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????在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)中,，好的創(chuàng)意不只是對(duì)企業(yè)有益，對(duì)于增長(zhǎng)也至關(guān)重要,。加里?哈梅爾告訴你如何讓好創(chuàng)意源源不斷

????作者: David Kirkpatrick

????加里?哈梅爾（Gary Hamel）稱,，創(chuàng)新是企業(yè)的生命線──他當(dāng)然知道為什么。他是 Strategos 公司的創(chuàng)始人之一,，目前擔(dān)任董事長(zhǎng),。通過(guò)這家公司，他為世界最大的公司──其中包括陶氏化學(xué)（Dow Chemical）,、通用汽車（General Motors）,、IBM、諾基亞（Nokia）和殼牌公司（Shell）──提供戰(zhàn)略和創(chuàng)新方面的咨詢,。1996 年,，哈梅爾與普拉哈拉德（C.K. Prahalad）合著的《競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)》（Competing for the Future）成為最暢銷的商業(yè)書籍之一，也使他的競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)新（competitive innovation）理論引起了廣泛關(guān)注,。2000 年,，他出版了姐妹篇《領(lǐng)導(dǎo)革命》（Leading the Revolution）。在倫敦度假期間,，哈梅爾向我們闡述了為什么如此多的公司對(duì)創(chuàng)新抱有敵意,、瑪氏公司（Mars）從戴爾（Dell）學(xué)到了什么，以及所有別的公司能從星巴克（Starbucks）學(xué)到些什么,。

????對(duì)公司而言,，經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)依然很大。公司現(xiàn)在有能力真正專注于創(chuàng)新嗎,？

????許多公司已經(jīng)到了如果不創(chuàng)新,，就不可能提高價(jià)格、增加收入,，甚至無(wú)法顯著降低成本的階段,。假如沒(méi)有創(chuàng)新驅(qū)動(dòng),，就沒(méi)有一項(xiàng)戰(zhàn)略能夠長(zhǎng)期地創(chuàng)造財(cái)富。在現(xiàn)在的世界上,，戰(zhàn)略消亡的速度比以往更快,，一家公司如果不能持續(xù)獲得新生就會(huì)被淘汰，所以,，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)已經(jīng)越來(lái)越不是你如何才能創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù),，而是如何運(yùn)用創(chuàng)新來(lái)重新塑造公司的核心力量,。

????換句話說(shuō),，為了保持企業(yè)的活力，你真的不得不經(jīng)常性地進(jìn)行創(chuàng)新,。對(duì)待創(chuàng)新,，我們應(yīng)該像戴明（W. Edwards Deming）那些人對(duì)待質(zhì)量那樣。假如你 40 年前問(wèn)經(jīng)理人質(zhì)量從何而來(lái),，他們要么說(shuō)是來(lái)自于生產(chǎn)線終端的監(jiān)督者,，要么來(lái)自有能力制作漂亮產(chǎn)品的手藝人。而戴明尋求的是把質(zhì)量化為無(wú)時(shí)無(wú)刻,、無(wú)處不在的系統(tǒng)化能力,。他要求公司賦予普通員工能夠讓一條價(jià)值百萬(wàn)的生產(chǎn)線停下來(lái)的權(quán)利。人們當(dāng)時(shí)認(rèn)為他是傻瓜,。

????我想,，正是這種超越常規(guī)的洞見，促成了很多像豐田這樣的成功企業(yè),。也就是說(shuō),，如果企業(yè)投資讓每位員工掌握解決問(wèn)題的技巧，是能產(chǎn)生可觀回報(bào)的,。如果今天你問(wèn)問(wèn)人們創(chuàng)新從何而來(lái),，人們的回答和當(dāng)年人們有關(guān)質(zhì)量問(wèn)題的回答是很相似的。他們要么會(huì)說(shuō)來(lái)自于研發(fā),，要么會(huì)說(shuō)來(lái)自于一位突發(fā)奇想并有勇氣與官僚體制斗爭(zhēng)的人,。而我認(rèn)為，真正的回報(bào)來(lái)自于每時(shí)每刻發(fā)揮每一位員工的想象力,。

????你說(shuō)過(guò),，公司對(duì)創(chuàng)新抱有敵意，為什么,？

????大多數(shù)大企業(yè)的變革模式,，實(shí)質(zhì)上是從管治不當(dāng)?shù)牡谌澜绐?dú)裁者那里借用來(lái)的。你改變這些模式的唯一方式就是政變,。一家公司出現(xiàn)了問(wèn)題,，董事會(huì)就更換 CEO。太多的公司相信企業(yè)只有讓天才來(lái)管理才能管理得好。普通員工放棄了他們作為變革動(dòng)因的責(zé)任,。由于大多數(shù)人都在等待偉大的遠(yuǎn)景從上面下達(dá),，所以他們的創(chuàng)新沖動(dòng)處于休眠狀態(tài)。

