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????暢銷書作者拉里?博西迪和拉姆?查蘭在新作中認(rèn)真總結(jié)了 EMC 公司的經(jīng)驗(yàn)：災(zāi)難往往是由于高層不能正視現(xiàn)實(shí)而造成的

????兩年前,，霍尼韋爾公司（Honeywell）前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官拉里?博西迪（Larry Bossidy）和當(dāng)紅的企業(yè)顧問(wèn)拉姆?查蘭（Ram Charan）合著了一本暢銷書，名叫《執(zhí)行：辦事的學(xué)問(wèn)》（Execution：The Discipline of Getting Things Done）,。眼下,，他倆又推出了新作《正視現(xiàn)實(shí)：抓大事,，辦好事》（Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right）。兩位作者寫道：“我們繼續(xù)思考,，深入挖掘了自己成功與失敗的原因,，以及我們了解和關(guān)注過(guò)的人的成敗得失?！彼麄兊慕Y(jié)論是：“對(duì)于企業(yè)及其所有者來(lái)說(shuō),，經(jīng)常給他們?cè)斐勺畲髶p失的不是管理技術(shù)方面的欠缺，而是沒(méi)有正視現(xiàn)實(shí),。有時(shí)是他們故意為之,。”

????從理論上講,，經(jīng)營(yíng)的要義就是正視現(xiàn)實(shí),。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往認(rèn)為自己比大多數(shù)人更加現(xiàn)實(shí)。他們的所作所為看上去也十分現(xiàn)實(shí)：努力收集相關(guān)事實(shí)和數(shù)據(jù),，認(rèn)真研究可行的方法,，用自己積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理事務(wù)。他們檢驗(yàn)自己的想法,，然后做出結(jié)論,。

????但是，這些結(jié)論通常是不合理的,。除非你所在的企業(yè)非同尋常,，否則你自己就會(huì)發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。我們積數(shù)十年之經(jīng)驗(yàn),，在數(shù)百家公司和許多行業(yè)親自對(duì)這一點(diǎn)做了認(rèn)真的觀察,。最好的戰(zhàn)略、最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶接?、最明確的經(jīng)營(yíng)方案遭到失敗,，無(wú)一不是因?yàn)閷?shí)施這些工作的關(guān)鍵人物出于這樣或那樣的原因，沒(méi)有認(rèn)清面臨的實(shí)際情況,。

????以數(shù)據(jù)存儲(chǔ)巨頭 EMC 公司為例。在 20 世紀(jì) 90 年代,，EMC 的業(yè)務(wù)蒸蒸日上：營(yíng)業(yè)收入從 1990 年的 1.9 億美元猛增到 2000 年的 88 億,，股票價(jià)格在這十年中的上漲幅度是紐約股票交易所歷來(lái)上市的公司中最高的，它生產(chǎn)的 Symmetrix 占據(jù)了高端存儲(chǔ)器市場(chǎng)約 75% 的份額,，賺了大筆的現(xiàn)金,，毛利潤(rùn)率在 60% 以上，經(jīng)營(yíng)毛利率高達(dá) 25%,。

????接踵而來(lái)的卻是一場(chǎng)大崩潰,。在 2001 年第一季度里，公司的銷售額急劇下降，利潤(rùn)和收益率也隨之跌落,。起初,，EMC 的高管人員并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到他們面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

????造成這一失敗最常見(jiàn)的原因是信息經(jīng)過(guò)了加工（領(lǐng)導(dǎo)們一般不直接從源頭收集信息,，也可能這些信息被人按照自己的設(shè)想加以扭曲）,、偏聽(tīng)偏信、自以為是,、杞人憂天,、過(guò)度情緒化以及對(duì)資本市場(chǎng)期望過(guò)高。EMC 高管人員的行為表現(xiàn)出了許多以上的特點(diǎn),。比如,，季度報(bào)告交上來(lái)后，首席營(yíng)運(yùn)官喬?圖齊（Joe Tucci）與手下的高級(jí)經(jīng)理和工程師們碰頭后認(rèn)定,，他們面臨的無(wú)非是增長(zhǎng)曲線中的一個(gè) V 形波折而已,。他們認(rèn)為，訂單僅僅是來(lái)得晚一些,，因?yàn)榭蛻魰簳r(shí)控制了一下開支,。

