中國企業(yè)的核心管理尚未到位-訪可口可樂中國有限公司董事長陳奇?zhèn)?
????中國可能是座金礦,，但埋藏得很深 ????可口可樂這個品牌擁有 118 年歷史，在中國的歷史也已有 77 年,。早在 1927 年,，它就在上海成立了瓶裝廠。到 1948 年,，這家上海瓶裝廠甚至成了美國本土以外最大的可口可樂瓶裝廠,。1979 年，中美建交后不久,，可口可樂重新進入中國市場,，當時只能在北京,、上海和廣州這樣的大城市的免稅商場和高檔賓館才能買到，可口可樂在中國人眼中也成了美國文化的代名詞,。今天,，可口可樂已經(jīng)成為中國家喻戶曉的品牌，中國也成為可口可樂全球第五大市場,。作為中國業(yè)務負責人,，可口可樂中國有限公司董事長陳奇?zhèn)ハ壬娮C了可口可樂重返中國到現(xiàn)在 25 年的歷程。日前,，就中國的投資環(huán)境,、WTO 以及可口可樂的中國經(jīng)驗等主題,，他接受了財富（中文版）記者周展宏的采訪,。 ????問：改革開放 20 年來，中國外商投資環(huán)境有什么變化,？可口可樂如何看待這些變化,？ ????答：這 20 年跨國公司在中國的投資出現(xiàn)了很大的轉變。20 世紀 80 年代,，中國吸引外商投資很吃力,、很被動，只有少數(shù)行業(yè)的投資領域才對外商開放,。即使到了 90 年代初期,，改革開放的步伐有所加快，但中國吸引外商投資的步伐并不是很大,，投資仍然集中在有限的領域,。但在過去的三、五年,，外商投資全方位進入中國,，呈現(xiàn)出多樣化的局面。在中國加入 WTO 之后的幾年時間里,，有些行業(yè)吸收外資的規(guī)模超過過去 20 年的總和,。一些非常大規(guī)模的投資，如石油行業(yè),，動不動就是幾十億美元,，這在以前聞所未聞?？煽诳蓸纷鳛閰⑴c中國投資 25 年的企業(yè),，很樂意看到中國吸引更多的外資。這意味著全球的資本都非?？粗刂袊袌?，也說明他們對中國很有信心,。可以肯定地講,，外資的參與對中國經(jīng)濟發(fā)展起了很重要的作用,。中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，對提高人民生活水平也是一種新的動力,。作為一家大眾消費品公司,，我們很愿意看到中國經(jīng)濟穩(wěn)步、持續(xù)地發(fā)展,，因為這也提高了老百姓的消費能力,。 ????問：那么，外商投資領域有什么具體的挑戰(zhàn),？ ????答：挑戰(zhàn)肯定是有的,。像我們那么早進來的外資企業(yè)，有好處,，也有劣勢,。好處是沒有現(xiàn)在這么激烈的競爭，開拓業(yè)務比較容易,，可是當時要面對的各種限制和阻礙也比較大,。今天的中國市場已經(jīng)比較成熟，政府在政策,、法規(guī)上也比較透明,，外商在中國開展業(yè)務比我們以前簡單、容易得多,，但他們需要面對的是一個競爭比較激烈的市場,，不僅有其他的外資，而且國有企業(yè),、民營企業(yè)也已經(jīng)在不同的行業(yè)具有相當?shù)囊?guī)?；驑I(yè)務基礎了?？v然中國現(xiàn)在還是商機無限,，但現(xiàn)在來的外商一定要有面對競爭的準備，你在中國以外的很多優(yōu)勢不一定能成為你在中國的優(yōu)勢?，F(xiàn)在,，中國所有開放的行業(yè)都有一定的競爭力，而限制性行業(yè)在按時間表逐步開放,，外資企業(yè)在這些行業(yè)也要面對比較有規(guī)模的國內(nèi)競爭對手,。 ????問：對新進入的外商，你有什么建議？ ????答：我有四點建議,。第一,，中國市場大，發(fā)展?jié)摿涂臻g在理論上都很大,，可是開發(fā)中國市場是件很吃力的事,，雖然有 13 億的人口，但并不是馬上能產(chǎn)生 13 億的消費者,。因此,，在開拓業(yè)務的策略方面要實在一點，需要對消費群做一個科學,、正確的定位,。第二，千萬不要把中國消費者的水平低估了,。中國是一個發(fā)展中國家,，但中國城市的消費者非常精明，他們對產(chǎn)品的要求在過去這幾年已經(jīng)超越了發(fā)展中國家的水準,。第三,，不要有太迫切的幻想，中國可能是一座金礦,，但是埋藏在很深、很深的地底下,，需要很長時間去挖掘,，這個過程中特別需要保持信心。