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????戴爾是中國排名第四的電腦廠商,，但真正讓對手害怕的是其增長速度。財富（中文版）帶你進入戴爾工廠

????作者: 周展宏

????今年 3 月,，邁克爾?戴爾來到廈門─戴爾公司在中國的大本營,，興奮地宣布在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)第二座工廠。五年前,，戴爾曾在這里表示,，公司在廈門的第一個工廠將是“永久性的”。事實上,，戴爾的擴張舉措并不出人意料,。自 1998 年 8 月戴爾在廈門租用廠房并將其獨特的直接經(jīng)營模式引入中國以來，這家全球電腦老大已經(jīng)成為中國排名第四的廠商,，服務(wù)器的出貨量居市場首位,。更讓對手害怕的是，IDC 的數(shù)據(jù)顯示,，戴爾的增長率高居行業(yè)第一,。

????戴爾的廈門工廠面積 1 萬多平方米，但屬于公司的工人只有 600 多名。然而,，該工廠每年為全球市場制造 30 億美元以上的產(chǎn)品,。在戴爾的車間里，你能體驗到那種大名鼎鼎的經(jīng)營模式─直接銷售,、訂單生產(chǎn)─的魔力,。戴爾在廈門的工廠實現(xiàn)了零庫存管理，工廠的倉庫便是供應(yīng)商的送貨車車廂,，因為車廂能夠直接與工廠相連,。戴爾根據(jù)訂單向供應(yīng)商訂購零配件，每隔兩個小時供應(yīng)商就向戴爾工廠送一次貨,，因此很多供應(yīng)商都在戴爾工廠附近設(shè)有倉庫,。零配件從供應(yīng)商的車廂卸到戴爾工廠之后，第一步就是配料,，就像是藥劑師根據(jù)醫(yī)生的藥方配中藥,，工人根據(jù)客戶下的訂單安排好零件。第二步是單元（Cell Unit）生產(chǎn),，即在一個單元里把零件組裝成整機,，每個單元由兩個工人組成，這與傳統(tǒng)的專業(yè)分工,、流水線生產(chǎn)不同,。第三步是對整機進行硬件和軟件配制的測試，如果發(fā)現(xiàn)問題,，就再回到生產(chǎn)單元修正,。最后一步是包裝，同時會加入計算機的外圍設(shè)備,、打上機器的序列號。包裝好的機器從生產(chǎn)線上下來之后,，直接到了工廠的另一端,，這里正對著的就是第三方物流提供商的貨車車廂。在工廠一個臨時的集合區(qū)進行集合之后,，機器就根據(jù)地點和客戶的不同,，裝上不同的運貨車。

????應(yīng)該說,，戴爾工廠的生產(chǎn)安排并不復(fù)雜,，但正如戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞所言（戴爾公司管工廠叫“客戶服務(wù)中心”，因此李元鈞實際上是生產(chǎn)部門的負責(zé)人）,，最簡單的往往是最有效的,。目前戴爾的庫存小于 4 天，客戶從下訂單到收到機器，平均只需要 7 天的時間,，而競爭對手的庫存一般在 20 至 30 天,。如此簡單，為什么競爭對手不能學(xué)習(xí)呢,？李元鈞的回答是: 執(zhí)行力,。他舉了兩個例子來說明戴爾的執(zhí)行能力。第一個例子是,，中國有一個規(guī)定,，出口加工區(qū)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須 100% 出口，而實際上有些產(chǎn)品的市場就在大陸,，因此就出現(xiàn)了業(yè)界所謂的產(chǎn)品“香港一日游”現(xiàn)象,。比如，戴爾廈門的工廠要用上海出口加工區(qū)生產(chǎn)的某個零件,，那么這個零件必須先出口到香港,，然后再進口到廈門，這無形中增加了相當(dāng)?shù)某杀尽?002 年 9 月,，趁在廈門舉辦中國貿(mào)易洽談會之機,，戴爾向政府反映了這種不合理現(xiàn)象，希望進行糾正,。最終,，問題反映到了吳儀副總理那里。2003 年年初,，這個問題就得到很好的解決,。原來要乘飛機到香港、再飛到廈門的零件,，現(xiàn)在只需通過火車直接從上海運到廈門,。另一個例子也是供應(yīng)鏈上的,。戴爾早晨 6 點下線的機器,，可能 9 點鐘就要上飛機出口，而這些機器里有的零件是保稅的,，海關(guān)必須進行清點和檢驗,。事實上，戴爾接到訂單也就是在前一天下午,，怎么能留出時間給海關(guān)呢,？戴爾的辦法是開發(fā)了一個系統(tǒng)，讓海關(guān)也能實時地看到戴爾的內(nèi)部數(shù)據(jù),。戴爾承諾,，海關(guān)可以在任何時候來對機器抽查，結(jié)果都與海關(guān)所看到的數(shù)據(jù)相符,。經(jīng)過檢驗,，廈門海關(guān)最終給了戴爾授權(quán)。李元鈞說,，“因為｀遠華走私案＇，廈門海關(guān)管理尤其嚴格,，拿到這種授權(quán)談何容易。但海關(guān)與我所看到的數(shù)據(jù)是完全一樣的,，而且我們的系統(tǒng)排除了人為干涉的可能,，所以得到了海關(guān)的認可?！?/p>