????EMC 公司干勁十足的銷售隊(duì)伍定期與客戶的信息技術(shù)人員進(jìn)行交流，但他們卻未能完全了解實(shí)際情況,。原因之一是,，他們與之打交道的人在各自的企業(yè)里地位很低，無(wú)法直接了解到最高管理層的想法,。第二個(gè)原因是,，EMC 擁有的先進(jìn)技術(shù)和以往的成功經(jīng)歷使其銷售人員自以為是一支無(wú)往不勝的隊(duì)伍。認(rèn)為銷量會(huì)再度增長(zhǎng)的樂(lè)觀情緒和急切心理,，使他們誤認(rèn)為聽(tīng)到的都是好消息,。此外，EMC 公司制定每個(gè)季度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的依據(jù)是每個(gè)月的設(shè)想,，而不是去關(guān)注客戶資本支出安排中的結(jié)構(gòu)性變化,。

????EMC 當(dāng)時(shí)亟需一位能迫使公司正視現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人。于是,，圖齊便于 2001 年初被任命為首席執(zhí)行官,。他以前在王安實(shí)驗(yàn)室（Wang Laboratories）工作時(shí)有過(guò)相似的經(jīng)歷。80 年代,，盡管個(gè)人電腦早已使王安公司的高端,、厚利產(chǎn)品因售價(jià)高昂而毫無(wú)招架之力，王安卻仍然堅(jiān)持生產(chǎn),。王安公司破產(chǎn)后,，圖齊被任命為首席執(zhí)行官,，為王安收拾殘局，然后把公司一賣了事,。他上任時(shí)并不清楚 EMC 究竟是處于周期性下降還是處于結(jié)構(gòu)性變化之中,，所以決定要弄個(gè)明白。

????圖齊需要了解并幫助他做出判斷的事實(shí)在公司之外,，于是他直奔其源頭：客戶企業(yè)的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官（他們聽(tīng)取首席信息官的匯報(bào)）以及為他們出謀劃策的公司顧問(wèn),。從那兒得到的信息令他茅塞頓開。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩和苦于電信業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩,，客戶們的經(jīng)營(yíng)方式也發(fā)生了重大變化,。他們不再為取得最優(yōu)良的性能而支付昂貴的價(jià)格，也不再抱著專利軟件不放,；他們需要的是能夠鏈接不同制造商生產(chǎn)的存儲(chǔ)設(shè)備軟件,。

????與主要決策者的交流，使圖齊明白了另一個(gè)不容忽視的外部現(xiàn)實(shí)：IBM 和日立（Hitachi）公司當(dāng)時(shí)正在銷售一些設(shè)備,，它們具有 EMC 生產(chǎn)的 Symmetrix 系列產(chǎn)品所具備的許多甚至大部分性能,，而售價(jià)卻低得多?？蛻艏娂娹D(zhuǎn)向 EMC 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，許多人因?yàn)椴辉偈芫鞯?EMC 銷售人員長(zhǎng)年壓榨而松了口氣。圖齊根據(jù)他對(duì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的評(píng)估,，又增加了幾條造成這一困境的原因：像所有形式的信息技術(shù)一樣,，硬件成本將進(jìn)一步下降；客戶總是需要能夠超脫于單一供應(yīng)商的設(shè)備的服務(wù),。

????圖齊看到的外部現(xiàn)實(shí)是：EMC 不再擁有它以前的市場(chǎng)了,。高成本技術(shù)、高價(jià)格和高利潤(rùn)的游戲已經(jīng)結(jié)束,。新的博弈不僅僅包括硬件,，還包括─而且占據(jù)越來(lái)越大的比例─軟件、服務(wù)和解決方案,?？傊l(fā)現(xiàn)現(xiàn)有商業(yè)模式已經(jīng)死亡,。他必須建立新的模式,，而且要快。到 2002 年,，EMC 在高端市場(chǎng)的份額已經(jīng)下降到 41%，毛利潤(rùn)率也降低到 32%,。營(yíng)業(yè)收入從 2000 年的最高水平 89 億美元降低到了 2002 年的 54 億,，利潤(rùn)也從 18 億美元變成虧損 1.19 億,。

????圖齊的新商業(yè)模式與三個(gè)方面有關(guān)：財(cái)務(wù)目標(biāo)、外部現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部作業(yè),。他探討了這三者之間合理的平衡關(guān)系,，并且在進(jìn)行改動(dòng)時(shí)不斷審視這三者的相互關(guān)系。

