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一個(gè)老板一場(chǎng)革命
????杰夫?伊梅爾特沿襲了通用電氣公司歷史悠久的傳統(tǒng)：丟棄前任看重的理念 ????作者：Jerry Useem ????1879 年一個(gè)星期天的晚上,，托瑪斯?愛(ài)迪生（Thomas Edison）和他的助手給一只電燈泡通了電,，并輪流觀察實(shí)驗(yàn)進(jìn)展情況,。在過(guò)去的一年半里,，他們一直在尋找合適的燈絲,，但是除了 1,200 次失敗的實(shí)驗(yàn)和 4 萬(wàn)美元的開(kāi)支外,，他們一無(wú)所獲,。不過(guò),，這次使用的由碳化縫紉線做成的燈絲在通電 13 小時(shí)之后依然發(fā)著光,。 ????這項(xiàng)發(fā)明隨后成了發(fā)明天才的象征，它反過(guò)來(lái)也孕育出了一家美國(guó)商界的旗艦企業(yè),。在通用電氣公司 125 年的歷史中,，它就像愛(ài)迪生發(fā)明的電燈一樣持久地散發(fā)著光芒──盡管在此過(guò)程中它不斷地顛覆自己的傳統(tǒng)。作為 1896 年道瓊斯股指的成分股中唯一一家延續(xù)至今的公司,，通用電 氣從那時(shí)以來(lái)總共只有過(guò)八位領(lǐng)導(dǎo)人,，這個(gè)數(shù)字比同期入主梵蒂岡的羅馬教皇還要少,。多數(shù)情況下，公司的每位首席執(zhí)行官都被視為同時(shí)代最重要的實(shí)業(yè)家,，而繼任者則步其后塵,。每一位繼任者都會(huì)拋棄前任的做法。而每位領(lǐng)導(dǎo)人都選拔會(huì)再次改變公司發(fā)展方針的繼承人──這種通過(guò)周期性的革命所取得的連貫性,，實(shí)屬一項(xiàng)驚人的創(chuàng)舉。吉姆?柯林斯（ Jim Collins）是位商業(yè)研究人員,，同時(shí)也是《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書(shū)的作者,，他說(shuō)：“100 多年來(lái),，通用電氣公司最擅長(zhǎng)的本領(lǐng)似乎就在于,，它總能在合適的時(shí)候選擇合適的人?！?/p> ????今年 2 月一個(gè)狂風(fēng)大作的下午,，繼承了通用電氣公司這一非凡血脈的第八代領(lǐng)導(dǎo)人站在紐約市洛克菲勒中心通用電氣大廈 70 層的屋頂上。為了完成下午的采訪和照片拍攝工作,，《財(cái)富》巧妙地把他請(qǐng)到現(xiàn)場(chǎng),。就某種程度而言,，杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）腳下這個(gè)鋼筋混凝土澆注而成的龐然大物與他管理的這家擁有 30 萬(wàn)名員工,、年銷(xiāo)售額達(dá) 1,340 億美元的企業(yè)近乎相同?！拔业奶彀?，這可真壯觀！”伊梅爾特站在碩大的“GE”字母上俯瞰著曼哈頓,，感慨地說(shuō),。他以前從未來(lái)過(guò)這兒。 ????在 2001 年接替杰克?韋爾奇（Jack Welch）的那一天之前,，伊梅爾特也從未擔(dān)任過(guò)首席執(zhí)行官,。但是，他卻對(duì)接下來(lái)發(fā)生的事情胸有成竹,。這是因?yàn)橥ㄓ秒姎獾男骂I(lǐng)導(dǎo)人在上任后的頭幾年內(nèi)都會(huì)有相似的發(fā)展模式,。首先，是與此前的偉大人物──如被媒體頌揚(yáng)為“傳奇人物”,、“美國(guó)商界奇跡般人物”的雷金納德?瓊斯（Reginald Jones,，1972 年至 1981 年間擔(dān)任通用電氣首席執(zhí)行官）和歐文?揚(yáng)（Owen Young,，1922 年至 1940 年間任職）──進(jìn)行一番公開(kāi)比較。然后,，危機(jī)便接踵而至：戰(zhàn)爭(zhēng),、經(jīng)濟(jì)衰退和股票遇到麻煩。最終迎來(lái)的則是一條條醒目的大標(biāo)題：“年度風(fēng)云人物：歐文?揚(yáng)”（《時(shí)代》,，1929 年）,；“通用電氣成功了”（《財(cái)富》，1942 年）,；“韋爾奇帶領(lǐng)公司進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)者行列”（《華盛頓郵報(bào)》,，1984 年）。 ????伊梅爾特時(shí)代的頭三年與前任沒(méi)什么不同,。