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????作者：姜汝祥

????我曾經(jīng)在摩托羅拉公司工作過(guò)三年,。記得第一次進(jìn)摩托羅拉時(shí),，我?guī)缀跤袃蓚€(gè)星期沒(méi)事干,，于是，我找到我的美國(guó)老板,，很直接地說(shuō),，我覺(jué)得摩托羅拉很沒(méi)有效率。

????“為什么,？”他不解地問(wèn)我,。

????“因?yàn)槲襾?lái)了兩星期了，卻幾乎沒(méi)事做,，摩托羅拉花這么多錢(qián)雇我來(lái),，就讓我白白坐著？”

????他反問(wèn)我：“你從第一次面試到進(jìn)公司,，差不多花了三個(gè)月,，你了解你的職位所要求的工作內(nèi)容嗎？”

????“了解呀,，”我回答,。

????“那你了解你要做哪些工作才能為公司做出貢獻(xiàn)（value）嗎？”

????“知道呀,?！?/p>

????“那為什么你會(huì)兩星期沒(méi)事干呢？”

????……

????坦率地說(shuō),，我對(duì)管理的理解就是從這里開(kāi)始的,。每年年底，摩托羅拉都會(huì)要求員工與經(jīng)理一起,，討論第二年的業(yè)務(wù)規(guī)劃與個(gè)人規(guī)劃,，討論的結(jié)果叫“自我承諾”（personal commitment）。這個(gè)結(jié)果并不納入考核,，但每個(gè)季度你的經(jīng)理都會(huì)與你一起討論這個(gè)“自我承諾”的完成情況,，看看有哪些可以改進(jìn)，然后把結(jié)果呈報(bào)人力資源部,。

????后來(lái),，我離開(kāi)摩托羅拉到哥倫比亞商學(xué)院，專(zhuān)門(mén)研究那些世界級(jí)優(yōu)秀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。我發(fā)現(xiàn)摩托羅拉這種管理方式在很多優(yōu)秀公司那里都是共同的,，這就是并不特別強(qiáng)調(diào)權(quán)力，而是強(qiáng)調(diào)以“自我的承諾”來(lái)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),。這使我進(jìn)一步思考一個(gè)基本的問(wèn)題：什么是管理,？從字面上理解，“管”是控 制,，是行為的規(guī)范,；而“理”是“自然之律”,。但對(duì)比“管理”所真正表達(dá)的意思，我覺(jué)得“管理”這個(gè)詞有點(diǎn)搞反了,，應(yīng)當(dāng)叫“理管”才對(duì),。“理”在前,，“管”在后,，沒(méi)有一定的“理”，你如何“管”,？就像治水一樣,，水往低處流是理，是自然之律,，所以治水作為一種“管”,，最好的辦法是遵循水流之理，應(yīng)該“疏”,，而不是“堵”,。

????但中國(guó)人把“Manage”這個(gè)詞譯成“管理”卻自有道理，這充分體現(xiàn)了中西文化對(duì)組織行為的不同處理方式,。幾千年來(lái),，中國(guó)是一種人治型的管理，“管” （權(quán)）在前,，“理”在后,，而近現(xiàn)代西方卻是一種法制型的“理管”，“理”在前,，“管”（權(quán)）在后,。

????這兩種不同的方式，今天我們?nèi)匀豢梢钥吹?。比如在?guó)內(nèi)的很多公司,，如果我們需要其他部門(mén)員工的幫助，要么我們會(huì)用“熟人關(guān)系”,，要么我們就會(huì)找到這個(gè)部門(mén)的老板,，讓他命令他的下屬幫你。但在那些世界級(jí)的優(yōu)秀公司,，做法大多不是這樣。通常的做法是,，你自己去找那個(gè)部門(mén)的員工,，如果他愿幫你，他就幫,；如果不愿,，那你找他的老板也沒(méi)用,。