????財(cái)務(wù)目標(biāo)顯然必須改變,。為了具備競(jìng)爭(zhēng)能力,，他必須把毛利率定為 30%，至少在最初階段應(yīng)該如此,，同時(shí)把重點(diǎn)放在回籠現(xiàn)金上,。圖齊裁減了 30% 的員工，取消了兩個(gè)管理層次,，減少了許多方面的開支,，把資本支出削減了一半，并且放棄了無(wú)利可圖的非主營(yíng)系列業(yè)務(wù),。這些措施使 EMC 的年度成本結(jié)構(gòu)降低了 13 億美元,，增加了 6 億美元的流動(dòng)現(xiàn)金─而且非常重要的是，保住了硬件的毛利率水平,，盡管售價(jià)降低了（有一件事情圖齊沒(méi)有做,，那就是沒(méi)有削減研發(fā)費(fèi)用，如今仍占公司營(yíng)業(yè)收入的 15%）,。

????在舊的商業(yè)模式里,，76% 的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自硬件，17% 來(lái)自軟件,，7% 來(lái)自服務(wù),。新制定的計(jì)劃旨在把硬件收入所占的比例縮小到 45%，軟件增加到 30%,，服務(wù)增加到 25%,。在執(zhí)行過(guò)程中，圖齊把公司分成硬件和軟件兩個(gè)業(yè)務(wù)部門,，并且把專業(yè)服務(wù)和系統(tǒng)工程合并到一起,。EMC 公司還將其潛在市場(chǎng)分割成高、中,、低三個(gè)層次,，同時(shí)著手不同的設(shè)計(jì)產(chǎn)品平臺(tái)，來(lái)滿足這三個(gè)層次的需求,。它還加大了分銷力度,，比如與戴爾簽約，由后者分銷其低端的 Clarion 存儲(chǔ)系統(tǒng),。

????銷售不同的東西意味著要采用新的銷售方式,。EMC 的銷售人員一向有傲慢的惡名,。這一點(diǎn)顯然得改變。公司把培訓(xùn)預(yù)算增加了兩倍多,，以便培養(yǎng)出一支更加以客戶為中心的銷售隊(duì)伍,。EMC 還為每一個(gè)產(chǎn)品部門成立了跨職能的“業(yè)務(wù)管理小組”，從一開始設(shè)計(jì)就把負(fù)責(zé)產(chǎn)品,、銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷人員組織到一起,。新實(shí)行的季度審查工作，要求把所有的相關(guān)人員集中在一起,，討論定價(jià),、客戶價(jià)值和市場(chǎng)營(yíng)銷等問(wèn)題，并且探討公司有哪些該干的事情還沒(méi)有干,。

????圖齊面臨的最棘手問(wèn)題之一,，是這樣一種現(xiàn)實(shí)：有些在公司以往的成功中起著關(guān)鍵作用的人卻不合乎新商業(yè)模式的要求。在這些難以迅速改變觀念的人當(dāng)中,，有兩位是高級(jí)管理層中備受信任的成員,，圖齊不得不請(qǐng)他們離職,。結(jié)果是,，到 2004 年初,，EMC 的市場(chǎng)份額以過(guò)去兩倍的速度增長(zhǎng),。它出資 13 億美元并購(gòu)了 Legato 系統(tǒng)公司,，從而極大地提高了其軟件生產(chǎn)能力,；它與休斯頓的 BMC 軟件公司建立伙伴關(guān)系,，使其在系統(tǒng)管理方面增添了新的實(shí)力,。圖齊說(shuō),，EMC 公司眼下的目標(biāo)是“擴(kuò)大市場(chǎng)并從中獲取更大的份額”,。EMC 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)當(dāng)然也完全一樣。但是,，從目前的跡象來(lái)看,，EMC 已經(jīng)完成了相當(dāng)一部分的改造工作，這將使它成為一個(gè)難以打敗的對(duì)手,。圖齊把公司從一蹶不振中挽救了過(guò)來(lái),，給了它東山再起的機(jī)會(huì)。

????我們從中得到的教訓(xùn)是：第一,，在危機(jī)來(lái)臨時(shí),，了解自身當(dāng)前所處的境地和今后可能遇到的問(wèn)題而不是過(guò)去如何，是絕對(duì)必要的,。了解你的企業(yè)面臨的是結(jié)構(gòu)性變化還是周期性變化,，這是正視現(xiàn)實(shí)的一個(gè)至關(guān)重要的方面。第二，在決定采取哪些行動(dòng)之前,，必須徹底重新了解你的基本客戶,。第三，必須毫不留情地評(píng)估你的企業(yè)組織狀況：它是否具有推動(dòng)必要改革所需的人才和態(tài)度,？如果不具備，你必須做些什么來(lái)保證任用合適的人員,？第四,，必須嚴(yán)格檢查改革的進(jìn)展情況，密切關(guān)注任何偏離既定路線的現(xiàn)象,。

