特市的一家廣告公司──Loeffler Ketchum Mountjoy 的科里?休斯說：“它們過去是了不起的美式大餐,，現(xiàn)在卻已從這一角色轉(zhuǎn)變?yōu)榭觳蜆I(yè)的領(lǐng)頭羊,。從品牌的角度來看，這實在是大大地走了下坡路,?！?/p> ????重新肩負(fù)起麥當(dāng)勞的使命正是坎塔盧普決心要做的事，他為該公司干了 26 年,，已于 2001 年退休,，又在 2002 年 12 月再次受命，擔(dān)任公司的最高職務(wù),。他雖然東山再起的時間不長,，卻已經(jīng)動搖了公司總部的管理體制,，并且下令停止執(zhí)行一個“偏離正道”的技術(shù)項目，該項目耗資數(shù)十億美元,，旨在“統(tǒng)一全球基礎(chǔ)設(shè)施”（這一項目是其前任杰克?格林伯格于 1999 年啟動的）,。為了改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，他正在把重點放在修改麥當(dāng)勞已經(jīng)今非昔比的,、為其在美國 13,000 多家分店的業(yè)績評分論級的體制上,。在菜單方面，他則致力于新產(chǎn)品的推銷,，如烤雞夾薄餅和一系列用“紐曼家制”醬調(diào)制的新口味色拉,。這些改進(jìn)措施的目標(biāo)是大幅提高麥當(dāng)勞食品和服務(wù)的質(zhì)量。盡管這些舉措看上去可能還不夠徹底,，不足以拯救一個麻煩不斷的連鎖快餐公司,，但事實上已經(jīng)足夠了。因為要達(dá)到這一目的,，坎塔盧普必須把公司帶上一條新的發(fā)展之路──一條與它以往的生財之道截然相反的路,。比如，這位首席執(zhí)行官正在大幅度減少在全球開設(shè)新店的數(shù)量,。在過去十年里,，麥當(dāng)勞以每年將近 1,700 家的閃電般速度開設(shè)新店，而他眼下正在著手關(guān)閉 700 多家業(yè)績不佳的分店,?？菜R普還堅持認(rèn)為，公司一度不可置疑的 10% 至 15% 的增長預(yù)期如今不但是一個“不現(xiàn)實的任務(wù)”,，而且是對其核心價值的威脅,。正如這位 59 歲的老總所說的那樣，麥當(dāng)勞正在改變其經(jīng)營理念,，從“建立更多的分店來吸引更多的顧客變?yōu)榘迅嗟念櫩臀轿覀儸F(xiàn)有的店鋪里來,。” ????這一戰(zhàn)略的問題（對麥當(dāng)勞來說,，這個戰(zhàn)略必須要實行,，但又要冒很大風(fēng)險）在于，它的確不是麥當(dāng)勞之所長,，也并非麥當(dāng)勞之所以成為麥當(dāng)勞的本質(zhì)之所在,。 ????這就使金色雙拱門面臨兩難境地。麥當(dāng)勞同時可視為兩種性質(zhì)十分不同的公司,，也就是說,，它在用兩種十分不同的方式賺錢。首先，麥當(dāng)勞和大多數(shù)快餐企業(yè)一樣,，對外出售特許經(jīng)營權(quán),，從加盟店那里收取特許權(quán)使用費，而那些加盟店同時又是獨立的企業(yè)經(jīng)營者,。在整個快餐業(yè)里,，特許權(quán)使用費大約占總銷售額的 4%。其次,，麥當(dāng)勞又與幾乎所有其他快餐企業(yè)不同,，它還在像一家房地產(chǎn)公司那樣運(yùn)作，因為它不僅擁有世界各地加盟店的土地,，還擁有其房屋建筑,。因此，除了 4% 的特許權(quán)使用費之外,，它還（在美國）收取相當(dāng)于銷售額 10% 左右的租金,。事實上可以這樣認(rèn)為，與其說麥當(dāng)勞是一家傳統(tǒng)的快餐連鎖公司,，還不如說它是一個房地產(chǎn)主,。 ????這種房地產(chǎn)主的身份說明，麥當(dāng)勞多年來始終在以任何同行都難以想象的速度尋找地點建立和開辦新店,，以此來謀取利潤,。這也說明了為什么溫迪公司（Wendy's）在美國有大約 6,000 家分店，而麥當(dāng)勞卻在美國擁有 13,000 多家──這只是它在全世界擁有的 31,000 家分店中的一部分,，并且在 2002 年從其 150 億美元的營業(yè)收入和 410 億美元的全系統(tǒng)銷售額中獲取了大約 8.94 億美元的凈收益（全系統(tǒng)銷售額是指消費品銷售總額,，營業(yè)收入是指加盟者上交公司的特許權(quán)使用費加上公司自營分店的銷售額。加盟者經(jīng)營著 85% 的麥當(dāng)勞分店,，公司只經(jīng)營其余的 15%。明白了吧,？）,。只要開辦新店的收益大于其建設(shè)成本，麥當(dāng)勞就能以任何競爭對手都望塵莫及的方式賺取利潤,。 ????但是,，隨著麥當(dāng)勞不斷擴(kuò)張的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有了動力，它那些見不得人的內(nèi)部問題就變得引人矚目了,。請注意,，這就是金色雙拱門的兩難境地。在解決這個偶像型公司的承諾（美味食品和快捷,、友好的服務(wù)）與利潤（來自于毫無節(jié)制的迅速擴(kuò)張）之間的矛盾時,，有一方必然要做出讓步。對于坎塔盧普來說，不得不做出讓步的那一方──至少在眼下──是公司異乎尋常的分店擴(kuò)張戰(zhàn)略：他認(rèn)為,，麥當(dāng)勞必須停下一號發(fā)動機(jī),，再次啟動二號發(fā)動機(jī)（即公司賴以起家的美味食品和良好服務(wù)的承諾），同時還得使 飛機(jī)不再降低飛行高度,。這可是一件極具風(fēng)險的事情,。 ????第一波士頓瑞士信貸銀行（Credit Suisse First Boston）餐飲業(yè)分析師賈尼斯?邁耶跟蹤研究麥當(dāng)勞公司長達(dá)十年以上，他說：“麥當(dāng)勞是基礎(chǔ)設(shè)施方面的行家,。它擅長建立供應(yīng)線,，也擅長尋找營業(yè)地點──在國內(nèi)外建新店并從中盈利。這一系統(tǒng)無懈可擊,。但是,，一旦其分布到位、市場發(fā)展成熟并遇到一定的競爭后,，它并不擅長提高每一家分店的銷售收入,。那是溫迪公司的強(qiáng)項?！?/p> ????麥當(dāng)勞處于兩難境地的起因,，顯然可以從其大名鼎鼎的創(chuàng)始人雷?克羅克（Ray Kroc）的個性中找到根源?？肆_克既不是麥當(dāng)勞也不是漢堡包更不 是特許經(jīng)營制的發(fā)明者,，但由于他執(zhí)著于發(fā)揮這三種事物的獨特優(yōu)點，從而使公司發(fā)展壯大起來,。他是個擅長實際操作的人,。自他在 1954 年第一眼看到麥當(dāng)勞漢堡包起，就深深地被這套經(jīng)營方式的效率所吸引,。有一回,，克羅克在午飯期間走進(jìn)加州圣貝納迪諾市的這家快餐店，顧客蜂擁而至,，麥當(dāng)勞兄弟全新的組裝生產(chǎn)線上的工人卻從來沒有誤過事,。克羅克看得目瞪口呆,。后來,，他在其自傳《鐵杵磨成針》（Grinding It Out）中寫道： ????“那些人的工作速度越來越快，到后來就像一群野餐的螞蟻一樣忙作一團(tuán),?！笨肆_克很快就買下了麥當(dāng)勞的專營權(quán)，并且深深地迷上了這家公司和它的一切細(xì)節(jié),。