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我從來沒想到要對人說: 我們希望迅速增長,，可別忘了不能違法,。
????花旗集團 CEO 查克?普林斯談丑聞,、利潤和公司的股票 ????2003 年 10 月 1 日,，查克?普林斯（Chuck Prince）接替了傳奇人物桑迪?維爾（Sandy Weill）擔任花旗集團（Citigroup）首席執(zhí)行官，如今已經(jīng)過了一年多,?？梢哉f，他在三條不同戰(zhàn)線上不停地奮斗,，但戰(zhàn)果有好有壞,。近日，現(xiàn)年 54 歲,、身材高大的普林斯坐在辦公室一把寬大舒適的椅子上，以一貫的自信語調(diào)接受了《財富》雜志記者卡羅爾?盧米斯（Carol Loomis）的采訪,。 ????普林斯的第一條戰(zhàn)線當然是丑聞─一個接一個令人尷尬的事件,。花旗犯下了一系列的錯誤,，這些錯誤大多上了新聞,。 ????第二條戰(zhàn)線是花旗的利潤。因丑聞產(chǎn)生的支出高達驚人的 80 億美元,，公司 2004 年利潤遭受重創(chuàng),，但還是得以化險為夷,。如果花旗第四季度業(yè)績能達到第三季度的水平，那么,，該公司 2004 年利潤將不低于 170 億美元,。這將是其歷史上的第二個好年景，僅次于 2003 年的 178 億美元,。 ????第三條戰(zhàn)線是公司的股票,。股價是花旗最關(guān)心的，也是普林斯主政期間一直最令人失望的地方,，僅僅上漲了 3%,。與此同時，與花旗規(guī)模最接近的美國銀行業(yè)公司的同期股價表現(xiàn)則要好得多: 美國銀行（Bank of America）上漲 22%,，摩根大通（J.P. Morgan Chase）上漲 14%,。花旗股價低迷,，股價與歷史收益（指最近 12 個月的收益─譯注）之比 為 12 倍,。這表明，相對于其巨額利潤來說,，市場更為在意那些丑聞,。這也不足為奇，因為花旗的違規(guī)行為被報章大量報道,。公司 2004 年 5 月份計入的支出是華爾街丑聞─世通（WorldCom）,、安然（Enron），等等─的后遺癥,。接著,，聯(lián)邦儲備委員會因花旗消費者金融部門違規(guī)而對其罰款 7,000 萬美元，這一數(shù)額創(chuàng)下了消費信貸領(lǐng)域的罰款最高記錄,。而在中國,，花旗解除了兩位高層管理人員的職務(wù)，稱他們向監(jiān)管部門和公司撒謊（花旗不愿透露事關(guān)何事）,。 ????還有 2004 年兩起真正臭名遠揚的事件,。其中一起是 8 月份披露的在英國發(fā)生的債券丑聞，不涉及違規(guī),，而是花旗駐倫敦辦事處利用一個電子交易系統(tǒng)在市場上大量拋售歐洲主權(quán)債券,，數(shù)額達 110 億美元，稍后又大量買進─當然低于賣出價─全部債券的三分之一左右,?；ㄆ斓母偁帉κ直患づ耍鹑诜?wù)管理局（Financial Services Authority）正在調(diào)查這些交易是否干擾了其制定的有序市場目標,。 ????更臭名昭著的是─因為該事件存在明顯的違法之處─花旗在日本的問題,，主要集中在個人銀行部門,。該部門 2003 年對花旗的利潤貢獻為 8,400 萬美元，占花旗全球個人銀行利潤的 15% 左右,。但是,，日本監(jiān)管部門最近稱該業(yè)務(wù)基本失控，并勒令其停業(yè),。監(jiān)管部門稱,，該行的違規(guī)行為包括客戶甄別不嚴，其中一名客戶涉嫌洗錢; 向客戶銷售不適當乃至法律禁止的產(chǎn)品; 以及業(yè)務(wù)管理總體上太松,。監(jiān)管部門稱,，總而言之，銀行總部（位于紐約市帕克大街 399 號）每年對該業(yè)務(wù)的收入和利潤要求過高,，同時“對其守法要求不斷降低”,。 ????因為這一切，花旗有幾個職務(wù)非常高的人士落馬,?；ㄆ於聲?2004 年 10 月中旬在東京召開為期兩天的會議后，發(fā)布了一份再簡單不過的新聞稿: “托馬斯?瓊斯（Thomas Jones）,、德雷克?毛根（Deryck Maughan）和彼得?斯卡圖羅（Peter Scaturro）將離開公司,。”在花旗的母體組織中,，這三個人在某種程度上都曾負責日本業(yè)務(wù)?，F(xiàn)年 44 歲的斯卡圖羅因其盈利能力而被看重，他是全球個人銀行部門的負責人,，向現(xiàn)年 55 歲的全球投資管理主管瓊斯匯報,。而現(xiàn)年 56 歲的毛根則擔任國際業(yè)務(wù)主管。在查克?普林斯被任命為首席執(zhí)行官之前,，瓊斯和毛根都曾被提到過有可能擔任該職務(wù),，這一點足以說明解職事件有多么不同尋常。 ????那么,，成為老總并采取這些“公開絞刑”的普林斯對于這一切有什么要說的呢,？太多了（而且，他最終還是沒有真正回到我們的第一個問題）,。 ??? 盧米斯: 有一件事讓我印象特別深,。那就是關(guān)于花旗集團問題的所有報道─如果我濫用了“丑聞”這個詞的話，我敢肯定你會糾正我─都很少提到這樣一個事實: 兩年前,，桑迪高調(diào)下令，從今往后,，花旗將成為誠實經(jīng)營的模范,。我們甚至在《財富》雜志上就此刊登了一篇長文,。自然，花旗的人將要合法經(jīng)營,，而且要達到最高道德水準─按照桑迪的說法,，就是以“社會更能接受”的方式經(jīng)營。鑒于丑聞不斷,，我們對這些遠大理想將如何看待呢,？那只是一場公關(guān)游戲嗎？ ????普林斯: 我認為,，你應(yīng)當考慮我們曾經(jīng)有過的實際問題,。最近基本說來有兩起。我們在日本出現(xiàn)了問題,，在英國出現(xiàn)了問題,。它們是同時發(fā)生的， 但又截然不同,。 ????在日本,，我們在當?shù)氐囊恍┤吮M做壞事，無法無天,。日本金融廳 2001 年對我們進行了一次審計,，要求我們停止干那些壞事。于是,，我們不做了,，2002 年從普華永道（PriceWaterhouse）那里得到一份文件，證實我們這樣做了,，我們把它提交給了金融廳,，金融廳說: “非常感謝你們?！?/p> ????接著,，我們幾乎馬上又回頭做這些事了。救生員一走,，我們馬上又回到游泳池了,。 ????還是那些經(jīng)理？ ????是的,，還是那些經(jīng)理,。他們都干了很久了。一年半后,，金融廳又來了,，發(fā)現(xiàn)我們重操舊業(yè)，他們覺得自己受騙了,。和監(jiān)管部門的關(guān)系搞成這樣,，實在很糟糕,。 ????你同意他們被誤導了嗎？ ????我認為,，監(jiān)管部門不高興是有道理的,。我還認為，我們當時本來可以很容易把事情處理得更好,，但是,，根本的問題是我們已經(jīng)受到明確警告，不要違反某些規(guī)定和程序,，但我要說,，我們在當?shù)氐娜藚s不尊重這種監(jiān)管環(huán)境。從根本上說,，當你遇到了這種沖突,，你就會一直輸下去。 ????這是一個例子,。這是一個存在多年的問題,，其中牽扯的人，如果不是有意的話,，那差不多也是有意地違反規(guī)定,。 ????英國的那種交易完全不同。我們在那里的人提出了一些設(shè)想,，探討如何使用一個系統(tǒng),。在一周左右的時間里，他們讓人開發(fā)了一種技術(shù),，能夠使我們一次就結(jié)清所有開放性頭寸,。我們就做了。當然,，監(jiān)管部門正在調(diào)查此事,。但是，這并不違反任何直接規(guī)定或法律標準,。它不是在監(jiān)管部門發(fā)出什么警告后才做的,，也不是反復發(fā)生的一而再再而三的問題。它當然擾亂了這個系統(tǒng)上的交易模式,。