????為什么會(huì)這樣？這些世界級(jí)優(yōu)秀公司有一個(gè)基本的邏輯：在文化理念上,，非常強(qiáng)調(diào)公司利益,、客戶(hù)利益的至高無(wú)上，強(qiáng)調(diào)要通過(guò)溝通與合作來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo) ,。所以,，你如果真想讓人幫助你，那你就需要把事情的價(jià)值搞清楚再去,。如果你的價(jià)值很清楚,，而對(duì)方不幫，那你可以向?qū)Ψ降睦习逋对V,，而不是去要求對(duì)方老板下命令,。

????記得我在摩托羅拉的時(shí)候，正值尋呼機(jī)市場(chǎng)下滑,，我當(dāng)時(shí)在產(chǎn)品市場(chǎng)部,，我們與研發(fā)部門(mén)推出了一個(gè)新產(chǎn)品 --　帶 PDA 的尋呼機(jī)，取名“寶典”,。當(dāng)時(shí),，“寶典”的定位是無(wú)線(xiàn)信息終端，這就需要信息提供商和新的渠道商,。于是我主動(dòng)去聯(lián)系新浪等門(mén)戶(hù)網(wǎng)站,，希望他們做“寶典”的信息供應(yīng)商；去聯(lián)系聯(lián)想,，看銷(xiāo)售是否可以走計(jì)算機(jī)渠道,。要做到這一點(diǎn)，需要有很多部門(mén)的支持,。事實(shí)上,，在我講清了這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值之后，得到了其他部門(mén)絕大多數(shù)同事的支持,，并最終促成了摩托羅拉與新浪,、聯(lián)想的合作。

????我想,，在這些世界級(jí)的優(yōu)秀公司,，一定有很多的員工這樣主動(dòng)地為公司創(chuàng)造價(jià)值。這些公司的成功,，絕不僅僅靠某項(xiàng)偉大戰(zhàn)略,，不僅僅是靠某個(gè)偉大企業(yè)家指揮的結(jié)果。

????我們可以想一想，當(dāng)摩托羅拉有十多萬(wàn)員工時(shí),，作為十多萬(wàn)分之一,，每個(gè)員工哪里還能知道總裁的思想或批示是什么？我想,，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)的是,，每個(gè)員工只要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，對(duì)摩托羅拉的利益負(fù)責(zé),，就會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào),。

????在摩托羅拉，不會(huì)有人成天揣摩首席執(zhí)行官的批示會(huì)是什么,，那為什么在我們的公司里總會(huì)有人在揣摩總裁的精神呢,？同樣，在摩托羅拉,，沒(méi)有人會(huì)向公司借錢(qián),，也沒(méi)有人會(huì)要求公司為他解決個(gè)人困難，但為什么在我們的公司,，就會(huì)有人向公司借錢(qián),，就會(huì)有人要求公司為他解決個(gè)人困難呢？

????說(shuō)白了,，這種現(xiàn)象的背后就是“管在前,，理在后”在起作用。因?yàn)樵跈?quán)力第一的“人治”管理下,，老板會(huì)利用這些小恩小惠背后的特權(quán)來(lái)獲取“額外價(jià)值”：既然我可以把公司的錢(qián)借給你,，既然我為你解決了個(gè)人困難，那你就要成為我的親信,，就要以我為準(zhǔn)則而不是以事為準(zhǔn)則,，哪怕我錯(cuò)了你也要支持我。

????所以,，我對(duì)目前一些“正紅”的“中國(guó)特色的管理”,，總是抱有某種程度的警惕。當(dāng)加入世貿(mào)組織已經(jīng)使中國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)一部分,、中國(guó)企業(yè)的大環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入法制化的時(shí)候,，我特別想提醒我們的企業(yè)家注意一個(gè)基本的邏輯，那就是“理在前,，管在后”,。“全球經(jīng)濟(jì)一體化”是目前中國(guó)企業(yè)需要遵循的第一個(gè)“理”,，也許在遵循這個(gè)“理”之下,，才會(huì)有真正的中國(guó)模式。