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????投資者長(zhǎng)期以來一直被認(rèn)為太蠢，因而在公司治理問題上沒有發(fā)言權(quán),。但是,，這種情況正在改變

????作者：趙民

????自 1978 年以來的改革開放歷程，對(duì)中國(guó)企業(yè)來說是一部“人才留不住→人才要留住→留住何人才→人才留得住”的歷史?，F(xiàn)在我們來談?wù)勥@個(gè)話題。

????企業(yè)人才其實(shí)可分為三個(gè)層次,。第一層次是管理團(tuán)隊(duì),，我們稱之為“地核人才”。地核人才通常包括董事會(huì)和管理高層,。在有些企業(yè),，他們也包括部分上中層管理人員。第二層次是有一定穩(wěn)定性,，但也必須有崗位流動(dòng)率的管理和業(yè)務(wù)人員,，我們稱之為“地殼人才”,。地殼人才包括一個(gè)企業(yè)的中層和基層管理人員。在有些企業(yè)中,，也包括部分崗位位置低但卻重要的員工,，如財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)。最后一個(gè)層次,，是經(jīng)過試用期試用證明能夠勝任工作,、個(gè)人能力有發(fā)展?jié)摿Α⒖梢匀谌肫髽I(yè)文化中的普通員工,，我們稱之為“地表人才”,。地表人才的外部供應(yīng)相對(duì)供大于求，崗位接班容易,，人員流動(dòng)時(shí)對(duì)公司的影響基本可以忽略不計(jì),。

????從個(gè)人角度而言，員工都是人才,，但對(duì)具體崗位上的員工而言,，就不一定如此。這里有兩種情況,。一是有些人本人不喜歡或不適合某個(gè)行業(yè),、階段或某種類型的企業(yè)，那么,，對(duì)這個(gè)企業(yè)而言,，這個(gè)員工就不是人才，我們稱之為“非典型企業(yè)人才”,，簡(jiǎn)稱“非典企人才”,。另一種情況就是，由于個(gè)性,、經(jīng)歷或背景等原因,，有些人不適合某一類崗位，那么,，這個(gè)員工也不是人才,，我們稱之為“非典型崗位人才”，簡(jiǎn)稱“非典位人才”,。對(duì)“非典企人才”,，只能重新選擇適合本人的公司。對(duì)“非典位人才”,，可以在公司內(nèi)部其他的崗位上進(jìn)行調(diào)配和試用,，如果合適，就可以成為地表人才,。如果調(diào)配后仍不合適,，就可能成為非典企人才,，從而流出企業(yè)。

????每個(gè)企業(yè)一般都有 10% 左右的員工是非典企和非典位人才,。所以“末位淘汰法”在實(shí)際操作中是必要的,。不同企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)力上的總體差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少,、上升可能性多大以及上升速度多快,。一個(gè)人力資源管理優(yōu)秀的公司，通常有三個(gè)地方勝出一籌：第一是有一套結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,、行之有效,、 與時(shí)俱進(jìn)的培養(yǎng)地殼和地表人才的管理制度和實(shí)施辦法；第二是有一支可以推動(dòng)這套制度和辦法有效運(yùn)營(yíng)的專職人力資源管理隊(duì)伍,；第三是地核人才隊(duì)伍和地殼人才隊(duì)伍從理念上到管理操作上都被這樣的文化同化,，具有較高的一致性。我們稱之為“人力資源的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力”,。

????什么是一個(gè)優(yōu)秀的公司總裁的人力資源管理水平,？就是識(shí)別、組建,、吸收優(yōu)秀,、合適的地核人才，指導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)其他人員搭建地殼人才隊(duì)伍,。什么是一個(gè)優(yōu)秀的分管人力資源事務(wù)的公司副總的管理水平,？就是在公司實(shí)現(xiàn)“人力資源的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力” 方面起主要作用。什么是一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理的管理水平,？就是不招聘,、少招募非典企人才，在企業(yè)內(nèi)盡快準(zhǔn)確地辨別出非典企人才,，盡快轉(zhuǎn)化非典位人才為地表人才,，更多培養(yǎng)地表人才轉(zhuǎn)化為地殼人才。