經(jīng)過(guò)不斷與韋爾奇進(jìn)行比較之后,，進(jìn)入了危機(jī)時(shí)期──他遇到的危機(jī)是，通用電氣公司連續(xù) 10 年以兩位數(shù)增長(zhǎng)的利潤(rùn)額于 2002 年停止不前了──伊梅爾特如今正逐漸躋身于那些與拉什莫爾山上雕塑的偉人（美國(guó)南達(dá)科他州拉什莫爾山上雕塑有四位美國(guó)著名總統(tǒng)的頭像──譯注）類(lèi)似的前任之列,，而且在此這程中,，他默默地做出了示范，向世界顯示他如何領(lǐng)導(dǎo)這樣一家大型公司,。 ????伊梅爾特吸引公眾注意的方式與杰克?韋爾奇有所不同,，也許他永遠(yuǎn)也不會(huì)采用韋爾奇的方法。與其把 48 歲的伊梅爾特比作全軍統(tǒng)帥,，不如說(shuō)他具有一種威嚴(yán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范──他屬于那種天生具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人,，他周?chē)娜后w通常會(huì)自發(fā)組織在一起。而伊梅爾特在為公司制訂發(fā)展藍(lán)圖時(shí)因襲了通用電氣的傳統(tǒng),，即打破舊有傳統(tǒng),。杰克?韋爾奇在任時(shí)，一頭扎進(jìn)了金融服務(wù)領(lǐng)域,。伊梅爾特卻拋開(kāi)了這個(gè)領(lǐng)域,。韋爾奇通過(guò)不斷制訂──并實(shí)現(xiàn) ──具體的盈利目標(biāo)來(lái)博取華爾街的好感。伊梅爾特則把華爾街所看重的短期目標(biāo)放在了次要位置上,，把長(zhǎng)期戰(zhàn)略提到了首位,。韋爾奇讓管理人員頻繁地在不同部門(mén)之間輪崗，從而使他們成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)多面手,。而伊梅爾特卻希望部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)能盡量穩(wěn)定在自己的工作崗位上,，以便他們鍛煉成為業(yè)務(wù)專家。韋爾奇傾向于借助收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)通用電氣的增長(zhǎng),，而伊梅爾特則想采用公司傳統(tǒng)的增長(zhǎng)方式──通過(guò)創(chuàng)新,。 ????這些措施看似是對(duì)韋爾奇遺風(fēng)的批判，而事實(shí)上這恰恰是韋爾奇遺風(fēng)的體現(xiàn),。正是韋爾奇本人選擇了杰夫?伊梅爾特,。而且,，據(jù)說(shuō)韋爾奇把前任雷金納德?瓊斯 20 年前傳授給他的指示──大膽開(kāi)拓 ──轉(zhuǎn)告了伊梅爾特。 ????伊梅爾特已經(jīng)依照通用電氣公司的傳統(tǒng)習(xí)慣來(lái)完成自己肩負(fù)的任務(wù)了：首先 深思熟慮,、謹(jǐn)慎從事,，然后突然間發(fā)起行動(dòng)！去年秋季的一個(gè)星期里,，他斥資 140 億美元收購(gòu)了維旺迪環(huán)球公司（Vivendi Universal）,，投資 100 億美元買(mǎi)下了英國(guó)的造影劑公司安瑪西亞（Amersham）──這是通用電氣公司有史以來(lái)開(kāi)價(jià)最高的兩項(xiàng)收購(gòu)交易──這是因?yàn)橐撩窢柼卣J(rèn)為，這些行業(yè)的增長(zhǎng)將會(huì)快于整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,。一個(gè)月后他宣布,，由于通用電氣的多種保險(xiǎn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，所以決定通過(guò)成立一家新公司── Genworth,，把這些負(fù)擔(dān)從通用電氣中剝離出來(lái),，并在今年讓 Genworth 公開(kāi)上市。伊梅爾特還在閑暇時(shí)期收購(gòu)了兩家有線電視頻道（Telemundo 和 Bravo）,、三家水處理公司,、三家安全技術(shù)公司，以及安然公司（Enron）的風(fēng)力發(fā)電部門(mén),。 ????這種大舉收購(gòu)的行動(dòng)可能看起來(lái)像是韋爾奇時(shí)代的延伸,，當(dāng)時(shí)通用電氣公司盈利增長(zhǎng)的近 40% 來(lái)自收購(gòu)。但是,，這兩者之間存在著差異。