此公真是一個苛求到家的人：一磅牛肉必須不多不少地做出十個漢堡包,，一磅奶酪必須精確地切成 32 片,，每一根薯條都得用足夠干的愛達(dá)荷州產(chǎn)一號褐色土豆切成 32 分之 9 英寸粗，而且必須過一遍油后瀝干,，再放入規(guī)定熱度的油中炸一遍──油溫要用一個類似溫度計的“土豆計算器”測定,。他決心使公司在他百年之后依然能長存于世。關(guān)于克羅克親自從地上揀起酸黃瓜,、垃圾甚至拿起拖把擦地的故事無休無止,。他后來在自傳中寫道：“工作，就像每天吃的漢堡包中的肉餅一樣,?！?然而，由克羅克加以完善的這個操作密集型體系的問題在于：它本身不能產(chǎn)生任何利潤,?？肆_克盡管熱衷于業(yè)績，卻很少有時間過問自己公司的損益,?？肆_克無法把注意力分開，既過問經(jīng)營又關(guān)心財務(wù),，這便是他個人的兩難境地,，后來也成為公司的兩難境地。這就是麥當(dāng)勞在 1958 年擁有 38 個分店,、凈值卻只有 2.4 萬美元的緣故,。它在兩年前虧損了 7,000 美元，幾乎開不出工資,，不得不向供應(yīng)商借錢,。 ????當(dāng)時挽救了麥當(dāng)勞、如今依然使其有別于其他快餐連鎖公司的是其房地產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略,。這個主意是克羅克的首席財務(wù)官,、密友和得力助手哈里?索恩本想出來 的。索恩本認(rèn)為,，如果麥當(dāng)勞單獨成立一家房地產(chǎn)公司──特許不動產(chǎn)公司（Franchise Realty Corp.）,，就能從當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)主那里租賃不動產(chǎn)和店鋪，將其改造后再分租給加盟店,。 ????哈里?索恩本當(dāng)然不可能對漢堡包有任何忽略,。他是個財務(wù)專家,，提出的主意太棒了：收取房租使麥當(dāng)勞的可預(yù)測利潤節(jié)節(jié)增長,；向捉襟見肘的經(jīng)營者提供的 20 年租約時限寬松，是經(jīng)營者靠自己根本無法得到的,；而推動新店數(shù)量增長的做法后來又使麥當(dāng)勞在同行中脫穎而出,。只要新店都在營業(yè),，麥當(dāng)勞就有賺大錢的可能──包括傳統(tǒng)意義上的特許權(quán)使用費，加上按銷售 額計算的租金,，再加上每家新店預(yù)交的 7,500 美元擔(dān)保押金（索恩本又用這些押金來收購租約的所有權(quán)）──而且無須承擔(dān)多大風(fēng)險,。不過，要想實施這套計劃,，索恩本必須先借到錢,；要想借錢，麥當(dāng)勞必須表明公司的財產(chǎn)凈值高出實際數(shù)字,。索恩本請來國內(nèi)稅務(wù)局的前任會計,，設(shè)法說明聯(lián)營方未來交付的租金對公司具有現(xiàn)值意義，并且可以作為資產(chǎn)上報,。盡管當(dāng)時的會計原則對這種說法沒有任何規(guī)定,，但這一招確實夠出格的。根據(jù)約翰?洛夫（John F. Love）在其《雙拱門后的麥當(dāng)勞》（McDonald's: Behind the Arches）一書中的說法,，索恩本這伙人用一個題 為“資產(chǎn)定值評估中的未實現(xiàn)之增值部分”的注解表明了這一點：此欄代表 580 萬美元的資本化租約,，它使公司總資產(chǎn)翻了兩番，并使其上報的上一年凈收益增加十倍,。索恩本說：“那是有史以來最了不起的會計花招,。”他吹噓道,，這一招實在是高,，最終把麥當(dāng)勞從一家漢堡包公司轉(zhuǎn)變成了一家房地產(chǎn)公司。 ????索恩本的計劃使麥當(dāng)勞得以在快餐業(yè)的競爭中輕松地成為融資最多的公司,，從而為其飛速發(fā)展提供了資金,。