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????特約作者: 林杰文

????華信惠悅公司（Watson Wyatt）最近公布的最新一次 WorkAsiaTM 員工意見調(diào)查,，也許給亞洲公司的領(lǐng)導(dǎo)者敲響了警鐘。來自亞洲 10 個(gè)國(guó)家或地區(qū)的公司員工表示,，除了薪酬,，他們最為不滿的是本公司的領(lǐng)導(dǎo)和管理效能。此次調(diào)查代表亞洲地區(qū)的 500 多家公司數(shù)十萬(wàn)員工的心聲,，它顯示出亞洲員工對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力的渴望”,，并提出了與在該地區(qū)培育領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的重要問題。WorkAsiaTM 員工意見調(diào)查是亞洲地區(qū)最客觀,、最全面的調(diào)查之一,。它調(diào)查的重點(diǎn)是員工的忠誠(chéng)度（commitment）、目標(biāo)的認(rèn)知性（alignment）和工作的方便性（enablement）,，以及影響這些因素的 10 個(gè)人力資源問題,，如薪酬、領(lǐng)導(dǎo)力,、培訓(xùn)與發(fā)展,、溝通等。

????領(lǐng)導(dǎo)力的不足 此次態(tài)度調(diào)查涉及的國(guó)家在地理位置,、文化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度上有很大差異,，但這一地區(qū)的員工在有一點(diǎn)上卻顯示出驚人的一致: 在調(diào)查中，他們對(duì)本公司中級(jí)管理層（management）和基層主管（supervision）的評(píng)價(jià)明顯低于其他問題,。員工的不滿之處主要集中在領(lǐng)導(dǎo)者的能力,，包括有效決策、執(zhí)行必要的變革,，以及品質(zhì)（包括培育員工的信任以及恪守公司的價(jià)值觀）等方面,。

????針對(duì)高級(jí)管理層（senior management）的領(lǐng)導(dǎo)技能: 僅有 30% 的受調(diào)查員工認(rèn)為，他們的經(jīng)理人讓他們參與了公司的決策過程,。 只有 35% 的人稱,，他們的經(jīng)理人能夠適時(shí)做出決策。

????38% 的人認(rèn)為,，他們的經(jīng)理人為了提高公司競(jìng)爭(zhēng)力做出了必要的變革,。

????亞洲員工對(duì)公司經(jīng)理人品質(zhì)的評(píng)價(jià)也很低: 僅 30% 的人將高級(jí)管理層和員工之間信任度評(píng)為“好”或“很好”。

????只有 37% 的人認(rèn)為他們公司領(lǐng)導(dǎo)的行為符合公司的價(jià)值觀,。

????超過 40% 的員工表示,，提起公司的道德問題會(huì)讓他們感到不自在。

????與世界的比較

??? 同全球調(diào)查的結(jié)果相比,，亞洲員工對(duì)經(jīng)理人的刻薄評(píng)價(jià)十分突出,。盡管不是所有的問題都具有可比性，但在與領(lǐng)導(dǎo)力和管理效力有關(guān)的問題上,，大多數(shù)亞洲員工的滿意評(píng)價(jià)在程度上明顯低于美國(guó)員工,。這包括本文提及的那些問題，如是否為競(jìng)爭(zhēng)做出了必要的變革,、是否信任高層領(lǐng)導(dǎo)力以及高管層與員工之間是否有足夠的信任度等,。

????基層主管的缺陷

??? 亞洲員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不滿不限于公司的高級(jí)管理層，WorkAsiatm 亞洲員工意見調(diào)查還要求受調(diào)查的員工就執(zhí)行公司政策,、管理變革和指導(dǎo)下屬等方面評(píng)價(jià)他們的直接主管,。就像那些與高層領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的問題一樣，亞洲員工對(duì)其基層主管的評(píng)價(jià)也比大多數(shù)問題要低,，在 10 個(gè)問題中排名第 8,。

????評(píng)價(jià)低的原因之一在于亞洲員工認(rèn)為，他們的基層主管無法有效管理變革,，只有 39% 的人對(duì)這個(gè)問題做了肯定的答復(fù),。此外，很多員工看來都對(duì)頂頭上司的有效指導(dǎo)能力感到失望,。只有 1/3 多一點(diǎn)的員工給予了積極評(píng)價(jià),，認(rèn)為他們的主管為自己的工作提供了幫助、指導(dǎo)他們改善了業(yè)績(jī)并且激勵(lì)了團(tuán)隊(duì),。