????最后也是最重要的一點(diǎn)是,，不要先入為主地處理任何危機(jī)：在這種時(shí)候依賴過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或常識(shí)，只會(huì)使你更快地陷于滅頂之難,。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變,、全球競(jìng)爭(zhēng)極其激烈、價(jià)格不斷下降,、利潤(rùn)空間不斷縮小的時(shí)代,，老辦法是行不通的。新的威脅和機(jī)遇來(lái)得比以往更快,，也更加頻繁,。下一個(gè)對(duì)你賺錢能力的考驗(yàn)可能來(lái)自幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域。你必須研究你所在的,、范圍已經(jīng)擴(kuò)大的行業(yè),，其中包括所有影響該行業(yè)的行為和經(jīng)濟(jì)狀況的因素，它們會(huì)越來(lái)越多地推翻你的舊觀念,。十年以前,，誰(shuí)曾料想到沃爾瑪（Wal-Mart）在 2003 年居然會(huì)成為美國(guó)最大的日用品、書籍和音樂(lè)產(chǎn)品經(jīng)銷商呢,？

????在大多數(shù)企業(yè)里,，人們?cè)诜治銎錂C(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，一般只會(huì)草草地了解一下經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的“外部性”,，他們的調(diào)研內(nèi)容也多半是總的經(jīng)濟(jì)狀況和行業(yè)增長(zhǎng)預(yù)測(cè),。他們把大部分時(shí)間放在研究主要對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和弱勢(shì)上面。他們尋找的是打敗對(duì)手的辦法：建立新的低成本生產(chǎn)能力,，開發(fā)新技術(shù),，制定新的營(yíng)銷戰(zhàn)略，等等,。

????毫無(wú)疑問(wèn),，分析對(duì)手是重要的，但這只是剛開了個(gè)頭,。你必須不斷提出更加重大的問(wèn)題：你能看到本行業(yè)中的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)嗎,？用什么方法能使它商品化,？你能預(yù)見(jiàn)到有可能改變從業(yè)規(guī)則（來(lái)自你自己的企業(yè)或其他地方）的技術(shù)變革嗎？誰(shuí)還有可能成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,？政府正在醞釀哪些可能有利或不利于你的政策,？你所在行業(yè)是否存在結(jié)構(gòu)性缺陷或是正在朝著這個(gè)方向惡化？最重要的是,，你的客戶在想什么,？令我們感到吃驚的是，居然有那么多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不了解購(gòu)買其產(chǎn)品的最終用戶的需求和要求,。這些最終用戶也許不像這些公司領(lǐng)導(dǎo)那樣,，看得出不同產(chǎn)品之間的區(qū)別。

????要想了解和預(yù)測(cè)到這些問(wèn)題,，你必須提高收集信息的水平,。從外部收集信息不是一次性行為或者每年只做一回就行了。你得用兩種不同的方式來(lái)收集信息：從宏觀了解外部環(huán)境到具體了解你的處境,，同時(shí)通過(guò)你對(duì)客戶和最終用戶的了解來(lái)綜觀大局,。

????最重要的是，你必須與人交流,。還有比這個(gè)更簡(jiǎn)單的嗎,？可是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那么多人不與人交流─就是說(shuō),，他們沒(méi)有通過(guò)提出問(wèn)題,、聽(tīng)取意見(jiàn)和開誠(chéng)布公地了解各種答案來(lái)進(jìn)行前瞻性的交流。你不能僅僅在日常會(huì)議上進(jìn)行交流,，還要在與企業(yè)各部門的員工交談中,、在交易博覽會(huì)上或者在與供應(yīng)商共進(jìn)午餐時(shí)進(jìn)行交流。要聽(tīng)取別人的意見(jiàn),。他們?cè)谙胧裁?？他們看到了什么變化、什么機(jī)遇,？他們擔(dān)心的是什么,？在這種交流過(guò)程中，你的大腦會(huì)無(wú)意識(shí)地,、自然而然地這樣想：“他在這件事上的看法與我不一樣,。我尊重他的判斷，那么我有什么沒(méi)有考慮到呢,？”

????做到這一切,，需要有才干的領(lǐng)導(dǎo)。但是，大多數(shù)公司用來(lái)發(fā)掘能正視現(xiàn)實(shí)的人才的傳統(tǒng)方法都起不到太大作用,。只要世界依然復(fù)雜多變,，領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)前應(yīng)該具備（且今后可能依然重要）的品格是：一個(gè)商業(yè)頭腦所應(yīng)具備的各種素質(zhì)─特別是通過(guò)商業(yè)模式了解行業(yè)全局的能力，以及推動(dòng)求知需求的強(qiáng)烈好奇心,。

????譯者：王恩冕