在從 1968 年起的五年當(dāng)中，每年新開的分店從 100 家猛增到 500 家,。到了 1974 年,，麥當(dāng)勞已經(jīng)擁有 3,000 家分店，比名列第二的漢堡王（Burger King）多出 2,000 家,。1975 年,，全系統(tǒng)銷售額猛增 28%，達(dá) 25 億美元,。那一年幾乎人人都認(rèn)為是一個經(jīng)濟(jì)衰退年,，麥當(dāng)勞卻報告說收入增長了 32%,。 ????那是有史以來最大的一次零售業(yè)大發(fā)展期──而麥當(dāng)勞依然還是那種溫馨家庭式服務(wù)的餐館,，從而能請到著名畫家諾爾曼?羅克威爾（Norman Rockwell）為其 1971 年年度報告畫插圖。羅克威爾卻很可能難以描繪出麥當(dāng)勞在當(dāng)今美國文化圖景中的位置,。據(jù)所羅門美邦公司（Salomon Smith Barney）負(fù)責(zé)分析餐飲業(yè)的馬克?卡利諾夫斯基稱,，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)“粗魯”,、“拖沓”、“不準(zhǔn)確”和 “非職業(yè)化”是顧客對其服務(wù)提意見時用得最多的四個詞,。雇員流動率高──在整個快餐業(yè)高達(dá)將近 300% ──是導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量差的主要因素，尤其是嚴(yán)重影響了員工培訓(xùn),。分析專家認(rèn)為,，麥當(dāng)勞的員工流動率有超過其最為旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ值内厔荨｛湲?dāng)勞（所有其他快餐公司幾乎無一例外）的免下車店的銷售額約占總額的 60%,，而《QSR雜志》的一項調(diào)查表明,，在麥當(dāng)勞的免下車店里,，每份生意的平均服務(wù)時間比溫迪快餐店慢 35 秒,。別小看這 35 秒鐘：按照麥當(dāng)勞的估計,，在免下車店里,，每份生意快慢 6 秒鐘意味著銷售額增減 1%,。對于一家普通的麥當(dāng)勞加盟店──年銷售額在 160 萬美元──來說,，這所造成的損失一年相當(dāng)于 9.3 萬美元?！禥SR 雜志》主編兼出版人格里格?桑德斯說：“服務(wù)速度和質(zhì)量的確是快餐業(yè)的基礎(chǔ)所在,，其重要性怎么強(qiáng)調(diào)也不會過分?！?/p> ????從今年 1 月以來，坎塔盧普領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊一直在琢磨如何簡化操作程序,。在試行過程中,，麥當(dāng)勞從其菜單上取消了一些品種，并且讓每個廚房減少 84 個所謂的“貨架保留單位”,。特價套餐從 13 種減少到 8 種。比如,，麥當(dāng)勞計劃取消雙層芝士漢堡套餐、Quarter Pounder 套餐和雙份芝士漢堡套餐──這些套餐基本上都是同樣的東西,，只是形式不同罷了──只保留 Quarter Pounder 漢堡,。新菜單上將使用更多的圖片,，少用文字,，以簡化點菜程序,。收款機(jī)鍵盤上的選項數(shù)量已從 400 個減少為 300 個。新設(shè)計的自動飲料分送機(jī),、薯條盤和液壓植物油注入器也將使過去的廚房操作時間有所減少,。 ????更重要的是，坎塔盧普重新啟用了麥當(dāng)勞的分店等級評定制度,。