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????作者: 姜汝祥

????亞洲金融危機后,，日本相當一批優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績整體出現(xiàn)了下滑,，松下、索尼,、NEC,、三菱等都出現(xiàn)了不同程度的虧損。然而,，豐田卻是一個例外,，豐田在近五年的《財富》500 強排行榜上一直穩(wěn)居前十名，利潤也相當可觀,。比如 2003 年的《財富》500 強榜上,，豐田以銷售額 1,318 億美元排在第八，以 77 億美元利潤位列第十,。

????為什么日本公司業(yè)績普遍下滑,，豐田卻能夠獲得如此高的增長？ 這要回溯到豐田從 50 年代開始的國際化歷程,。1955 年,，豐田向美國出口了第一輛車─豐田寶貝（Toyopet），結果大敗而歸,。1959 年,，豐田將豐田寶貝做了大規(guī)模改進，在產(chǎn)品質(zhì)量上也下足了功夫,，并改名為豐田皇冠（Crown）,，但效果依然不好，當年只賣出 288 輛,。

????為什么產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高之后,，消費者卻不買賬？豐田在美國開始了大規(guī)模的市場調(diào)查,，從美國人的身材特點,、精神面貌、經(jīng)濟狀況,、年齡分布,，到購車動機、購買方式,、購買偏好,、購車標準、道路等級等等,，進行了詳細的研究,。

????調(diào)查結束后,，豐田得出了兩大結論:

????1. 美國人喜歡車內(nèi)腿部活動空間大、轉彎靈活,、容易操縱,，但又希望花費少、耐用,、維修方便,。

????2. 汽車在美國作為身份地位象征的傳統(tǒng)傾向正在不斷削弱，作為一種必要交通工具的趨勢正在形成,。 針對這兩大結論,，豐田設計出了美國化的日本車─花冠（Corolla），后來又設計出佳美（Camry）,，大獲成功,。

????豐田的美國攻略，表面上看是功能層面的成功: 省油,，易于駕駛,，質(zhì)量可靠。但豐田十分清楚,，它的成功并不是功能層面的成功,，而是消費趨勢層面的成功。

????也就是說,，當汽車平民化趨勢來臨的時候,，美國消費者開始反感美國三大汽車公司高高在上的貴族氣派，他們需要找到一個知音來滿足消費愿望,。此時,，豐田的優(yōu)質(zhì)低價,、人性化內(nèi)部設計,，就成了美國這一趨勢的代言人。豐田對三大汽車公司的勝利,，與其說是產(chǎn)品的勝利,，不如說是把握社會消費趨勢的勝利。

????這就是“豐田制造”之所以具備持續(xù)生命力的原因,。在“豐田制造”中,，產(chǎn)品的競爭力是圍繞消費者價值定義的: 產(chǎn)品功能提供的是使用價值，產(chǎn)品設計提供的是心理價值,，而產(chǎn)品品牌則提供了企業(yè)形象本身,！

????所以，“豐田制造”不僅僅是一種制造方式,，它更是一種企業(yè)文化: 豐田的員工普遍相信,，任何產(chǎn)品,，無論多么優(yōu)秀，都仍然隨時可能會出現(xiàn)問題,。所以豐田認為,，重要的不是回避問題，而是視問題為機會,，從問題的解決過程中獲得為消費者提供價值的能力,。例如，美國有消費者投訴豐田 Scion 車的空調(diào)不穩(wěn)定,，豐田接到投訴后,，不僅幫助消費者解決了問題，而且在兩個星期后派 25 名工程師飛到美國,，組成一個特別小組去修改生產(chǎn)流程,，并設計出性能更強、更穩(wěn)定的系統(tǒng),。

????也許下面一組數(shù)據(jù)更能說明“豐田制造”的真正內(nèi)涵: 美國最權威的顧客滿意度（CS）調(diào)查公司 J.D. Power and Associates 在 2004 年底發(fā)布了汽車品牌忠誠度調(diào)查結果,，豐田以 60.6% 名列第一。 其中豐田的幾款主流車型的品牌忠誠度分別為: 佳美 64.8%,，花冠 64.5%,，Sienna 68.6%，Tundra 64.8%,。

????調(diào)查結果表明,，豐田不僅顧客忠誠度高，而且與流失的顧客相比,，從其他品牌吸引過來的顧客人數(shù)更多,。每失掉一個顧客，豐田會增加 6 個新顧客,。有了用戶的忠誠,，就有了豐田的持續(xù)成功。當其它汽車公司在美國市場大都停滯不前時,，2004 年豐田的市場份額卻比 2003 年提升了 11.1%,，豐田的利潤差不多有四分之三是來自北美市場。截止 2004 年 3 月 31 日的財年中,，豐田公司北美分部的營業(yè)收入達到 460 億美元,，如果把它算成是一家公司的話，會在《財富》500 強排行榜上排第 25 位,。而豐田在美國最流行的車型,，比如佳美，都是豐田雇用的美國設計人員開發(fā)的,。

????中國是全球汽車增長最快的市場,，中國也有了自己民族品牌的汽車企業(yè),。按理講，中國汽車市場應當足以培育出世界級的中國汽車公司,。但在這一點上,，我們有一個難以言表的痛，那就是所謂的核心技術,。當“中國制造”成為全球制造大本營,、中國愈來愈多的企業(yè)宣布進入汽車業(yè)時，我們發(fā)現(xiàn),，這些企業(yè)大多屬于“機會型”,，大多熱衷于組裝的暴利，很少有幾個致力于核心技術上的突破,。這種現(xiàn)狀,，一方面說明中國汽車市場仍然是一個“機會市場”，另一方面也說明核心技術是一種很奢侈的夢想,，那不是一朝一夕可以達到的,。無數(shù)奉行機會主義的企業(yè)也正是以“核心技術的高難度”為由，為自己的不思進取開脫,。

????但“豐田制造”的成功能夠幫助我們突破這種思維困境: 全球最成功的汽車企業(yè),，并不是單純靠技術領先的企業(yè)，僅靠技術并不能為消費者創(chuàng)造價值,。豐田的成功,，與其說是技術的成功，不如說是對客戶價值把握的成功,。也就是說,，只要你能夠把握住消費者，你就可以花錢請高技術人才幫助你設計,，但如果你不懂消費者,，那有技術又如何？這就是為什么美國的汽車巨頭反而會在美國本土輸給豐田等日本公司的道理,。