伊梅爾特實(shí)施的多項(xiàng)收購(gòu)交易減緩了通用電氣的利潤(rùn)增長(zhǎng)速度──這可不是韋爾奇感興趣的那種收購(gòu),。這就是說(shuō),，伊梅爾特收購(gòu)的是進(jìn)一步發(fā)展的能力，而不是一時(shí)的增長(zhǎng),。 ????這一做法相應(yīng)地顯示出通用電氣已經(jīng)真正擁有了一位深謀遠(yuǎn)慮的思想家,。伊梅爾特非常腳踏實(shí)地，從不自詡為理論家（曾經(jīng)主修應(yīng)用數(shù)學(xué)的他 說(shuō)：我只不過(guò)是個(gè)“純粹的商人”,，我“可沒(méi)有那么深邃”）,。但是，通用電氣一直要求對(duì)公司的發(fā)展有一套理論,，在這一點(diǎn)上,，通用電氣比其他任何公司都更明顯。公司的創(chuàng)立,，依據(jù)的就是“良性循環(huán)”這一理論,。根據(jù)該理論，公司通過(guò)修建鐵路線,、發(fā)電站,、電廠等設(shè)施為自己的電氣產(chǎn)品創(chuàng)造市場(chǎng)需求,。由于人們認(rèn)為通用電氣越來(lái)越像一家冷酷無(wú)情的壟斷企業(yè)，促使歐文?揚(yáng)把家用電器引入了公司的經(jīng)營(yíng)范圍,，目的是讓通用電氣在國(guó)內(nèi)有一副親善的面孔,。他的理論是：“作為管理的組成部分，｀被人了解＇與｀了解別人＇一樣重要”,。1981 年杰克?韋爾奇首次向分析人士發(fā)表演講時(shí),，大部分時(shí)間都在談普魯士將領(lǐng)卡爾?馮?克勞塞維茨的理論。他說(shuō),，“這家公司的核心不是戰(zhàn)略,，而是理念”，這種理念是：如果一家公司不能在所處的行業(yè)中數(shù)一數(shù)二,，那么它就根本沒(méi)有存在的必要,。 ????如果把杰夫?伊梅爾特的核心理念濃縮成一個(gè)簡(jiǎn)要的話，它應(yīng)該是這樣的：“我們必須自行謀求增長(zhǎng),?！边@一簡(jiǎn)單的表述蘊(yùn)涵了很多信息，為此我們大致做出如下闡釋： ????經(jīng)濟(jì)看來(lái)正進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)的階段,。誠(chéng)然,，情況會(huì)有所好轉(zhuǎn)，但真能重現(xiàn)上世紀(jì) 90 年代的輝煌景象嗎,？勇士,，那早已經(jīng)成為過(guò)眼云煙。因此,，讓我們環(huán)顧一下四周：這才是你們將要面對(duì)的新的現(xiàn)實(shí),。你可以在這里怨天尤人。你也可以尋找新的切實(shí)可行的成長(zhǎng)之路,。你再也無(wú)法利用收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),，原因很簡(jiǎn)單：外面已經(jīng)沒(méi)有很多的增長(zhǎng)力可供你購(gòu)買(mǎi)。因此你必須自行謀求增長(zhǎng),。你或許會(huì)問(wèn),，在什么地方才能在一無(wú)所有的情況下結(jié)出碩果？為什么要這樣問(wèn),，答案就在魔術(shù)屋里,！ ????盡管魔術(shù)屋這個(gè)名字聽(tīng)起來(lái)非常虛幻，但它卻是個(gè)實(shí)實(shí)在在的地方,。那是通用電氣的一家研究實(shí)驗(yàn)室,，就在紐約州斯卡奈塔第（Schenectady）郊外。而且該實(shí)驗(yàn)室曾經(jīng)聲名顯赫。 ????魔術(shù)屋始建于 1900 年,，它是根據(jù)性格乖張的數(shù)學(xué)天才查爾斯?普羅托伊斯?施坦因梅茨（Charles Proteus Steinmetz）的創(chuàng)意建立的,，施坦因梅茨曾搞出了人工降雨，激發(fā)了大眾的想象,。他自由自在地從事自己喜好的科學(xué)研究,，還受過(guò)愛(ài)因斯坦、開(kāi)爾文（Kelvin）等名人的拜訪,，因而對(duì)那些創(chuàng)新奇才有著強(qiáng)大的吸引力,。在魔術(shù)屋里，威廉?柯立芝（William Coolidge）發(fā)明了 X 光管和鎢燈泡,，歐文?朗繆爾（Irving Langmuir）獲得諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng),，厄恩斯特?亞歷山德森（Ernst Alexanderson）發(fā)明了高頻交流發(fā)電機(jī)，使電臺(tái)廣播得以實(shí)現(xiàn),，最終使通用電氣組建起了美國(guó)無(wú)線電公司（Radio Corp. of America）和全國(guó)廣播公司（National Broadcasting Corp.）,。