我們認真看待關(guān)于我們不應(yīng)這樣做的看法,。但是，這些事情就像蘋果和菠蘿,，是完全不同的,。 ????我知道這個。但是，你沒有提到你們在 2004 年 5 月份計入的支出,，還有聯(lián)邦儲備委員會 7,000 萬美元的罰款,，以及在中國的兩位管理人員被神秘解職的事情,。 ????可是,，這個問題要正確地看。任何組織都不總是十全十美的,。任何組織都不是─讓我多用幾個否定式─從來沒有問題的,。關(guān)鍵是要有一個結(jié)構(gòu)，能夠保證問題只是規(guī)范行為之外的偏差,，然后能夠迅速和果斷地得到處理,。我認為，你提到的中國的例子─就是一個很好的例子,，說明我們非常迅速地采取了行動,，不是基于監(jiān)管部門的要求，也不是因為有人拿槍頂著我們的腦袋,。我們在那里只是對不符合花旗集團標準的一些事情做出了反應(yīng),。 ????我相信，很多人可能難以想象你們出了這么多問題都是由于“偏差”,。問題太多了,，而且好像源源不斷。出現(xiàn)這種情況的一個原因可能是花旗那么大,，因此就容易成為頭條新聞,。即使這樣，人們看到的似乎并不是“偏差”,。 ????我覺得這牽涉到兩件事,。首先，很明顯,，花旗擁有巨大的聲譽資產(chǎn),。我們擁有金融服務(wù)業(yè)的最佳品牌。根據(jù)我看到的資料,，在所有品牌中居第 13 位,。我們在全世界擁有最大的平臺。我們有近 200 年的歷史,，資產(chǎn)規(guī)模最大,，收入最多，回報率最高,。 ????你不能享有這么多好處,，卻不想引人注意。這些東西是形影不離的。我告訴我的同事,，你不能只要好東西,，而不要后果，像被媒體關(guān)注,。 ????但是,，我們確實必須承認，由于所有這些領(lǐng)導地位,，我們便負有了特殊責任,。其中一些責任是公司本身的。我對我的同事說,，你們必須把自己想象為在接力賽中賽跑,，在你跑完自己的那一圈后，要把接力棒交給其他人,。我們?nèi)魏稳硕紵o權(quán)獨占這個公司─把它吞下─或者做出使它長期受損的事情,。 ????讓我回到日本個人銀行的問題。監(jiān)管部門的調(diào)查結(jié)果,，還有它們對總部的批評,，讓我想到了花旗，還有在它之前的旅行者集團（Travelers）,，一直都非常強調(diào)利潤,、利潤、利潤,。那么,，你認為最高管理層應(yīng)當對制定預算負有何種責任？我們這里說的是預算與行為之間的關(guān)系─這種預算要求,，重要的是要有業(yè)績,。 ????對，我經(jīng)常想這個問題,。在進行了很長時間的自我反省后,，我相信，我們現(xiàn)在有,，曾經(jīng)也有一種注重財務(wù)表現(xiàn)的風氣,。我也是造成這種風氣的人之一。這種風氣并非憑空而來,。 ????約翰?里德（John Reed）曾經(jīng)對我說,，風氣是一套共同的、沒有明說的假設(shè),。以前我們公司還沒那么大,，這些沒有明言的東西占有很大份量,。我認為，公司越大,，我們越需要說說這些沒有明言的設(shè)想,。我們需要在注重財務(wù)表現(xiàn)的同時，也對活動長期符合規(guī)則,、長期的品牌建設(shè)加以關(guān)注,，因為我們要長期使用這個牌子。 ????因此,，我們從 2005 年起要做的事情中,，就有一系列的活動─培訓、溝通,、績效評估─這將使我們一貫注重的（而且我現(xiàn)在仍然是這樣）過于強調(diào)財務(wù)業(yè)績的風氣獲得稍許平衡。我們不會把自己變?yōu)橐粋€慈善機構(gòu),。我不相信我們是一個腐敗的組織或是糟糕的組織,。但是，我相信,，注重財務(wù)業(yè)績致使下面的一些人做出了不同尋常的舉動,。 ????好吧，你所談的這些變化也許能使我們的討論更全面些,。