公司為了安撫加盟店的不滿情緒,，在 1993 年走了一步錯棋：停止實施全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的等級評定體制。這一步完全可以收入“糟糕的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 101”的課程：整個體制健全與否,，有賴于逐步地不斷改進(jìn)店內(nèi)的運(yùn)作,。溫迪加盟店的經(jīng)營者在紛紛爭取 獲得“火花”甚至更高的“戴夫經(jīng)營法”服務(wù)等級,，以便能夠參加年度的“火花大獎賽”,，而麥當(dāng)勞的經(jīng)營者卻基本上是在自我監(jiān)督。 ????如今,，這一由“神秘顧客”和地區(qū)檢查人員來執(zhí)行的評定制度重新開始實施,，麥當(dāng)勞有了更加具體的方法來發(fā)現(xiàn)、改進(jìn)或取消業(yè)績不良的分店,。不過,，這套制度結(jié)果如何，要看實行情況來判斷,。麥當(dāng)勞宣稱它已經(jīng)了解到它過去存在的服務(wù)問題,。如今，這個剛剛經(jīng)過調(diào)整的制度只能用來檢驗坎塔盧普所面臨的艱巨任務(wù)的難度有多大,。 ????麥當(dāng)勞的確聲稱,，其整體服務(wù)質(zhì)量評分去年提高了大約 2.5%。2003 年 1 月,，全國有 45% 的麥當(dāng)勞店達(dá)到了預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量水平,。有鑒于此，公司認(rèn)為情況正在好轉(zhuǎn),。但是,，不能維持良好的服務(wù)質(zhì)量則是產(chǎn)生問題的主要原因。在這個行業(yè)里,，劣質(zhì)服務(wù)遠(yuǎn)比優(yōu)質(zhì)服務(wù)給顧客留下印象的時間長,，所以,，下面這個服務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)是最具毀滅性的：麥當(dāng)勞在美國開了 1.3 萬家分店，其中只有不到 10% 的店自今年年初以來始終能夠達(dá)到預(yù)期的服務(wù)水準(zhǔn),。麥當(dāng)勞聽任其服務(wù)質(zhì)量下降,，是因為它承受得起。服務(wù)根本不能帶來和開新店同樣多的利潤,。這個矛盾出現(xiàn)在 20 世紀(jì) 80 年代末,，根據(jù)第一波士頓瑞士信貸銀行分析師賈尼斯?邁耶的說法，麥當(dāng)勞的業(yè)績就是在那時候頭一 回出現(xiàn)下降的,?？觳偷晔袌鲲柡鸵约皝碜阅鞲缛怙灥辏═aco Bell）和必勝客等同行的壓價競爭則雪上加霜。 ????可是,，麥當(dāng)勞并沒有把注意力放在國內(nèi),，而是求助于──與它現(xiàn)在的所作所為一樣──吉姆?坎塔盧普?？菜R普在 1987 年接手麥當(dāng)勞的國際部,。在他剛開始看到在歐洲和日本的主要發(fā)展機(jī)會時，麥當(dāng)勞便草率決定,，通過大量開設(shè)新店以謀求再度發(fā)展,。 ????現(xiàn)在回想起來，那正是麥當(dāng)勞走下坡路的關(guān)鍵時期,，這不是由于坎塔盧普犯了什么錯誤,，而是由于他的工作做得太到家了。不管美國國內(nèi)的公司內(nèi)部存在什么樣的問題,，都被其在國外發(fā)展帶來的利潤所掩蓋了,。在海外，麥當(dāng)勞從 1987 年的 2,000 家分店增長到 1994 年的 4,700 多家,，營業(yè)收入占公司全球總收入的 45%,。《財富》寫過一篇題為《麥當(dāng)勞征服世界》的文章,，宣揚(yáng)“坎塔盧普定理”──按照他的計算方法,，以世界人口為基數(shù)，麥當(dāng)勞分店最多可以開到 4.2 萬家左右,。