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戴爾Upsell: 贏利模式與持續(xù)能力
????作者：姜汝祥 ????戴爾為什么成功,？在許多文章與分析中,，戴爾的成功被歸結(jié)于它的直銷贏利模式。仿佛戴爾的成功,，就是選擇了一種與 IBM,、惠普（HP）不同的模式── IBM、惠普是分銷,，戴爾是直銷,。當(dāng)計算機進入個人消費時代，戴爾的直銷模式更能滿足個性化需求,，所以,，直銷的戴爾打敗了分銷的 IBM 和惠普。 ????我覺得這是一個似是而非的解釋,。為什么,？大家都知道，個性化需求是一種普遍的消費趨勢,，為什么偏偏在計算機這個行業(yè)中直銷戰(zhàn)勝了分銷,，而在大部分行業(yè)都是分銷戰(zhàn)勝了直銷呢？ ????從歷史上看,，直銷從來都是比分銷更低級的一種銷售形式,，直銷被分銷取代是商業(yè)上的一大進步。比如農(nóng)民賣菜就是直銷,，但今天我們發(fā)現(xiàn),，城市中賣菜的早已是專業(yè)的菜販，而不是種菜的農(nóng)民,。這說明什么,？之所以種菜的不賣,，賣菜的不種,，說明種菜與賣菜分離這種專業(yè)化分工,，比自種自賣有更高的效率。 ????但戴爾的直銷為什么能夠打敗 IBM 和惠普的分銷呢,？ ????事實上,，直銷定制模式只不過是戴爾成功的表象，支撐戴爾成功的核心能力,，是戴爾低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系的實施能力,。比如戴爾進入中國之所以選擇落戶廈門，據(jù)說很大程度上就是因為廈門機場是中國最早開放第五航權(quán)的沿海城市,。 ????所謂第五航權(quán),，就是指經(jīng)中國政府批準(zhǔn)，外國航空公司的飛機可以在廈門自由上下旅客或貨物,，再轉(zhuǎn)往第三國,。沒有第五航權(quán)，戴爾的供應(yīng)鏈優(yōu)勢就無從談起,。 ????然而,，是不是戴爾僅憑卓越的運營能力就做到了計算機的世界第一呢？顯然不是,，戴爾核心能力體系中,，還包括了它對客戶價值獨特的理解與把握。舉個簡單的例子,，戴爾銷售中有個著名的“upsell”（向上促銷）模式,。什么是“upsell”？我們用一個故事來說明,。 ????有家公司的總經(jīng)理很奇怪地發(fā)現(xiàn),，他的某位雇員一天賣了 300,000 美元，于是他便去問過究竟,。 ????“是這樣的,，”這位銷售員說，“一個男士進來買東西,，我先賣給他一個小號的魚鉤,。然后，告訴他小魚鉤是釣不到大魚的,，于是他買了大號的魚鉤,。我又提醒他，這樣不大不小的魚不就跑了嗎,？于是他又買了中號魚鉤,。接著,，我賣給他小號的魚線，中號的魚線,，最后是大號的魚線,。 ????接下來我問他上哪兒釣魚，他說海邊,。我建議他買條船,，所以我?guī)劫u船的專柜，賣給他長 20 英尺,、有兩個發(fā)動機的縱帆船,。他說他的車可能拖不動這么大的船。我于是帶他去汽車銷售區(qū),，賣給他一輛豐田新款豪華型｀巡洋艦＇,。” ????總經(jīng)理后退兩步,，幾乎難以置信地問道: “一個顧客僅僅來買個魚鉤,，你就能賣給他這么多東西？” “不是的,，”這位售貨員回答道,，“他是來給他妻子買針的。我就告訴他: ｀你的周末算是毀了,，干嗎不去釣魚呢,？！＇” ????戴爾的 upsell,，就是這種顧客來買針,，最后卻買回一大堆新東西的模式。我自己就有過這種經(jīng)歷,。當(dāng)時,，我打電話只想買一臺普通的筆記本電腦，戴爾的銷售人員很關(guān)心地問我是做什么用,？當(dāng)我說自己是個咨詢師后,，他建議我要買有無線網(wǎng)卡的，便于移動辦公,；帶 CD 刻錄的,，便于備份文件；要多買一節(jié)備用電池,，便于飛機上使用,；最后，當(dāng)我決定購買之后,，他又建議我是不是要有戴爾標(biāo)識的真皮包,？ ????可想而知,，我最后的購買遠遠超出了預(yù)算，但我對自己的計算機很滿意,。雖然有些功能到現(xiàn)在也幾乎不用,，但無線網(wǎng)卡和刻錄卻的確讓我受益多多。 ????戴爾的 upsell 無疑是一種模式,，但我覺得不能簡單地用“贏利模式”來概括它的實質(zhì),。 ????“贏利模式”這個詞最大的誤區(qū)在于，它使我們覺得贏利是一種方法,，或者說是靠某種聰明的模式而不是客戶價值。這種對應(yīng)關(guān)系的背后是什么,？是一種聰明人的邏輯: 方法好的公司永遠戰(zhàn)勝方法差的公司,。 ????但贏利的本質(zhì)是什么？我覺得贏利的本質(zhì)是客戶價值的公平回報,。為什么人們普遍尊敬贏利的公司,？就是因為贏利代表了這些公司對客戶價值挖掘的能力和水平。比如說,，麥當(dāng)勞能夠把一個簡單的漢堡業(yè)務(wù),、可口可樂能夠把一個單純的碳酸飲料業(yè)務(wù)做到 500 強，除了超一流的客戶價值挖掘與經(jīng)營能力,，我們找不到別的解釋,。 ????從這種角度，我們才能真正理解戴爾 upsell 模式的實質(zhì),。在 IBM 與惠普的分銷模式下,，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算,、文字處理,、辦公自動化等強大的功能。而在戴爾一對一的 upsell 模式下,，計算機為用戶提供的卻是用戶價值本身: 不同的用戶有著不同的需求,。而戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來,。這就是能力,，這就是贏利！ ????由此,，我們也才能理解,，贏利或虧損都是正常的。一家優(yōu)秀的公司并不是不會虧損,，而是虧損之后它有能力站起來,。比如,，IBM 在上個世紀(jì) 90 年代就曾連續(xù)虧損 40 多億美元，前幾年一批日本的優(yōu)秀公司,，如索尼,、三菱汽車、恩益禧等都經(jīng)歷了嚴(yán)重的虧損,，但這些公司憑著“渾厚的內(nèi)功”,，不也很快站起來了嗎？相反,，一些所謂靠贏利模式紅極一時的公司,，卻會因為后勁不足而自毀前程。 ????從長周期看,，所有的公司獲得的都是社會公平回報,。從市場上獲得的暴利，終究有一天會歸還市場,。所以嚴(yán)格地說,，支撐公司持續(xù)增長的關(guān)鍵 ，并不是設(shè)計一個多好的贏利模式,，而是鎖定客戶價值這一目標(biāo)后堅韌不拔地努力,！ 相關(guān)稿件
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