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????在九死一生的 ERP 實施中，華晨金杯如何闖出一條生路,？

????作者: 李全偉

????“華晨金杯 SAP 項目上線已經(jīng)幾個月了,，成效還不可能用具體的統(tǒng)計數(shù)字來說明，但企業(yè)的整體管理水平得到了提升,，為華晨金杯在汽車市場上持續(xù)高速的發(fā)展提供了有力保障,。”華晨金杯主管商務和信息的副總裁查劍平說,，華晨金杯的 SAP 系統(tǒng)實施項目從 2003 年 11 月開始啟動,，歷時約 7 個半月完成。

????在競爭日趨激烈的中國汽車業(yè)，加強汽車廠商自身管理,、參與市場競爭和售后服務的能力,，就成了汽車企業(yè)的重點。在競爭中,，企業(yè)實施信息化就成了重中之重,，而 SAP 項目作為 ERP（Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計劃）咨詢服務,，可以幫助華晨金杯把企業(yè)的管 理帶上一個新的臺階,，并且提升員工的素質(zhì)。

????查劍平在談到實施 SAP 的作用時舉了一些例子: 比如在某個銷售計劃完成后,，銷售部門會做一系列統(tǒng)計工作,，過去這個過程一般需要兩三個小時，現(xiàn)在半小時就可以完成了; 在財務成本結(jié)算方面,，過去在計算單臺成本時,，一般在月底也要花兩三天的時間進行成本核算，現(xiàn)在通過 SAP 系統(tǒng)只需兩個小時就可以完成,。

????其實,，從 1997 年開始，華晨金杯就開始了信息化建設(shè),，但過去只是局部的模板,，比如財務軟件、銷售軟件,，屬于簡單的信息化工作?！斑@跟當時公司規(guī)模還比較小有關(guān),。到 2003 年的時候，一是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達到了年產(chǎn)汽車 10 萬臺,，銷售收入超過了 100 億元,，原來的信息系統(tǒng)就相對比較落后了，拖了企業(yè)的后腿,，這時我們開始考慮要上 ERP 系統(tǒng),。”查劍平說,，“在 2003 年上半年,，公司做了一次機構(gòu)和業(yè)務流程大規(guī)模的調(diào)整，之后,，我們覺得公司具備了實施 SAP 系統(tǒng)的技術(shù)條件,。因為沒有明確的機構(gòu)設(shè)置和精準的業(yè)務流程，實施 SAP 系統(tǒng)是不現(xiàn)實的,。三是早在幾年前,，我們就在研發(fā)系統(tǒng)實施數(shù)據(jù)庫管理的項目,，通過這個項目的實施使華晨金杯在產(chǎn)品的數(shù)據(jù)管理方面具備了一定的能力?；谶@三方面的考慮,，我們最終決定上 SAP 系統(tǒng)?！?/p>

????華晨金杯希望通過 SAP 項目,，實現(xiàn)業(yè)務流程的標準化和規(guī)范化，提高管理效率; 增強信息的透明度和加快信息流通,，提高生產(chǎn)計劃的準確性,，從而提高企業(yè)的應變能力，提升企業(yè)的財務管理水平,，實現(xiàn)對生產(chǎn)成本的及時準確控制,。

????以前，業(yè)內(nèi)人士比喻企業(yè)實施 ERP 是九死一生,，投入不小,，但成功的很少，可見其中的風險很大,。對于風險,，查劍平是這樣認為的:“其實從 SAP 系統(tǒng)本身是沒有問題的，問題主要出在實施上,。正因為如此,，我們覺得選擇一個好的咨詢顧問對 ERP 的成功上線是非常關(guān)鍵的一點。我們雖然在行業(yè)管理,、企業(yè)內(nèi)部管理上有一些經(jīng)驗,，但對系統(tǒng)的理解還不夠深入，需要專業(yè)管理顧問來協(xié)助,。因此我們在選擇實施顧問時經(jīng)過了比較長時間的反復考慮和比較,，最終選擇了德勤企業(yè)管理咨詢（上海）公司。在這個過程中,，其他一些顧問公司也表現(xiàn)出很強的能力,，但通過考察它們對汽車行業(yè)的理解、管理理念及對合作伙伴人格認同這三個方面,，我們覺得德勤是最合適的,。”

????德勤管理咨詢合伙人戴耀華的體會是: 咨詢隊伍并不是決定項目成敗的惟一因素,。在項目實施過程中,，也恰恰證明了雙方領(lǐng)導層和團隊的緊密合作才是這次項目成功的關(guān)鍵因素之一。華晨金杯的總裁、主管副總裁,、IT 項目經(jīng)理都十分支持和推動這個項目的實施,，這是該項目得以順利推進的基礎(chǔ)。另外,，德勤也由業(yè)務骨干參與,，才使新的管理理念和系統(tǒng)實踐得以迅速地傳播到各個部門和最終用戶。從項目方法上來講,，德勤使用了有效的方法,，保證了項目的成功，包括使用了德勤的行業(yè)版本和快速的方法論,。

????華晨金杯總裁何濤也說,，“有了系統(tǒng)、有了合作伙伴后,，最關(guān)鍵的還是靠我們自己,。從管理層方面，自上往下都抱著一種成功的信心而非懷疑的態(tài)度來實施,。如果從一開始我們就懷疑不能成功的話,，那么這個項目絕對不會成功?！?/p>

????根據(jù)華晨金杯汽車有限公司的業(yè)務需求和信息技術(shù)發(fā)展需要,，本項目的實施覆蓋了整個公司的財務、成本,、生產(chǎn),、銷售以及物料管理等關(guān)鍵業(yè)務。整個 SAP 實施項目從準備,、業(yè)務藍圖,、系統(tǒng)實現(xiàn)、上線準備到上線及支持,，共五個階段。