第四,，可口可樂在中國 25 年,，碰到很多的阻礙，但開發(fā)中國市場的策略從來沒有動搖過,，所以開拓中國市場要有長遠的眼光,、長期的策略，也要很實際地確定你的期望,。 ????問：關于剛開始在中國開展業(yè)務遇到的阻礙,，能不能舉例說明？ ????答：可口可樂在中國 25 年的歷程,，完全是中國這段時間的一個縮影,。重返中國是在中美剛剛建交的時候，當時是保守,、限制重重的 20 世紀 80 年代,，只要我們“掛”上了可口可樂的牌子，我們的一舉一動都不會僅僅是做生意那么簡單，必然會牽涉很多政治的因素,，比如當時的中美關系和國際形勢都會影響到我們,。如果中美關系一緊張，我們開展新項目就可能面臨阻礙,。早期中國處處保護國有企業(yè),，輿論也是一邊倒，反對外國品牌,。我還記得有篇文章的標題是“洋水泛濫,，沖擊國內(nèi)品牌”。還有一些不利的傳言,，如說我們的產(chǎn)品不健康,，等等。我們的第一個合資項目從簽備忘錄到簽定最終的合同,，花了三年時間與中國政府談判,，而現(xiàn)在基本上不需要和政府談判，與當?shù)氐暮献骰锇檎劸涂梢粤?，當然他們也歸政府管,，但現(xiàn)在的談判完全是從商業(yè)角度出發(fā)，時間也只需要幾個月,。 ????問： 中國加入 WTO 對可口可樂公司有沒有影響,？ ????答：直接的影響不大，但間接的影響肯定有,。加入 WTO,，關鍵一點就是開放中國的市場，讓中國市場與國際接軌,。我們是內(nèi)銷的產(chǎn)品,，而且已經(jīng)基本上是個開放的行業(yè)，所以我們沒有直接受惠,。但大眾消費品取決于消費能力和購買水平,，與整個社會的建設和發(fā)展是分不開的。WTO 無論是對中國的市場經(jīng)濟,，還是人民的消費能力,，都有非常關鍵的促進作用。消費者口袋里有錢了,，就能多買幾瓶可口可樂,，我們就受惠了。然而,，消費能力提高并不代表所有產(chǎn)品的銷售都能提高,，因為在消費水平提高的同時，供消費者選擇的產(chǎn)品也更多了。以前他可能很向往去買一瓶可口可樂,，現(xiàn)在他可能很向往去買一臺 DVD 播放機,，所以在消費水平提高的同時，去掙消費者口袋里的錢的產(chǎn)品也更多,，你作為一個供應商,，要更加努力去推廣、賣出你的產(chǎn)品,。 ????問：加入 WTO 之后,，你覺得中國企業(yè)有沒有什么變化？ ????答：變化肯定有,，但變化的幅度夠不夠是另外一個問題,。我覺得國內(nèi)企業(yè)包括國有企業(yè)與民營企業(yè)，與中國人的性格相似,，很會也很快去模仿別人,，很容易接受別人的東西，這個跟其他民族不大一樣,。中國在改革開放這么短的時間,，能夠完全接受西方的很多東西，如產(chǎn)品,、生活習慣等,。但模仿的同時，有一些原則性的東西沒有到位,。比如企業(yè)管理,，雖然在產(chǎn)品開發(fā)和銷售上都模仿得很好，但在企業(yè)的核心管理上就有偏差,。比如公司治理，很多中國企業(yè)還沒有做到位,。雖然有監(jiān)事會,、董事會，但是董事會還不是很獨立,，很多核心管理觀念還沒更換過來,，內(nèi)部監(jiān)控還不完善。當然,，僅僅看產(chǎn)品,，你看不出來這些問題，可是因為企業(yè)的核心管理沒有到位,，所以很多時候,，企業(yè)出了問題就一發(fā)不可收拾了。 ????問：公司治理主要是關于股東和經(jīng)營者之間的制度安排，即如何保護股東利益,。目前中國也在致力于這種改革,，比如很多大型國有企業(yè)選擇到海外去上市，希望能夠改善公司治理的結構,。你對中國企業(yè)有什么具體建議嗎,？ ????答：我覺得這是跟體制有關的，與政府的監(jiān)控和規(guī)則也有關,。中國還需要一套更完善的公司法,，人大正在討論修訂公司法。中國的公司法越快,、越全面與國際準則接軌,，中國企業(yè)就能越快地改變他們運作的方法。 ????問：你認為民營企業(yè)在公司治理方面表現(xiàn)如何,？ ????答：我覺得國有企業(yè)與民營企業(yè)都是一樣的,。民營企業(yè)存在的問題可能還要多，國企起碼有政府直接監(jiān)控,，民企是私人老板說了算,。但它們也在轉變，形成了越來越多有規(guī)模同時又規(guī)范的民營企業(yè),。 ????