但如果仍然對業(yè)績有要求,，如果大家都知道這在花旗很重要，顯然它們也很重要,，那么,，那些人還是會面對很大、很大的壓力,，必須完成這些季度指標,。 ????我和桑迪共事了 18 年。過于強調(diào)快速增長的問題,，我也有責任,。這 18 年中，我從未想到過,，我知道團隊中的其他人也從未想過,，你必須要告訴手下的人: “我們希望迅速增長，可別忘了不能違法,?！蹦悴恍枰獙λ麄冋f這些。你當然不能去做違法的事情,。你當然不能去做那些從長期來說有損公司牌子的事情,。以長期增長為代價的短期增長并不劃算,。可是,，當有些人只聽見了樂隊中的一種樂器時,，他們就會干這種不劃算的事情。如果他們聽見了整個樂隊的聲音,，即我們發(fā)出的整個信息,，那么，他們做出不合適的舉動就“沒有借口”─“別找借口”是放在我桌子上的字條,。仍然會有人有越軌之舉嗎,？當然會。但是,，我認為,，基本上說，我們的 30 萬名員工并沒有因為利潤指標而不顧一切,。如果我那樣認為的話,，我明天就不會來工作了。 ????你通過解除三位很高級的高管的職務(wù),，給公司發(fā)出了一個強烈信息?，F(xiàn)在，我想問你一個確實很冒昧的問題: 如果你要求高管人員對業(yè)務(wù)中的過失承擔責任,，那么,，難道你就不應(yīng)當負責嗎？ ????所有人都有責任,，上面的和下面的,。但是，我要說清楚的是,，我對一件事情很明確: 我們不是生活在一個沒有缺陷的環(huán)境中,。花旗集團的管理標準不是如果你的機構(gòu)出現(xiàn)了問題,，你就必須走人,。我們的標準是，如果你是管理人員,，你必須承擔責任,，并負責解決問題。 ????這是日本問題的真正核心所在─問題得到過解決,，但此后卻再次發(fā)生了,？ ????我不愿談?wù)搨€人。但是,，花旗集團管理人員的標準是,，在出現(xiàn)問題時,，你必須有效、高效和干凈利索地─為了保護公司的利益─處理它們,。我自己也期望以這個標準來要求自己,。 ????那么，你們公司董事會如何看待日本問題,，還有程度上較輕的英國問題,？ ????我認為，董事會和我的感覺一樣,，那就是對像花旗這樣歷史悠久的機構(gòu)陷入泥潭感到非常尷尬,。 ????我想說，你們兩年前的做法,，比如,，讓花旗守規(guī)矩，與現(xiàn)在你們努力做的事差不多,。當然,，現(xiàn)在的標準有所變化。以前,，花旗從未有人說要完完全全誠實經(jīng)營，而且也沒有這樣做,。 ????我同意你的說法,。我也對這種情況負有責任，對吧,？那為什么沒有做到呢,？需要吸取的教訓是，無論高層的語氣多么強硬─如果只是由我做個講話,，或是桑迪寫封信─都是不夠的,。我們這個地方太大。我們必須使事情能夠貫徹下去,，這樣,，它們才會深入到公司內(nèi)部，才會發(fā)生真正的變化,。 ????你談到過要改變你們的薪酬標準,。怎么改呢？ ????我們正在最終確定怎么改,，因此,，可能會有少許變化。但是,，首先,，我們有各種各樣的歷史遺產(chǎn)─花旗銀行（Citibank）,、美邦（Smith Barney）、旅行者,、施羅德集團（Schroders）─我們應(yīng)當珍惜這種多樣性,，因為是它給了我們力量。因此,，我們不能把一切都簡單劃一,。 ????但是，如果你是在俄亥俄州做消費融資業(yè)務(wù),，或是在香港的交易席工作─兩種業(yè)務(wù)非常不同,，績效標準也大有不通─的話，仍然應(yīng)當有一些東西是花旗集團所共有的,。我們都是相互聯(lián)系的,。如果俄亥俄的那個人給公司的名聲造成了什么損害，它就會影響到香港交易席上的那個人,。承認這一事實是重要的,。 ????因此，我預計從 2005 年起,，我們績效評估過程的一部分將是有關(guān)我們這個牌子的 3 到 5 個問題,，這些問題是你穿上花旗集團制服、早上來上班的時候會碰到的,。其中有些將是定性的,。做出評判的經(jīng)理人員認為，受到考核的員工這項或那項工作是否做得好,？