此后不久,，沃倫?巴菲特的伯克希爾?哈撒韋公司便買進(jìn)了麥當(dāng)勞的股票。 ????巴菲特在 1998 年又拋掉了麥當(dāng)勞的股票,。當(dāng)時已經(jīng)很清楚,，麥當(dāng)勞擁有分店房地產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略有其不利的一面。它擁有國內(nèi)加盟店不動產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的 52%。與它實力最接近的對手 Yum Brands 公司（原來叫 Tricon 公司,，經(jīng)營著墨西哥肉餅店,、必勝客和肯德雞連鎖店）卻只擁有其國內(nèi) 2.1 萬家分店 8% 左右的不動產(chǎn)。在海外,，麥當(dāng)勞如今在 118 個國家設(shè)有分店,，并在其中大約 90 個國家（占總數(shù)的 75%）里有股本投資。Yum 公司在 100 個國家里開有分店,，但只在其中 15 個國家里有股本投資。溫迪公司打入了 26 個國家的市場,，僅在其中兩個市場里擁有股份,。 ????麥當(dāng)勞的房地產(chǎn)投資加大了公司的金融風(fēng)險：市場景氣時，其經(jīng)營狀況非常之好,；當(dāng)市場不景氣時,，其經(jīng)營狀況變得非常糟糕。而形勢變化非常之快,。麥當(dāng)勞的資本收益率便是這一境況的反映,。1999 年麥當(dāng)勞的資本收益率達(dá)到了巔峰狀態(tài)，為 17%,，隨著新店的收益降低,，2002 年跌至 13%。由于國內(nèi)分店的數(shù)量在 1994 年至 2002 年期間激增,，單店銷售額不是徘徊不前就是下降,。在此同時，公司債務(wù)卻在大幅增加──從 1999 年的 62 億美元增加到去年的 100 億,。 ????在海外,，這一轉(zhuǎn)變尤其突出。全球經(jīng)濟(jì)遭受了一連串的打擊,。加拿大帝國商業(yè)銀行（CIBC）市場部分析師約翰?格拉斯說：“如果天底下一切正常,，這不會成為問題?？墒锹闊┙舆B不斷：瘋牛病,、亞洲金融危機(jī)、俄羅斯金融危機(jī),、日本經(jīng)濟(jì)衰退,，麥當(dāng)勞自然面臨著風(fēng)險?！彪S著金色雙拱門動輒成為 反美暴力行為的對象,，近幾個月來，這一風(fēng)險有增無減。 ????麥當(dāng)勞在國內(nèi)早就面臨很多的問題,。20 世紀(jì) 90 年代中期,，美國餐飲業(yè)特別是漢堡包連鎖店一派繁榮，膨脹到了難以控制的地步,。此時,，麥當(dāng)勞的幾個主要對手開始設(shè)法擺脫回報低、維持費用高的業(yè)務(wù)：大磨坊（General Mills）在 1995 年甩掉了便利餐飲企業(yè)──達(dá)頓餐館經(jīng)營公司（Darden Restraurants,，它經(jīng)營著橄欖園和紅龍蝦聯(lián)營餐館）,，百事可樂在 1997 年剝離了 Tricon 公司，Diageo 公司也步其后塵,，在 2002 年將旗下的漢堡王脫手,。 ????然而，麥當(dāng)勞卻繼續(xù)把錢花在開新店上,，其中有許多在銷售額上嚴(yán)重地拖 了老店的后腿,。即使到了 2002 年，麥當(dāng)勞的資本開支依然相對不變,，達(dá) 19 億美元,，全都投資到了在全球新開 1,300 家、國內(nèi)新開 300 家分店的計劃上,。 ????盡管麥當(dāng)勞的利潤多半仍然來自租金收入,，但其基礎(chǔ)資產(chǎn)本身根本不能算作流動資本。