????華晨金杯 SAP 項目涵蓋銷售,、計劃,、采購、生產(chǎn),、物流,、財務、控制等企業(yè)運營的主要環(huán)節(jié),，公司 80％ 的部門直接或間接地參與項目,。它肩負整合、優(yōu)化原有海獅、中華兩個工廠業(yè)務流程的任務: 中華和海獅早期是兩個業(yè)務運作相對獨立的工廠,，一個是以 JIT（Just In Time,， 即時生產(chǎn)）為指導思想，另一個則以 MRP（Material Requirements Planning,，物料需求計劃）作為指導思想,，如何將兩種不同的業(yè)務模式整合在一起，實現(xiàn)項目最大化,，成為這個項目最艱巨的一個課題,。在藍圖設(shè)計階段，德勤顧問在充分調(diào)研現(xiàn)狀,、明確需求的基礎(chǔ)上,，結(jié)合 SAP 系統(tǒng)所包含的管理精髓和業(yè)務模式，經(jīng)業(yè)務部門反復討論,，確認了最適合華晨金杯的業(yè)務流程,。

????為做好項目實施，華晨金杯公司專門成立了一個項目團隊,，包括領(lǐng)導小組,、質(zhì)量控制小組和各個業(yè)務小組。領(lǐng)導小組由公司的高層領(lǐng)導組成,，公司總裁直接擔任組長,，不僅給予項目直接支持，而且在出現(xiàn)關(guān)鍵問題和關(guān)鍵矛盾的時候,，都能夠進行解決,。質(zhì)量控制小組由公司各個業(yè)務部門的高級經(jīng)理組成，負責對項目質(zhì)量進行監(jiān)督,、控制,，尤其是在藍圖設(shè)計階段的質(zhì)量把關(guān)。各級業(yè)務小組由對應業(yè)務部門的經(jīng)理任組長,，各部門的業(yè)務骨干負責具體的實施工作,，這樣一支團隊，堅持一把手的原則,，從戰(zhàn)略和管理上對項目給予支持和領(lǐng)導,，另一方面也充分調(diào)動、發(fā)揮了業(yè)務部門的能動性和業(yè)務優(yōu)勢,。ERP 是一項管理工程而不是一項信息工程,，使得項目始終以管理為中心，以業(yè)務為導向,。

????查劍平說,，SAP 項目的成功實施跟選擇一個比較優(yōu)秀的項目經(jīng)理有關(guān),，這個經(jīng)理最需要的兩個條件一是專業(yè)知識，二是協(xié)調(diào)能力,。實施這個項目幾乎涉及公司 80% 的業(yè)務部門,，而且這些部門對系統(tǒng)的認識和理解是不一樣的，很多問題都是跨部門,、跨系統(tǒng)的,，所以有很多的協(xié)調(diào)工作需要項目經(jīng)理去解決。這個系統(tǒng)也是按照華晨金杯的一些理念實施,，影響最大的還不是最高管理層,，而是高級經(jīng)理、一般管理人員,，因為計劃性,、業(yè)務流程的規(guī)范性在他們身上體現(xiàn)得非常明顯。像有些工作以前可以這么做,，也可以那么做,，可以今天做，也可以明天做,，但現(xiàn)在規(guī)定了必須這么做,，而且是有時間要求的。另外,，在整個規(guī)范性和效率提升方面,，對員工的影響也非常明顯。例如,，在實施 SAP 系統(tǒng)之前,，某個客戶下一個訂單，公司對整個不流程并不是很規(guī)范: 到底幾天交貨,、各個部門在什么時間做什么事情,，這些還都是一個比較模糊的概念。而現(xiàn)在就已經(jīng)很確定了,，比如說有幾天的準備期,、幾天上線、幾天交給用戶,，都是確定的,。這就提高了公司對生產(chǎn)等的控制能力，縮短了交貨周期,。

????SAP 系統(tǒng)的實施不僅提高了企業(yè)生產(chǎn)的工作效率，還提高了財務,、銷售等各方面的工作效率?，F(xiàn)在,，企業(yè)流程被有效地約束執(zhí)行，業(yè)務運作更加規(guī)范,、合理,，部門之間協(xié)作順暢; 在改變以往工作習慣和思維方式的同時，更多地強調(diào)事前計劃的重要性,，避免或減少事中,、事后的補救; 高效、集成的信息系統(tǒng)為企業(yè)決策提供及時準確的數(shù)據(jù)依據(jù); 提高了員工的綜合素質(zhì),，增強了員工接受新事物,、新理念的能力，促進了公司的管理變革,。

????通過實施 SAP 項目,，華晨金杯覺得有六方面的工作是重要和必須的: 明確“一把手”原則 這不是老生常談，而是成功的關(guān)鍵; 找到短板,、目標明確 華晨金杯一期 SAP 項目中確立企業(yè)的短板就是流程的統(tǒng)一,、優(yōu)化; 合理計劃。嚴格執(zhí)行 對于計劃不能輕言放棄,，任何一方面的問題都將會影響整個項目的士氣,、成本等方面; 要有做別人“靶子”的心理準備 要做一個堅持得住的靶子，始終堅持以整體利益為先,，化解矛盾; 對業(yè)務數(shù)據(jù)要非常重視 華晨金杯在項目實施之初,，就設(shè)立了一個專門的數(shù)據(jù)小組，負責主要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作,，這是項目能夠最終上線的一個基礎(chǔ); 重視人員的培訓 包括對最終用戶的應用培訓和針對關(guān)鍵人員的培訓,，使公司在一定程度上有效指導、拓展 SAP 系統(tǒng),，使 SAP 系統(tǒng)能夠真正具有持續(xù)進展性,。