也有一些問題是量化的,。你的審計結(jié)果如何？你的自我考評結(jié)果如何,？你有過或者沒有過多少問題,？ ????績效評估的另一部分將是分別針對你的業(yè)務(wù)部門，但同時也可能包括整個公司系統(tǒng)的因素在里面,。比如,，可能會有客戶滿意度數(shù)據(jù)。 ????顯然,，我們必須確實改變一些東西,。如果只是發(fā)表講話，人們將在第一季度就忘了,，不以為然的態(tài)度就會被帶進公司,。 ????我提一個與你們一直在說的事相關(guān)的問題: 在日本，你們個人銀行的問題對你們其它業(yè)務(wù)造成了什么影響,？比如,，我看到,，你們在日本的年金業(yè)務(wù)有所下滑。 ????我們在日本的新任首席執(zhí)行官道格?彼得森（Doug Peterson）對我說,，我們業(yè)務(wù)活動出現(xiàn)了自然和明顯的下滑─不同部門的下滑程度不同,，但卻是全線下滑─原因是個人銀行處境極為不佳。這當然是件壞事,。我們不希望日本業(yè)務(wù)萎縮,。但是，當發(fā)生像我們在那里的銀行發(fā)生的那種嚴重問題時,，我認為,，我們聲譽受到損害就是很自然的事情了。 ????道格還對我說,，我們采取的行動─包括我們接受責任和公開道歉─產(chǎn)生了很好影響,。因此，我希望在相對較短的時期內(nèi),，我們將能夠不僅恢復我們在日本的增長（當然是在我們其它的業(yè)務(wù)上,，而不是在個人銀行業(yè)務(wù)上），而且還能夠恢復我們是頂級公司的聲譽,。在世界多數(shù)地方,，花旗是個一流品牌。 ????你們還明確表示,，整個亞洲對你們的未來很重要,。日本發(fā)生的事情在亞洲其它地方產(chǎn)生了什么影響？ ????我覺得這和其它事情一樣: 你距離地震中心越近,，造成的破壞就越大。但是,，我認為,，無論是在緊鄰日本的國家，還是在你正向我提問的我的辦公室,，日本的情況在全世界都受到了注意,。 ????順便問一下，你們是什么時候發(fā)現(xiàn)日本問題的,？ ????我們的總裁鮑勃?威勒姆斯塔德（Bob Willumstad）和我是在 2003 年初春感覺到有問題的,。在那之后，有關(guān)說法越鬧越兇,。我們 2004 年 6 月份讓道格?彼得森擔任了首席執(zhí)行官,，但到了那時，大部分負面影響已經(jīng)產(chǎn)生了,。 ????讓我換到其它完全不同的話題,。我在文章中幾次援引了約翰?里德對花旗的企業(yè)業(yè)務(wù)長期能否盈利的質(zhì)疑,。你現(xiàn)在對此怎么看？我知道你曾經(jīng)負責過花旗的全球企業(yè)和投資銀行業(yè)務(wù)（Global Corporate & Investment Bank, GCIB）,，而且也想方設(shè)法讓證券交易業(yè)務(wù)盈利,。 ????我經(jīng)常說，企業(yè)銀行業(yè)務(wù)作為一塊業(yè)務(wù),，其本身不是特別具有吸引力,。但是，總的來說,，我認為 GCIB 是一項不錯的業(yè)務(wù),。你確實必須把這塊業(yè)務(wù)視為一個連續(xù)的東西。你必須制定目標,，考慮該業(yè)務(wù) 3－5 年后的發(fā)展方向,。 ????因此，從整體上來看,，有一個情況是,，GCIB 正處于周期低點。但是,，如果你回頭看兩三個周期,，資本市場業(yè)務(wù)是一項相當不錯的業(yè)務(wù)。它將一直存在,，因為在資本的使用者和提供者之間,，你需要有一個中介。但是,，我認為,，現(xiàn)在發(fā)生的是，通過一個自然的整合和增強透明度的過程,，趨勢是越來越商品化,。這就意味著如果你搞這個業(yè)務(wù)的話，你必須能夠提供更多的附加值,，擁有絕對先進的技術(shù),，并做好采取大動作的準備。