問：很多像你這樣的跨國公司經(jīng)理人認為中國企業(yè)透明度不夠,，你怎么看？ ????答：透明度的概念比較籠統(tǒng)一點,。為什么要有制度呢,？制度，就是用來取代由人來管制的概念,。很多時候,，中國企業(yè)的觀念就是老板說了算，“老子”說了算,，沒有制度,。民營企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)肯定有這種情況,，缺乏透明度是結果,，而不是原因。他自己說了算,，那么他干嘛要告訴你,？更不要說向其他人交待。 ????問：你認為中國完全履行了 WTO 協(xié)議的承諾嗎,？ ????答：我只能以我個人聽到的,、看到的來講,。我感覺還是有些沒有到位，投訴好像很多,。不過很幸運,，這沒有影響到可口可樂公司。在很多其他行業(yè),，還有很多問題,，只能希望通過協(xié)商處理好這些問題。 ????問：你對中國政府有沒有什么改進建議,？如果允許你為可口可樂向中國政府提一個要求,，你想提什么？ ????答：籠統(tǒng)地講,，中國越加快開放,、越快減少限制、越快減少政府的干預,、越快向市場主導發(fā)展越好,，不應靠國家宏觀調(diào)控來推動經(jīng)濟。 ????可口可樂沒有什么具體的建議可提,。我們重返中國已經(jīng) 25 年,，如果今天還有事屬于政府應該為可口可樂做而沒有做，那我們就太失望了,。其他的外資企業(yè) 也一樣,，如果 25 年前中國讓你進來了，25 年后你還沒有發(fā)展好你的企業(yè),，你就很值得可憐了,。 ????問：現(xiàn)在不僅有外商到中國來投資，中國企業(yè)也會到境外去投資,，而且中國政府也非常鼓勵這樣做,，你對中國企業(yè)走出去有什么建議？ ????答：中國企業(yè)走出去與外資企業(yè)跑進來,，所面對的問題其實是一樣的,。首先，中國企業(yè)要了解海外市場,，了解外國的國情、文化,。來中國的外商要很清楚,，中國人是用筷子吃飯的，去美國,，你要知道他們是用刀叉的,；中國人愛打乒乓球,，而美國人愛打橄欖球、棒球等,。第二,，產(chǎn)品要達到國際水平的質量，這是理所當然的,。第三,，在發(fā)達國家，還有另一點被認為是理所當然的,，這就是配套服務,。在中國沒有服務，消費者也習慣了,，在國外沒有服務是不行的,。比如在中國，去銀行沒有人理你,，你認為是理所當然的,；在國外，去銀行沒人理你,，你可去投訴他們,。第四，要懂得包裝,，不僅是包裝產(chǎn)品,，而且要包裝企業(yè)，你的企業(yè)需要有個形象定位,。在國外怎么塑造,、定義你的品牌？品牌要國際化,，怎么使“中國制造”不再掛別人的牌子,，而是用自己的品牌？這些都需要很大的改變,。 ????問：你負責中國業(yè)務這么長時間,，能分享一些你在中國所獲得的管理經(jīng)驗嗎？ ????答：管理企業(yè)在全世界任何地方,，原則是一致的,，但面臨的問題不同。 ????在中國做生意,，來自商業(yè)之外的困難比較多,，政府管制、政策上的變化比較快,。除了做企業(yè)家,，還需要做一個擅長處理人際關系的人,，對人與人之間的交往的需求比較多，要參與各種名目的活動,。 ????在中國遇到的第二個問題是怎么管好員工,。有一段時間，我們瓶裝廠員工的離職率高達 40%,，因此怎么為員工創(chuàng)造一個安定的就業(yè)環(huán)境,，同時如何培訓和提拔國內(nèi)的員工，讓他們能夠擔當管理的職位,，對我而言是一個很大的挑戰(zhàn),。 ????問：能否具體談談，在未來兩三年里管理方面最大的挑戰(zhàn)是哪些,？ ????答：第一個挑戰(zhàn)比較特殊,，即消費者對我們公司產(chǎn)品的期望。他們對可口可樂的要求越來越高,，我們需要不斷的創(chuàng)新,，來滿足消費者無時無刻、無處不在的需要,。第二是執(zhí)行方面?，F(xiàn)在的業(yè)務基數(shù)已經(jīng)發(fā)展到了非常大的規(guī)模，物流的執(zhí)行需要很大的力量,，尤其當產(chǎn)品覆蓋的面非常廣的時候,。第三是在人力資源質量的保證和提升方面。不論是什么產(chǎn)品,，最后還需要人去做,，怎樣保證高效率、高水平的一支隊伍,，對進一步發(fā)展我們的業(yè)務非常關鍵,。 ????