????文化間的差異

??? 盡管各地區(qū)的亞洲員工意見調(diào)查的結(jié)果顯示出驚人的一致,，但也有一些顯著的差異。首先,，泰國(guó)員工對(duì)于公司的領(lǐng)導(dǎo)和管理效能的評(píng)價(jià)要比亞洲其他公司好得多,。在泰國(guó)，人們不愿批評(píng)當(dāng)權(quán)者,，極為看重資歷,、講求尊重，也許正是這一點(diǎn),，使泰國(guó)的員工對(duì)本公司的領(lǐng)導(dǎo)力做出了較高的評(píng)價(jià),。

????同樣，韓國(guó)和日本員工對(duì)基層主管的評(píng)價(jià)也比受調(diào)查的其他國(guó)家或地區(qū)的員工高得多,。這兩個(gè)國(guó)家的公司常常劃分成小型的工作團(tuán)隊(duì),，所以他們的主管可能看起來更像是“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖”,，而不是“頂頭上司”。這也許能解釋在主管這方面,，這兩個(gè)地區(qū)員工的評(píng)價(jià)比較高,。

????亞洲領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)

??? 毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)力的重要性是超越國(guó)界和文化的,。然而在亞洲,，發(fā)展公司的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成了尤為迫切的難題。首先,，華信惠悅研究的許多國(guó)家都處于經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的階段,。與更成熟的北美和西歐經(jīng)濟(jì)體不同，中國(guó)大陸,、印度,、印度尼西亞、馬來西亞和菲律賓這些國(guó)家和地區(qū)仍然處在發(fā)展本國(guó)的天才公司領(lǐng)袖的階段,。另外,，在這些地區(qū)，制定出符合本國(guó)特有文化和發(fā)展需求的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是很重要的,。

????許多亞洲國(guó)家的經(jīng)濟(jì)處在不斷變化之中,，這給亞洲公司的領(lǐng)導(dǎo)者帶來了更大的挑戰(zhàn)。北美和西歐的公司多處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài),，與之相比,，多數(shù)亞洲公司被認(rèn)為正處于“過渡”或“增長(zhǎng)”階段。因此,，亞洲公司在其經(jīng)濟(jì)狀況或所處行業(yè)經(jīng)常面臨結(jié)構(gòu)性變化的同時(shí),，通常未及制定足夠的工作流程和變革管理機(jī)制。

????此外,，文化也有一定影響,。亞洲的傳統(tǒng)文化價(jià)值觀注重資歷、尊重威權(quán),，帶有家長(zhǎng)作風(fēng),，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)則要求公司的領(lǐng)導(dǎo)層能夠廣開言路，并且參與決策和指導(dǎo)工作,。這些傳統(tǒng)價(jià)值觀有可能妨礙公司領(lǐng)導(dǎo)勝任其職位,。

????領(lǐng)導(dǎo)力的異同

??? 無疑，在每種文化中,，最適于激勵(lì)員工并迎接經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都是獨(dú)一無二的,。然而研究表明，盡管存在文化差異,，某些領(lǐng)導(dǎo)行為在亞洲都會(huì)帶來成功,。華信惠悅 2002 年人力資本指數(shù)（HCI）估測(cè)了 60 萬(wàn)家亞洲公司的人力資本管理和領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)它們的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響,。HCI 發(fā)現(xiàn)，與提高股東回報(bào)有關(guān)的經(jīng)營(yíng)措施,，與亞洲員工最感不滿意的那些方面完全相同,，如明確的決策、鼓勵(lì)員工參與,、同員工建立起信任和恪守公司的價(jià)值觀等。

????有效領(lǐng)導(dǎo)的重要性表現(xiàn)在員工的忠誠(chéng)度上,。調(diào)查發(fā)現(xiàn),，領(lǐng)導(dǎo)力是激發(fā)員工忠誠(chéng)度的關(guān)鍵因素。也就是說,，提高忠誠(chéng)度的訣竅,，在于確保你的公司具備有效的領(lǐng)導(dǎo)，可以與員工溝通,、指導(dǎo)他們,，向他們表明自己有能力在不斷變化的亞洲經(jīng)濟(jì)里做出必要的變革。