????這一點(diǎn)是不是有助于說(shuō)明為什么在大型組織中創(chuàng)新并沒(méi)有得到更多的關(guān)注,？

????要想真正加強(qiáng)一個(gè)組織的創(chuàng)新能力,，得花上三五年的時(shí)間。這是很艱難的,。假如 CEO 通常的任期不過(guò)三四年,，他為什么要關(guān)心創(chuàng)新呢？用重組來(lái)改變業(yè)績(jī)的尺度,，或者做筆大的交易,，要比對(duì)公司進(jìn)行切切實(shí)實(shí)的改造容易得多。相比之下,，杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）讓通用電氣（GE）重新專注于創(chuàng)新,，這令人很感興趣，因?yàn)椴怀鲆馔獾脑?，他很可能要花十年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),。

????還有什么別的因素阻礙公司的創(chuàng)新？

????關(guān)于創(chuàng)新,，有很多誤區(qū),。比如說(shuō)，有人認(rèn)為創(chuàng)新往往意味著冒險(xiǎn),。但星巴克卻能讓客戶為咖啡提前買單,。在此之前，食品飲料行業(yè)中就沒(méi)人曾想到讓人們用借記卡提前幾周付款,。而這樣做肯定沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn),。這里面的技術(shù)是眾所周知的。你可以先在兩三個(gè)店嘗試,，然后再一路鋪開,。

????第二個(gè)誤區(qū)是認(rèn)為創(chuàng)新主要是與產(chǎn)品有關(guān)。我住在硅谷時(shí),，大多數(shù)人沒(méi)有把微軟（Microsoft）當(dāng)作是一家創(chuàng)新企業(yè),，因?yàn)樗麄兪菑漠a(chǎn)品 的角度看問(wèn)題。然而,，微軟的商業(yè)模式正是 20 世紀(jì)意義最深遠(yuǎn)的商業(yè)創(chuàng)新之一,，它率先把規(guī)模經(jīng)濟(jì)用于軟件生產(chǎn)。商業(yè)模式的每一個(gè)組成部分都有創(chuàng)新的空間,。

????第三個(gè)誤區(qū)至少與前兩個(gè)同樣有害,，即以為創(chuàng)新就是偉大的創(chuàng)意,。當(dāng)然，你會(huì)希望得到一種創(chuàng)意,，它具有改造你的核心業(yè)務(wù)的威力,。沒(méi)有一個(gè)創(chuàng)意一開始就價(jià)值上十億美元，但大公司往往一上來(lái)就想要一億美元的創(chuàng)意,。設(shè)想一下,，在 eBay 剛六個(gè)月大的時(shí)候，有人就問(wèn): “你是不是有值一億美元的創(chuàng)意,？”沒(méi)有人能回答這樣的問(wèn)題,。所以，我們得進(jìn)行許多低成本的試驗(yàn),。我們需要許許多多 2.5 萬(wàn)美元和 10 萬(wàn)美元的試驗(yàn),。

????這聽上去很難,，有誰(shuí)做得不錯(cuò),？

????在戈?duì)柟荆╓.L. Gore），假如某位員工能夠說(shuō)服同一個(gè)部門的一批同事相信他的點(diǎn)子有價(jià)值,，同事們就很樂(lè)意花時(shí)間同他一起完善,，那么這個(gè)點(diǎn)子就會(huì)馬上變成正式的項(xiàng)目。所以,，戈?duì)枺ㄒ园l(fā)明 Gore-Tex 面料而最出名）一直在培養(yǎng)眾多很小的項(xiàng)目,。在 Google 公司，員工可以將工作時(shí)間的 20% 花在他們所說(shuō)的“Googlettes”（Google 在公司內(nèi)部培育新創(chuàng)企業(yè)的計(jì)劃──譯注）這樣的東西上,。他們認(rèn)識(shí)到,，Google 是從成百上千份毫無(wú)價(jià)值的商業(yè)計(jì)劃中脫穎而出的。所以他們?cè)诠緝?nèi)部也采取同樣的做法,。

????還有一個(gè)誤區(qū)是以為創(chuàng)新僅與銷售收入有關(guān),。但假如你回顧一下這幾年來(lái)許多影響最深遠(yuǎn)的商業(yè)模式創(chuàng)新，就能看到許多是專注于成本結(jié)構(gòu)上的大幅度改變,。捷藍(lán)航空公司（JetBlue）和沃爾瑪（Wal-Mart）就能說(shuō)明問(wèn)題,。

????客戶能帶動(dòng)創(chuàng)新嗎？

????世界上每一個(gè)行業(yè),，都在接受由客戶發(fā)動(dòng)的逆向改造,。公司不僅要在供應(yīng)鏈上創(chuàng)新,，也要在需求鏈上創(chuàng)新,。

????客戶是怎么了解產(chǎn)品和服務(wù)的？

????怎樣付款,？怎樣獲得產(chǎn)品和服務(wù),？怎樣使用,？怎樣體驗(yàn),？怎樣逐步與經(jīng)銷商建立聯(lián)系？瑪氏公司這樣的糖果廠商該怎樣向戴爾學(xué)習(xí),？

????這樣吧,，你登錄瑪氏公司的網(wǎng)站 MMS.com 看看。你可以買到為客戶定制的 21 種不同顏色的 M&M 巧克力豆,。我的辦公室是用象牙黃,、綠和深紅三種色彩裝飾的，辦公桌上就擺著一盤有這三種顏色的巧克力豆,。對(duì)瑪氏公司而言,，最棒的是這樣的糖果能賣到比普通的糖果貴三倍。

????譯者: 龐琦