問：過去進入中國的壁壘高一些，但進來之后的確有很多機會,，對那段過去的時光有沒有什么特別懷念的事情,？ ????答：懷念談不上，可以說有苦有樂,，而且是苦多于樂,。例如，那時我們的生產(chǎn)是受限制的,，生產(chǎn)線的量是受限制的,，生產(chǎn)廠的多少也是受限制的，可口可樂是大眾消費品，很少像在中國一樣以生產(chǎn)為主導,，而不是以銷售為主導。那個時候,，我們是生產(chǎn)多少就賣多少,，廣告投放就盡量按照最有效、價格低的原則去做,，你生產(chǎn)能力有限嘛,！所以，這些完全是與可口可樂的既定營銷方法相違背的,。廣告投放量受到控制,，沒有產(chǎn)品去滿足市場，或者有些地方產(chǎn)品根本就覆蓋不到,，或者你生產(chǎn)不出來,。那個時候一個很大的難題就是怎么與總部去協(xié)調(diào)，總部的任務下來,，你卻告訴他你沒有生產(chǎn)能力,。一方面有業(yè)務指標，另一方面生產(chǎn)受到限制,。與此同時,，還要跟政府去談判、協(xié)商,，去爭取多一點的批文,、建立新的生產(chǎn)點。 ????問：從外面看起來,，可口可樂就是一個賣碳酸飲料的公司,，但似乎商業(yè)模式并不簡單，能不能介紹可口可樂在中國的模式,？ ????答：我們在中國的模式是全世界都通用的,，我們是通過特許經(jīng)營來做的。但我們的特許經(jīng)營與一般的特許經(jīng)營不一樣,，我們的參與性非常高,。作為品牌持有人，我們對品牌非常關注,。所以,，所有的產(chǎn)品宣傳與廣告都是可口可樂去安排，瓶裝廠去執(zhí)行,，我們通過共同負擔所有廣告,、市場費用的模式來協(xié)助瓶裝廠開展他們的業(yè)務，但物流主要由瓶裝廠負責,，所以說是一種非常密切的特許經(jīng)營安排,。 ????問：能不能介紹一下瓶裝廠的管理模式,？ ????答：目前可口可樂在中國已經(jīng)投產(chǎn)的瓶裝廠有 30 家，另有 3 家正在籌建中,。這 30 家瓶裝廠屬于三個裝瓶系統(tǒng),，是我們分別與太古集團、嘉里公司和中糧集團合作建立的,。我們通過這三個集團公司去分布我們的瓶裝廠,，它們采用的是集團式的管理方式，每個瓶裝廠都是獨立的公司,，在當?shù)刈?，通過正規(guī)的董事會管理制度去管理。 ????一個瓶裝廠的覆蓋面積基本上就是一個省,。但是,，覆蓋一個省，目前也有應接 不暇的情況出現(xiàn),，特別是發(fā)展比較快的省份,，像廣東省。除了裝瓶廠,，我們還有很多營業(yè)所,，即倉庫，通過營業(yè)所與倉庫去配送,。 ????問：據(jù)說你們很大的成本是運輸成本,，如果不在當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品，就很難賺錢,，是嗎,？ ????答：對，因為我們的產(chǎn)品是很重的一種產(chǎn)品,，物流的成本很關鍵,。像去年，我們有 4 億自然箱的產(chǎn)品要運到全國,。物流里面一個很關鍵的部分就是路費,，中國的路費在全世界數(shù)一數(shù)二的昂貴。 ????問：可口可樂中國公司 99% 都是本土員工,，講普通話,，能不能介紹你們的本土化進程？這中間,，哪件事給你的印象最深刻,？ ????答：在中國早期開展業(yè)務，很多事情都要同時做。20 世紀 80 年代,，我們在中國最大的不是市場部,，而是技術部，所有的供應商都有技術協(xié)助的安排,。當時,，我們要的油墨中國沒有，都得進口,。瓶子的模具也沒有，我們免費提供模具,、塑料,，還要加工，而且很多生產(chǎn)設備都是我們無償提供的,。經(jīng)過十幾年的不斷技術轉移,，今天 98% 的采購都在中國，而且產(chǎn)品也幾乎百分之百由中國生產(chǎn),。 ????我最深刻的是培訓方面的體會,。五、六年前業(yè)務擴展時,，培訓需求很大,，培訓部有二、三十人,，全職培訓我們的員工,，國外很少有這么大的培訓部。培訓費用一年就是幾百萬美元,。業(yè)務增長最快的時候,，幾年內(nèi)我們新建了幾十個瓶裝廠，員工培訓的壓力非常大,，我作為業(yè)務主管,，有一部分時間要親自去主管培訓工作。 相關稿件
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