????意義

??? WorkAsiatm 員工意見調(diào)查顯示亞洲公司的一項(xiàng)需求所在,，即重新審視如何在其組織定義領(lǐng)導(dǎo)力以及在員工中發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能,。要做到這些，在亞洲運(yùn)營(yíng)的公司需要關(guān)注幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):

????第一,，每家公司都必須在組織中確立起領(lǐng)導(dǎo)任職資格（leadership competencies）,。每家公司都有自己的戰(zhàn)略、商業(yè)環(huán)境和公司文化,。因此,，你必須用戰(zhàn)略性的眼光去確定你希望你的領(lǐng)導(dǎo)者具備什么樣的條件。這些條件包括那些你覺得對(duì)本公司長(zhǎng)期成功至關(guān)重要的東西,，比如認(rèn)知能力,、個(gè)性特點(diǎn)和商業(yè)才干等。在制定勝任能力模型的同時(shí),，還要與本公司的價(jià)值陳述和管理原則緊密結(jié)合起來,。關(guān)鍵是要確定你想讓公司領(lǐng)導(dǎo)具備什么樣的特定行為，然后還要使這些條件在本組織每個(gè)級(jí)別都得到明確的規(guī)定,。

????其次,，創(chuàng)建有效的評(píng)估機(jī)制也很重要，比如評(píng)估中心,、面試指導(dǎo)等,。這 些能幫助你的公司精確地衡量員工個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)才干。這些機(jī)制必須依據(jù)公司確定的任職資格來建立,。這些評(píng)估工具既可用來招聘新的領(lǐng)導(dǎo),，也可用來評(píng)估在職的員工,。

????第三，根據(jù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估,，建立起一條領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)渠道,，明確評(píng)估本組織未來對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求。這也很重要,。這意味著,，你要理解本公司的未來商業(yè)環(huán)境、商業(yè)戰(zhàn)略和長(zhǎng)期商業(yè)目標(biāo),。最終,，你要清楚地知道你在未來需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，你現(xiàn)在需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)渠道,，以及你要通過招聘填補(bǔ)哪些缺口,。

????第四，你還必須根據(jù)勝任能力模型,，制定特別的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,。這些 計(jì)劃主要用來幫助你通過內(nèi)部培養(yǎng)填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)渠道里的空白。不過,，重要的一點(diǎn)是,，你在制定這些計(jì)劃時(shí)，要注意將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃與普通培訓(xùn)區(qū)分開來,。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)具備以下特點(diǎn):

????注重培養(yǎng)組織未來所需的技能,，而不只是讓員工符合眼前的業(yè)務(wù)要求。

????同業(yè)績(jī)掛鉤,，這樣被選進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃就會(huì)帶來榮譽(yù)感和成就感,。

????讓公司未來的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生對(duì)公司的擁有感和歸屬感。

????設(shè)法留住人才,，確保員工在掌握技能后不跳槽,。

????最后，你必須制定戰(zhàn)略性獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,，鼓勵(lì)業(yè)績(jī)出色的員工繼續(xù)為公司工作,，在公司自我完善。這就要求在組織里創(chuàng)建純粹的“按業(yè)績(jī)付酬”觀念,。要 讓公司生產(chǎn)力最高的員工──特別是那些會(huì)進(jìn)入公司未來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的員工──知道,，公司會(huì)根據(jù)他們對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)向他們提供酬勞。多變的亞洲經(jīng)濟(jì)使得培養(yǎng)出色的領(lǐng)導(dǎo)力成為頭等重要的大事,。然而,，由于我們調(diào)查中的許多公司都是以年青員工居多，尋找合格的高層管理人員可能是個(gè)更大的挑戰(zhàn)。解決辦法之一,，當(dāng)然是建立有效的招聘機(jī)制和工具,，確保你能找到合適的人選擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職位。不過,，同樣重要的是,，你的公司還要從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),。從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力不僅可以培養(yǎng)出合適的領(lǐng)導(dǎo),，還可以讓他們學(xué)到公司的價(jià)值觀和文化,，從而有助于激發(fā)員工的信任感和自信心,。

????譯者: 吳文耀