這就是為什么我們已經(jīng)在從事固定收益業(yè)務(wù)的原因,。我們固定收益的牌子在世界上是最響的,，輕而易舉就是這樣。 ????在證券業(yè)務(wù)上,，我們 4－5 年前錯過了從代理商向主營商的轉(zhuǎn)變,。我們適應(yīng)得太慢。因此，我們回過頭來,，建設(shè)一項可以在資本市場業(yè)務(wù)中進行一流競爭的業(yè)務(wù),。我認為，交易業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生變化,，規(guī)模還有快速行動的能力成了其中的重要因素,。 ????你們在英國肯定是那么做的。 ????卡羅爾,，老實說,，這種說法太苛刻、太隨便了,。我真正的意思是說,，要能夠為大型機構(gòu)客戶快速和有效地進行交易，能夠在一夜之間搞到 10 億美元的資金,，這也是市場正在走的方向,。 ????提兩個問題: 你怎樣總結(jié)自己上任的頭一年零一個月加幾天？另外,，你對自己做過的哪一件事最感到驕傲,？ ????我會告訴你我最驕傲的和我喜歡能夠做得更好的是什么。關(guān)于第一點,，我認為,，從桑迪到我的過渡是不錯的。你可以看到很多地方,，一旦創(chuàng)始人退下去后,，這個地方就不行了。我們沒有出現(xiàn)這種情況,。此外,，我認為，把公司的重點轉(zhuǎn)移到有機增長上是一件很好的事情,。我們過去曾有一個模式,，那就是，我們等著桑迪為我們把一切都弄好,，然后我們坐享其成。這種模式現(xiàn)在行不通了,，因為公司實在太大了,。我們得自己找業(yè)務(wù)做。 ????至于我,，希望自己能夠做得更好的事情,。我希望自己在領(lǐng)導大家討論我們企業(yè)的過程中，能夠?qū)λ腥硕几映ㄩ_,，特別是我們在世界各地的團隊伙伴,。我覺得,，我意識到需要這樣做時有些慢了，這在一定程度上是因為我對原先的風氣也負有責任,。我是那種風氣的倡導者之一,。 ????經(jīng)過了這一切，你仍然堅持你們利潤增長兩位數(shù)的目標嗎,？ ????慢慢來,。我們總是說慢慢來。 ????當然,，兩位數(shù)區(qū)間從 10%－99% 呢,！ ????如果達到 99，我會告訴你的,。 ????你不愿為了這篇文章而拍照,，你說過你不想成為一個明星 CEO。你是怎么想的,？ ????我認為,，花在突出首席執(zhí)行官本人上面的精力太多了。我對這個感到不舒服,。我到處的照片已經(jīng)夠多的了,。 ????你對你們的股價有何看法？ ????有三件事情讓我們的股價比較低,。第一,，大型全球公司已經(jīng)失寵。第二,，人們對我們有些拿不準,，因為他們不希望我們做巨額資本市場業(yè)務(wù)─我也不愿我們做這種業(yè)務(wù)。每次一說到我們做這種業(yè)務(wù)時,，我們的股價就下跌,。 ????第三個原因是，每次一提及我們過去的問題,，就自然會對公司的股價造成打擊,。拿第二季度來說，我們當時增加了準備金,。這是在我們費了一大番功夫,、得出正確數(shù)字后才做的。我們當時設(shè)立準備金時,，清除了一大筆負債,。它們已經(jīng)得到解決，沒有了，不存在了,。但是,，顯然，當你做這種事情時,，你就讓人們想起了那些華爾街丑聞,。 ????我個人認為，如果我們能夠有哪怕 5 個季度的強勁有機增長,，同時沒有人到處亂說我們要做大筆交易了,，同時又確保員工不會出現(xiàn)太多問題……如果你把所有這些因素加在一起，那么,，我覺得,，股價今年的表現(xiàn)應(yīng)當不錯。我認為,，人們那時將把我們正確地視為金融服務(wù)行業(yè)的天生領(lǐng)袖,。 ????譯者: 戴武軍 相關(guān)稿件
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