????一個(gè)受到社會(huì)尊敬的優(yōu)秀企業(yè),，可以是讓非典企人才盡快流出本企業(yè)并在其他企業(yè)找到適合位置的公司,；可以是不斷向其他企業(yè)輸出經(jīng)過良好培訓(xùn)、可以成為地殼人才的地表人才的企業(yè),；也可以是不斷向其他企業(yè)輸出可以成為不可替代性地核人才的地殼人才企業(yè),；還可以是向社會(huì)輸入自己創(chuàng)業(yè)時(shí)期的地表人才、地殼人才和地核人才的企業(yè),。所以,，從這個(gè)意義上看,，培養(yǎng)了 100 多位世界 500 強(qiáng) CEO 的 GE 公司當(dāng)然值得尊敬,。但是,，對(duì)絕大多數(shù)公司來說，如何通過“非典企輸出”,、“地表輸出”,、“地殼輸出”和“創(chuàng)業(yè)輸出”躋身于人力資源管理優(yōu)秀的公司之列呢？在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)籌備期,，主要股東的任務(wù)就是要搭建一個(gè)地核人才團(tuán)隊(duì),。如果是本人出任管理崗位，那么,，還要物色一個(gè)有共同理念的人力資源副總,。如果本人不出任管理職務(wù)，那么,，就要物色一個(gè)有共同理念的總裁,。雙方要在早期談股份、談營(yíng)業(yè)收入計(jì)劃,、談績(jī)效激勵(lì)和薪酬的同時(shí),，談好有關(guān)地核團(tuán)隊(duì)、地殼團(tuán)隊(duì)的企業(yè)人才觀和管理模式,。對(duì)于一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司的投資經(jīng)理或個(gè)人有錢想要收購(gòu),、兼并國(guó)有企業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家，除了通常教科書上談的那些基本投資,、購(gòu)并原則和步驟外,，在中國(guó)現(xiàn)代，尤其是要多花時(shí)間與候任管理者在企業(yè)人才觀方面進(jìn)行充分交流,，并見諸于書面文字,。中國(guó)的公司法和工商局提供的公司章程模版在內(nèi)容上是很初級(jí)的。一個(gè)公司的大股東或董事長(zhǎng),，有必要另外專門與管理層討論并起草未來企業(yè)的管理基本法,，尤其是那些自己創(chuàng)業(yè)成功、正在轉(zhuǎn)換身份即從總裁變成董事長(zhǎng)和投資人的民營(yíng)企業(yè)家,。

????中國(guó)當(dāng)代的投資人,，主要是由三種人構(gòu)成的。第一種是炒股票完成原始積累的人,；這類投資人當(dāng)股東進(jìn)入實(shí)業(yè),，專長(zhǎng)在資本市場(chǎng)，而不在管理,。如果沒有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念,，他們當(dāng)中鮮有成功的。第二種是自己創(chuàng)辦實(shí)業(yè)成功想進(jìn)入新行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家,。相對(duì)于第一種人,，他們的成功率相對(duì)較高,。但即使是有經(jīng)驗(yàn)的民營(yíng)企業(yè)家，對(duì)企業(yè)人才有深刻認(rèn)識(shí)和理解的也為數(shù)不多,。最后一種投資人,，就是從學(xué)校畢業(yè)后沒有任何辦實(shí)業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷，直接進(jìn)入國(guó)有控股的投資公司或金融系統(tǒng)的專業(yè)投資人,。對(duì)于以這樣的經(jīng)歷打理投資的,，如果投入的不是有政府壁壘的行業(yè)的話，成功的較理想辦法,，就是投資馬上要上市的準(zhǔn)上市公司（Pre-IPO）,。企業(yè)人才觀，講起來簡(jiǎn)單,，聽起來無味,，干起來無奈，看起來很虛,，但到企業(yè)中走一走,，生動(dòng)、鮮活的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)隨處可見,，是投資人,、公司董事和管理人員永恒的主題。