麥當(dāng)勞帳面上的美國不動產(chǎn)價值為 42 億美元上下,，股票市值（假設(shè)每宗平均價值為 59 萬美元）大約為 69 億美元,，每股 5.50 美元。但是,，所羅門美邦公司的馬克?卡利諾夫斯基說：“這些不動產(chǎn)很難加以貨幣化,。他們還沒有找到辦法，使之通過市場資本反映出來,?！?/p> ????麥當(dāng)勞嘗試過各種辦法。它一度想成立一家 McREIT 公司,，但這一計劃至今沒有落實,。它試圖說服各加盟店買下所有權(quán)，但麥當(dāng)勞店的經(jīng)營者都是小本經(jīng)營（他們每人平均只擁有四家分店,，與之相比,，溫迪店的經(jīng)營者平均擁有 7 家，Yum 店的經(jīng)營者平均擁有 16 家）,，對麥當(dāng)勞相當(dāng)依賴,。這些經(jīng)營者每年可從麥當(dāng)勞的帳外資金那里得到總共 1.5 億美元的貸款。他們對銷售額下降的影響比麥當(dāng)勞總部的感受更深。有些店鋪可能要關(guān)張,，更多的則在繼續(xù)慘淡經(jīng)營,。 ????與此同時，巴菲特卻投資了奶品王后公司（Dairy Queen）,。該公司的特許權(quán)使用制更為簡單：經(jīng)營者要為其餐館承擔(dān)幾乎 100% 的房地產(chǎn)責(zé)任,。除了房地產(chǎn)戰(zhàn)略之外，人們總是認(rèn)為麥當(dāng)勞不應(yīng)只是一個賣漢堡包的公司,。20 世紀(jì) 70 年代,，有位記者問雷?克羅克，麥當(dāng)勞到 2000 年會不會仍然賣漢堡包,，克羅克回答：“我說不準(zhǔn)到那時我們賣的是什么食品,，但我敢說我們那時賣的這種食品的量會比誰都多?！?/p> ????克羅克的意思是,，麥當(dāng)勞不是圍繞一個具體產(chǎn)品而是圍繞一個理念來經(jīng)營的,。那個理念在 1974 年的一份調(diào)研報告中已經(jīng)闡述得十分清楚了,。那一年，克羅克請調(diào)研公司 Fourteen Research Co. 評估麥當(dāng)勞從當(dāng)年直到 1999 年的發(fā)展?jié)摿?，后來他在自傳里重提了那次分析結(jié)果：“麥當(dāng)勞的成功基礎(chǔ)是,，在清潔、賞心悅目的環(huán)境中快速,、高效地提供低價但物有所值的產(chǎn)品,。” ????這是一個表面上簡單的概念,。如今,，公司員工宣揚(yáng)的是這樣一個克羅克式理念，即當(dāng)年成立麥當(dāng)勞的宗旨就是什么都賣,，所以他們正在大做廣告,，推出沙拉和烤雞夾薄餅等新產(chǎn)品。盡管麥當(dāng)勞過去在很長時間里確實一直在成功地改進(jìn)其產(chǎn)品和服務(wù)──包括巨無霸（1968 年）,、免下車服務(wù)（1975 年）,、早餐（1977 年）、快樂套餐（1979 年）和麥樂雞（1983 年）等十分出色的創(chuàng)新項目,，但它最近幾次擴(kuò)大業(yè)務(wù)的努力均以慘敗而告終,，這也是不爭的事實。 還有人記得 Arch Deluxe,、McPizza 和 McLean Deluxe 這些產(chǎn)品名稱嗎,？你會感到奇怪，麥當(dāng)勞究竟為何會感到創(chuàng)新的壓力？難道以普通漢堡包作為基礎(chǔ)的商業(yè)模式有什么不妥之處,？人們一開始不會這么認(rèn)為。為 NPD 集團(tuán)撰寫《美國食物結(jié)構(gòu)年度報告》（Annual Report on Eating Patterns in America）的哈里?