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贊揚(yáng)微觀管理
????作者: Anne Fisher ????你的管理到位了嗎,？過去幾十年間,，“微觀管理”（《美國遺產(chǎn)辭典》對它的定義是“對細(xì)節(jié)予以很大的或者過度的控制與關(guān)注”的管理）已經(jīng)越來越失寵了。布魯斯?塔爾根（Bruce Tulgan）認(rèn)為,，現(xiàn)在正是讓微觀管理回來的時候,。他是 Rainmaker Thinking 公司的創(chuàng)辦者和總裁，公司總部位于紐黑文,，主營咨詢與培訓(xùn)業(yè)務(wù),。他說: “一定程度上，｀好好人＇經(jīng)理已成為一種風(fēng)尚,，老板們開始憂慮自己的言行老板氣太足,。”他話鋒一轉(zhuǎn),，“不過,，當(dāng)我們問雇員們希望從上級那里得到何種指令時，大家首先提到的居然都不是升職,。通常員工都期待更多的教導(dǎo),、指導(dǎo)，更明了地指出目標(biāo),，更具建設(shè)性的批評和對工作成果給予更多的認(rèn)可,?！闭\然,，任何組織里的業(yè)績明星通常都需要一定程度的自主權(quán)和靈活性?！暗珜嶋H情況是,，只有那些極盡親力親為,，對員工的業(yè)績實行嚴(yán)格問責(zé)制的經(jīng)理，才能成功地給予他們的得力干將以靈活度,，”塔爾說,。“這么看來,，誰才是真的｀好好人＇經(jīng)理,？｀微觀管理＇真的沒有用處嗎？” ????或者換句話說,，是不是我們對“微觀”過于謹(jǐn)慎,，所以干脆完全放任不管了？或許真是這樣,。為了弄清楚老板們?nèi)绾闻c下級互動,，塔爾根和他的顧問團(tuán)隊幾年來對數(shù)百名經(jīng)理進(jìn)行了深入采訪。據(jù)他說,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一種“管理普遍不足流行病”（欲查閱此項研究得出的具體結(jié)論,，請登錄www.rainmakerthinking.com）。 ????Rainmaker Thinking 在采訪中提出了管理的五個基本面,，包括: 清晰表述對每個員工的期許,，明確而可衡量的目標(biāo)與期限，對每個人工作的細(xì)致評估,，明確的反饋,，公正的獎賞。結(jié)果看來,，沒有人持續(xù)關(guān)注這五個方面,。只有 10% 的經(jīng)理能夠做到至少每周一次提交出包括以上五個方面的報告。只有 25% 的人能做到至少每月一次,。而大約有三分之一的經(jīng)理似乎一年也不曾做過一次,。 ????那又會怎么樣呢？如果不是定期地關(guān)注以上要點,，事情很快就會弄糟,。 “忽視管理｀五要素＇，意味著你發(fā)現(xiàn)不了潛在的問題,，進(jìn)而你所有的時間都將被用來救火”,，塔爾根說?！澳銦o法分心,，結(jié)果無謂地陷入瑣事之中。這就是為什么每當(dāng)有人對我說沒時間持續(xù)關(guān)注那五個基本面,，我的回答總是: 你們已經(jīng)無時無刻不在這么做了,?！?/p> ????隨著就業(yè)市場的最終復(fù)蘇，現(xiàn)在應(yīng)該是關(guān)心你手下員工的好時機(jī),。塔爾根的建議是: “你必須每天抽時間關(guān)注你的得力干將,，每次關(guān)注一個人。幫那個人找到所需的東西,，確保他不會產(chǎn)生異心,、考慮去別處尋覓。只有親力親為,、注重結(jié)果的經(jīng)理才能夠做到”──哦,，對了，皆大歡喜的是,，同時也給他們 一個錦繡的前程,。 ????譯者: 陳曄 相關(guān)稿件
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