在公司的損益表上，人們看不出魔術(shù)屋做出了哪些貢獻(xiàn),，但當(dāng)時(shí)任公司董事長(zhǎng)的歐文?揚(yáng)在 1930 年說(shuō)：“它本身就是損益表,。” ????魔術(shù)屋朝著什么方向發(fā)展,？從嚴(yán)格意義上而言,，它毫無(wú)目標(biāo)。但后來(lái)的公司領(lǐng)導(dǎo)人放任它逐漸衰敗,。1955 年（《財(cái)富》推出 500 強(qiáng)排行榜的第一年）,，《財(cái)富》描述了“通用電氣的大檢修”，這次檢修“大幅度脫離了它的傳統(tǒng)管理模式”,。通用電氣當(dāng)時(shí)的總裁拉爾夫?科迪納（Ralph Cordiner）感興趣的是科學(xué)的管理,，而不是基礎(chǔ)科學(xué)。他的 “分權(quán)理論”孕育出一種官僚體制,，這種體制更醉心于公司內(nèi)部的運(yùn)行，而不是發(fā)現(xiàn)神秘現(xiàn)象,?？频霞{開(kāi)始著手證明自己的觀念，即職業(yè)化的,、具有“非凡適應(yīng)能力的”管理者可以監(jiān)管任何工作,。因此，當(dāng)通用電氣于上世紀(jì) 60 年代末為挑戰(zhàn) IBM 公司而收購(gòu)了一家法國(guó)的計(jì)算機(jī)制造商之后,，它選擇管理這家公司的人既對(duì)計(jì)算機(jī)一竅不通,，又不會(huì)說(shuō)法語(yǔ)。這次慘痛的失敗致使公司損失了 2 億美元,。而通用電氣當(dāng)時(shí)最耀眼的成功則來(lái)自不采用員工崗位輪換制的部門(mén) ──飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門(mén),。約瑟夫?伊梅爾特（Joseph Immelt）在這個(gè)部門(mén)工作了 38 年,。 ????如今，約瑟夫的兒子,、哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生杰夫?伊梅爾特正準(zhǔn)備徹底消除科迪納留給通用電氣公司的陰霾,。去年 9 月，他對(duì)麻省理工學(xué)院（MIT）的聽(tīng)眾說(shuō)：“我對(duì)職業(yè)化管理的想法深?lèi)和唇^,?！钡@番話并不是對(duì)非職業(yè)管理方式的認(rèn)可，而是要表述例如這樣的論點(diǎn)：最好的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)是由噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)專業(yè)人士制造的,，而不是由生產(chǎn)家用電器的人士制造的,。而且，管理者頻繁輪崗,，他們就無(wú)法體驗(yàn)到因?yàn)樽约旱氖д`所帶來(lái)的各種遺害,，同時(shí)也不會(huì)致力于搞那些無(wú)法產(chǎn)生立竿見(jiàn)影效果的創(chuàng)新?！叭绻夷艹蔀樯虡I(yè)教材中的一個(gè)章節(jié),，它的題目應(yīng)該叫做“大手筆的氣度”。伊梅爾特在麻省理工學(xué)院演講時(shí)說(shuō),，“我數(shù)不清,，通用電氣究竟有多少位主管給過(guò)我這樣的借口：｀我可以為新的創(chuàng)新提供資助，但我的錢(qián)不夠,。我無(wú)法把它納入我的財(cái)務(wù)預(yù)算,。＇說(shuō)這些話的主管都掌握著 10 億美元的基礎(chǔ)成本預(yù)算。投資者總是期望公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),?！?/p> ????能有什么風(fēng)險(xiǎn)呢？像通用電氣新推出的為消費(fèi)者提供的貸款,，能繞過(guò)分銷(xiāo)商,，這已經(jīng)是一個(gè)有利條件了。公司還有更有利的,，就是那些能夠帶來(lái)“服務(wù)流”的業(yè)務(wù),，比如需要備用零部件的渦輪機(jī)。而對(duì)公司最有利的,，是公司生產(chǎn)的那些中國(guó)不能生產(chǎn)的產(chǎn)品,，如異常復(fù)雜的分子成像材料。2003 年,，伊梅爾特宣布：“十年之后,，我們公司 90% 的利潤(rùn)來(lái)源都不會(huì)受到來(lái)自中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。80% 的下屬公司將向中國(guó)出售產(chǎn)品?！?