鮑爾澤（Harry Balzer）說,，漢堡包仍然是美國人──無論男女──去餐館吃飯時點得最多的食品,。不過,，還有一種食品正在逼近牛肉漢堡包的領(lǐng)先地位：這種食品就是三明治,。 ????先別著急竊笑,。要知道：在如今的美國,，地鐵餐館的數(shù)量超過了麥當(dāng)勞店的數(shù)量,。那些質(zhì)優(yōu)價高的“快速便利”三明治店如 Cosi 和 Panera 面包店是目前餐飲業(yè)當(dāng)中最火的。根據(jù)食品業(yè)主要調(diào)查公司 Technomic 的報告,，“其它三明治”類（總銷售額在 140 億美元左右）正在以 12.8% 的速度激增,，而漢堡包市場的增長率只有 2.8%,。 ????由此又回到了文章一開始提出的問題上──吉姆?坎塔盧普是否明白了？他顯然知道,，麥當(dāng)勞必須制止當(dāng)前業(yè)務(wù)的大幅下降,。多年持批評態(tài)度的人如今也說，假設(shè)加盟者不竭力表示反對,，坎塔盧普的食物和服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計劃將會發(fā)揮作用,?？墒?，第二個難題更難對付：下一步怎么辦,？公司需要尋找一臺新發(fā)動機(jī)來推進(jìn)其發(fā)展,。 ????麥當(dāng)勞的競爭對手做得好的一面是多樣化。溫迪公司暫時在雞肉沙拉上領(lǐng)先,，但更重要的是，它已經(jīng)成為多種經(jīng)營型公司,。如今，溫迪公司的收益有 40% 來自它在 1995 年并購的加拿大咖啡－面包圈連鎖店──Tim Hortons,。麥當(dāng)勞也有一份它稱之為合伙品牌的很拿得出手的食譜：Chipotle（墨西哥風(fēng)味快速便餐）,，波士頓市場（Boston Market,，烤雞）,，來一份（Pret a Manger，質(zhì)優(yōu)價高的預(yù)制三明治）30% 的股份,，F(xiàn)azoli's（意大利快速便餐）和 Donatos 比薩餅店,。合伙品牌有一定的意義，因為它們減輕了麥當(dāng)勞應(yīng)為所有快餐顧客提供各種食品的壓力,。但是,，在本文付梓之時，各種謠言紛紛傳來,，說麥當(dāng)勞正在出售它在幾家連鎖公司中的股份,。無疑，其中部分原因是,，麥當(dāng)勞過于龐大,，而它的合伙人又太小,，因而無法像──比如──溫迪公司那樣,，從 Tim Hortons 那里賺得 40% 的收益，哪怕是低一些也辦不到,。麥當(dāng)勞的合伙方加在一起也僅有 1,000 家多一點──還比不上麥當(dāng)勞在加拿大的分店的數(shù)字,。《品牌領(lǐng)先》（Brand Leadership）一書的作者戴維?艾克（David Aaker）指出：“問題是,，即便你買下一家有 100 個分店的連鎖餐館,，并且把它發(fā)展到 1,000 家，對于一家擁有 3 萬個分店的公司來說,，也只不過是杯水車薪而已,。” ????所以，坎塔盧普在每件事上都要花很大力氣：改進(jìn)食物質(zhì)量，使服務(wù)回到當(dāng)年諾爾曼?羅克威爾所描繪的溫馨水準(zhǔn)上,，加快免下車服務(wù)的速度，找到快速發(fā)展的新合作伙伴,，也許還要設(shè)法把公司價值驚人的房地產(chǎn)轉(zhuǎn)化為流動資本,。這對任何一位剛上任三個月的首席執(zhí)行官來說都是一項艱巨使命,。坎塔盧普如果最終能不辱使命，他將會成為自從麥樂雞問世以來麥當(dāng)勞最大的熱門人物,。 ????譯者：王恩冕 相關(guān)稿件
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