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????三談中國 10 歲企業(yè)的管理問題

????作者：趙民

????“非典”期間,，我給一位老朋友也是客戶打電話祝賀五一節(jié)，順便多了幾句,。這位朋友說：我做企業(yè)十幾年了,，做了四,、五個產(chǎn)業(yè)，最后只有最早做的生意還賺錢,，其他生意全不賺錢,，為什么我總是做不好新業(yè)務(wù)？

????首先,，第一個誤區(qū)是思維模式的習(xí)慣性阻礙了新業(yè)務(wù)的發(fā)展,。由于 10 多年前起家的業(yè)務(wù)通常是自己最熟悉的，很多人原來在高校,、國企或研究所工作幾年,、十幾年后才下海自己開公司，對這攤業(yè)務(wù)的熟悉,，對行業(yè),、客戶、技術(shù),、關(guān)鍵成功因素等的知識從下海開公司之前幾年就已經(jīng)開始積累,，達(dá)到了深諳的程度，所以,，開辦公司后業(yè)務(wù)很快就起來了,。但“成也蕭何、敗也蕭何”,，由于對第一個業(yè)務(wù)的成功模式熟悉得刻骨銘心,，所以，有意無意中形成了習(xí)慣性思維模式,，對新開始的第二,、第三個業(yè)務(wù)也有意無意地從習(xí)慣性思維模式出發(fā)，而不是從新業(yè)務(wù)本身的特點(diǎn)出發(fā),。所以,，都做不大，都不賺錢,。

????什么是習(xí)慣性思維模式,？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是對如何把一個業(yè)務(wù)做起來的認(rèn)識，二是對如何把一個業(yè)務(wù)做大的認(rèn)識,。把兩個業(yè)務(wù)從 0 做到 10 很少有大的差異：先要有客戶,，而要有客戶，就得有技術(shù)或核心能力,，還要有低成本,，加上招聘一支基本必需的生產(chǎn)、技術(shù)、銷售人員隊伍,。但是,，把兩個業(yè)務(wù)從 10 做到 100，很少有相同的地方,，即使兩個業(yè)務(wù)有十分類似的外觀特性也是如此,。舉個例子，世界上或在中國,，有做啤酒做得很大,、做葡萄酒也做得很成功，同時做白酒（烈性酒）也屬領(lǐng)先的公司嗎,？除了購并組合成的公司,，單靠自己白手起家做出來的世界或中國知名的品牌，基本上沒有,。

????第二個誤區(qū)是對進(jìn)入市場時機(jī)的判斷,。由于不同的產(chǎn)業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的特點(diǎn)，因而,，在不同時機(jī)進(jìn)軍一個新產(chǎn)業(yè),，要有不同的戰(zhàn)略方法。中國人不習(xí)慣請外部咨詢公司分析,，而是由自己或員工去收集分析市場行情,。對一般的市場情況，這種“自己動手,、豐衣足食”是可行的,，但對于在這個 行業(yè)里從 10 做到 100 件這樣的事情，通常只能是霧里看花,、水中看月,，很難把握要領(lǐng),。所以,，小打小鬧還能賺點(diǎn)小錢，大投入就開始大虧損,，一年,，三年，五年,，也不見起色,。大家想沒想過這樣一個問題：為什么在美國，電腦生產(chǎn)商和家電生產(chǎn)商都是各干各的,，而在日本,、韓國乃至現(xiàn)在在中國卻有家電生產(chǎn)商同時生產(chǎn)電腦？為什么 DELL 沒有把自己的網(wǎng)上訂購、電話直銷模式擴(kuò)張到家電產(chǎn)品領(lǐng)域,？

????第三個誤區(qū)是簡單學(xué)習(xí)目前的成功者,。這一點(diǎn)，很多人會感到奇怪：為什么不可以學(xué)呢,？不是一樣的嗎,？沒錯，在其他國家,，學(xué)習(xí)成功者見效可能會較快,，但在中國，學(xué)習(xí)目前成功者的戰(zhàn)略一定不是上策,，一定不是最優(yōu)選擇,。為什么？因為中國企業(yè)的“個性”普遍比“共性”要強(qiáng)得多,。如果是國有企業(yè),，那么婆婆是不是同樣開明？領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊是不是一樣有能力,？地方政府是不是同樣大力支持,？所以，同樣在北京,，只能有一個聯(lián)想,，四通就是成不了聯(lián)想。如果是民營企業(yè),，那么,，創(chuàng)業(yè)者是不是同樣有眼光、有胸懷,、有能力,？資金是不是同樣雄厚？客戶關(guān)系和政府關(guān)系是不是同樣牢固,？所以,，中國也只能有一個華為。中國企業(yè)的這種“個性重于共性”的規(guī)律,，基本上是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有認(rèn)識清楚的“水下規(guī)律”,。凡是簡單學(xué)習(xí)目前成功者的，基本上都做不到學(xué)習(xí)對象這樣的規(guī)模和行業(yè)地位,，這一點(diǎn)大家想想對不對,？其實，辦企業(yè)的樂趣不也就在這里嗎：給你一張白紙,，可以畫最新最美的圖畫,。

????第四個誤區(qū)是用人和管理結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性問題,。對于一個缺乏綜合性、獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理的公司來說,，只能用直線職能型而不能用事業(yè)部制,，更不能用子公司制。但很多新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)毫不相干,，你說怎么辦,？此時，領(lǐng)導(dǎo)人物可能需要從外部空降,，如果有足夠資金,，不妨多空降幾個，搭起完全新的班子從頭干,。但如果資源,、資金有限，就要慎重過渡 3-6 個月,，先看一看這個空降的領(lǐng)軍人物,，要把戰(zhàn)略重新想清楚了，要把權(quán)力和責(zé)任關(guān)系區(qū)分清楚了,，然后再放手,。很多單位是采用“1+1”的模式成功的：一個戰(zhàn)略型領(lǐng)軍新員工配一個執(zhí)行性強(qiáng)的運(yùn)營性老員工，以便充分利用內(nèi)外,、新老兩種資源,。用什么樣的人，就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式,，這是最重要的判斷力,。

????第五個誤區(qū)是新業(yè)務(wù)的速度問題。新業(yè)務(wù)應(yīng)有什么樣的業(yè)績目標(biāo),，是很值得研究的一件大事,。在一般情況下，除了像 2002 年中國 CDMA 手機(jī)銷售這樣的“天上掉下來的餡餅”,，新業(yè)務(wù)的年均增長率（CAGR）要低于老業(yè)務(wù),，要高于新業(yè)務(wù)所在行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。為什么,？一是新業(yè)務(wù)要有個學(xué)習(xí)過程,，二是新業(yè)務(wù)的團(tuán)隊要有個磨合過程，三是新業(yè)務(wù)品牌認(rèn)知有個轉(zhuǎn)化過程,。所以，新業(yè)務(wù)終究要比老業(yè)務(wù)慢一些,，尤其是在前三年,。但是,，新業(yè)務(wù)所在行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)基數(shù)較大，而且如果趕不上領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展速度,，在新業(yè)務(wù)中的行業(yè)差距就會越來越大,，所以，如果 CAGR 比新行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)低了,，就要分析是不是內(nèi)部模式和管理有問題,。

????對于中國十年企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來說，雖然“為什么我總做不好新業(yè)務(wù)”的具體原因可能很多,，但主要的原因應(yīng)當(dāng)是在這五大誤區(qū)之中,。