/p> ????然而,，單就某個(gè)部門(mén)而言，有些險(xiǎn)實(shí)在冒得太大了,，或者說(shuō)“太難把握了”,。這正是魔術(shù)屋被推至前臺(tái)的原因。伊梅爾特給魔術(shù)屋做了全新的包裝,，并且給它撥付了巨額預(yù)算,。這個(gè)現(xiàn)名“全球研究中心”（The Global Research Center）的地方正潛心研究像納米技術(shù)、光伏技術(shù),、氫動(dòng)力技術(shù)和先進(jìn)的推進(jìn)技術(shù)等可能對(duì)通用電氣的多項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的領(lǐng)域,。伊梅爾特希望，這家曾經(jīng)使許多科學(xué)家轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)業(yè)家的中心也能產(chǎn)生反向轉(zhuǎn)化的作用,。他把手下的一些管理人員轉(zhuǎn)至全球研究中心,，他們住在這里一處具有阿迪朗達(dá)克公園（Adirondack）風(fēng)格的木屋里，汲取最新的技術(shù)知識(shí),。伊梅爾特還在上海,、慕尼黑以及印度的班加羅爾建立了類(lèi)似的科研前哨。 ????伊梅爾特通過(guò)復(fù)興研究中心讓工程師了解到了自身重要性,，他還采用了別的辦法,。他說(shuō)，三年前通用電氣公司的 175 位高層管理者當(dāng)中只有 7 位是工程師出身,，如今已經(jīng)增加到了 20 位,。伊梅爾特還堅(jiān)信，最優(yōu)秀的推銷(xiāo)員即便在經(jīng)濟(jì)衰退期也能賣(mài)出通用電氣的產(chǎn)品,，因此他還在擴(kuò)招市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員,。最能說(shuō)明問(wèn)題的例子是：波音公司（Boeing）把經(jīng)營(yíng)狀況欠佳歸咎于航空業(yè)陷于低谷，而在此期間,，通用電氣的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門(mén)卻通過(guò)積極進(jìn)取的銷(xiāo)售策略始終保持著良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),。 ????伊梅爾特利用大量時(shí)間研究經(jīng)濟(jì)周期。通用電氣習(xí)慣上把業(yè)務(wù)歸為兩大類(lèi)：一類(lèi)是“長(zhǎng)周期性”業(yè)務(wù),，如引擎部門(mén),；另一類(lèi)是“短周期性”業(yè)務(wù)，如塑料和家用電器,。伊梅爾特對(duì)此感到很苦惱，因?yàn)檫@種分類(lèi)方法意味著通用電氣公司將完全受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的擺布,，而在他看來(lái),，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)應(yīng)當(dāng)在通用電氣的駕馭之下。因此，伊梅爾特今年 1 月對(duì)通用電氣的業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了重新分類(lèi),，將公司業(yè)務(wù)劃分為兩大類(lèi) 11 個(gè)集團(tuán),。“成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)”,，如運(yùn)輸,、醫(yī)療和能源是他下大賭注的部門(mén)?！艾F(xiàn)金創(chuàng)造部門(mén)”,，如照明、家用電器和保險(xiǎn)業(yè)將是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的籌碼,。伊梅爾特指出,，有些賭注可能在未來(lái) 10 年甚至 20 年內(nèi)都不會(huì)有回報(bào)。不過(guò)投資者很可能在此之前就看到成效,。據(jù)伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）預(yù)計(jì),，只要伊梅爾特能把繼承的業(yè)務(wù)保持下去，那么到 2005 年通用電氣最少能實(shí)現(xiàn) 9% 的增長(zhǎng),。如果按照目前的發(fā)展速度,，整飭一新的通用電氣有望實(shí)現(xiàn) 14% 的增長(zhǎng)。 ????如果你敢把伊梅爾特的公司稱作“聯(lián)合企業(yè)”,，他會(huì)氣瘋的,。聯(lián)合企業(yè)是通過(guò)買(mǎi)進(jìn)或賣(mài)出其業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)獲利的；從根本上來(lái)說(shuō),，它們只是巨型的共同基金,。與之形成鮮明對(duì)照的是，通用電氣的利潤(rùn)來(lái)自它所承攬的項(xiàng)目,，而且公司只有在具備必要資金的情況下才會(huì)承接這些規(guī)模最大,、難度最高、耗時(shí)最長(zhǎng)的項(xiàng)目,。規(guī)模是通用電氣的傳統(tǒng)實(shí)力之一,。這家公司一誕生就異常龐大──當(dāng)時(shí)是一家“超級(jí)公司”，擁有 1 萬(wàn)名員工,、數(shù)千項(xiàng)專利,，摩根財(cái)團(tuán)是公司董事成員之一?？频霞{把規(guī)?？醋饕环N不利條件，但伊梅爾特卻不以為然,?！皩?shí)際上,，這是一個(gè)信念問(wèn)題”，他跟麻省理工學(xué)院的聽(tīng)眾說(shuō),?！耙患揖邆淞藞?jiān)定信念和發(fā)展速度的大型公司， 可以憑借其他公司所不具備的方式改變世界,?！?/p> ????信念？堅(jiān)定的信念,？人們現(xiàn)在還使用這些詞匯嗎,？在惟利是圖之風(fēng)甚囂塵上的首席執(zhí)行官文化中，這些詞匯聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)直就是老古董,。但是,，如果你越仔細(xì)觀察伊梅爾特（以及他無(wú)意中流露的“熱愛(ài)公司”的肺腑之言），你就越能體會(huì)到,，這位新型的執(zhí)行官實(shí)際上帶有一種舊日的風(fēng)范,。伊梅爾特就像通用電氣的首位領(lǐng)導(dǎo)人查爾斯?科芬（Charles Coffin），這位低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)人曾親筆書(shū)寫(xiě)客戶建議書(shū),；他就像通用電氣的第二位領(lǐng)導(dǎo)人歐文?揚(yáng),，歐文認(rèn)同這樣一種觀念：管理者就是某些不屬于自己的物品 的保管人；他頗有昔日通用電氣第三任領(lǐng)袖查理?威爾遜（Charlie Wilson）的遺風(fēng),，威爾遜在上世紀(jì) 40 年代曾擺平了有關(guān)西屋公司（Westinghouse）計(jì)劃趕超通用電氣的傳聞,。在通用電氣位于圣勞倫斯河邊的度假勝地 Association Island，伊梅爾特告訴他的高級(jí)主管：“他們將永垂不朽?，F(xiàn)在,，讓我們?nèi)w起立，同唱《信徒精兵歌》（Onward, Christian Soldiers）,?！?/p> ????與那些前任一樣，伊梅爾特享有不可估量的決定性優(yōu)勢(shì)：人們可以理解,，伊梅爾特能在他的工作崗位上干 20 年,，只要不出現(xiàn)特別大的問(wèn)題。即使通用電氣的股價(jià)跌落三分之一,，就像他上任第一年所發(fā)生的那樣,，他也根本不必驚慌失措。他的這項(xiàng)工作依然處于初始階段,。因此,，伊梅爾特不必急于宣布什么尚不成熟的轉(zhuǎn)型計(jì)劃。實(shí)際上,，他完全可以去做領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做的事情, 比如研究縝密的發(fā)展計(jì)劃,，增強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)實(shí)力,，振奮全體員工的士氣，努力發(fā)展客戶,，盡量少做不明智的許諾，開(kāi)發(fā)今后對(duì)公司有著深遠(yuǎn)意義的技術(shù),?！拔医?jīng)營(yíng)的是一家有著 125 年歷史的公司”，伊梅爾特說(shuō),?！斑€將有人繼續(xù)我的事業(yè)，這就如同我從前人手中接過(guò)事業(yè)一樣,?！?/p> ????從某種程度上說(shuō)，這是一個(gè)非常完美的良性循環(huán),。連貫性孕育出自信心,，自信心產(chǎn)生堅(jiān)定的信念，而堅(jiān)定信念又培育出… …哦,，怎么說(shuō)呢,？如果你別那么憤世疾俗的話，也許應(yīng)該是培育出勇氣吧,。 ????譯者：蕭艾 相關(guān)稿件
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