????與傳統(tǒng)模式相比,，戴爾的直接經(jīng)營模式有兩個顯著的優(yōu)勢。一是與客戶直接溝通,，因此能夠及時了解客戶的需求。二是庫存優(yōu)勢,。與此相對應(yīng)的是,，降低了銀行利息成本和技術(shù)升級成本，因此最終會產(chǎn)生明顯的成本優(yōu)勢,。戴爾模式中的另一個概念是虛擬整合,，它意味著把一項業(yè)務(wù)和合作者結(jié)合在一起，共享技術(shù)和信息,，仿佛他們就在公司里一樣,。其實,，戴爾的一個訂單在生產(chǎn)的時候，不僅海關(guān)能看到,，供應(yīng)商也能看到,，戴爾的采購人員也可以隨時看到供應(yīng)商供應(yīng)戴爾產(chǎn)品的生產(chǎn),、備料和庫存情況,。在供應(yīng)鏈上,，企業(yè)的邊界已經(jīng)模糊了,，供應(yīng)商－戴爾－客戶之間的信息是透明的，似乎形成了一個跨越企業(yè)邊界的 ERP 系統(tǒng),。另外,，你在戴爾工廠里看到的那些忙前忙后裝貨卸貨的人,，其實并不是戴爾公司自己的員工，戴爾已經(jīng)把這部分工作外包給供應(yīng)商和物流公司了,。

????我們來看看戴爾直接銷售模式是如何為客戶提供高效和個性化服務(wù)的,。去年 9 月，戴爾在廈門成立了全球第二家企業(yè)級服務(wù)指導(dǎo)中心（ECC）,。該中心會跟蹤所有企業(yè)級產(chǎn)品出現(xiàn)的問題,，主要負責(zé)中國市場。我們看看 ECC 是如何運作的吧,。比如,，天津一家銀行客戶的服務(wù)器發(fā)生了故障，打電話給戴爾,。從接通電話開始，戴爾規(guī)定 10 分鐘內(nèi)必須安排工程師為其提供直接服務(wù),。如果半個小時內(nèi)工程師還不能解決問題或者約好上門服務(wù)的時間,，那么該客戶的問題在 ECC 的屏幕上會顯示紅色，ECC 就調(diào)出工程師對該客戶的服務(wù)記錄,，看看到底是什么問題，并立即采取相應(yīng)的處理措施,。比如，如果在當(dāng)?shù)貨]有相應(yīng)的配件,，那么可以看看北京有沒有,。戴爾承諾的是 4 小時內(nèi)上門解決問題的服務(wù)，此時還有 3 個半小時,，從北京調(diào)配件還來得及,。如果是工程師的問題,，ECC 也可以立即在公司內(nèi)部尋找相應(yīng)資源。戴爾（中國）公司總裁符標榜說: “ECC 就像是一個雷達,，時時刻刻都關(guān)注著客戶的問題,。只要問題不解決,，戴爾就永遠跟客戶在一起,。”ECC 還關(guān)注自然災(zāi)害對戴爾客戶可能產(chǎn)生的影響,，在廈門的 ECC 有一個屏幕,，顯示著由夏威夷氣象中心提供的全球自然災(zāi)害信息。參觀 ECC 時,，屏幕顯示太平洋上正形成一股颶風(fēng),。戴爾（中國）公司服務(wù)總監(jiān)林隆仁告訴筆者，因為該颶風(fēng)中途改變了方向,，目前看不會登陸中國沿海地區(qū),，所以每隔 8 個小時，ECC 會對其進行跟蹤,，如果可能襲擊中國,，那么 ECC 會每隔 2 個小時甚至半個小時跟蹤它。一個最近 ECC 應(yīng)對自然氣候特殊變化的案例發(fā)生在上海,。今年年初的大雪,，導(dǎo)致上海與杭州和無錫間的公路被封閉了兩天，因此沒有辦法從那兩個城市往上海調(diào)配件,，戴爾就提前從廈門空運了一些常用的配件到上海,。沒有 ECC 之前，戴爾在承諾時間內(nèi)為企業(yè)級客戶解決問題的比率為 94%,，現(xiàn)在這個比例達到 97%～98%,。

????作為以計算機為主業(yè)的公司，戴爾自身也重視數(shù)字管理,。比如,，它會衡量第一次與客戶通話的問題解決率、上門服務(wù)時的準時到達率,，以及第一次上門服務(wù)的問題解決率,，等等。一開始,，中國客戶并不習(xí)慣戴爾在電話里問這問那,，好像是很不情愿上門服務(wù)的服務(wù)方式，而林隆仁告訴《財富》(中文版) ,，其實不是不愿意上門服務(wù),，而是希望在電話中對客戶的問題進行診斷。戴爾根據(jù)客戶提供的機器序列號,，就可知道客戶機器所有的出廠信息,，還知道客戶以前使用戴爾服務(wù)的情況。戴爾有很多工具幫助工程師進行診斷,，這樣做能切實大大提高服務(wù)的效率,。目前，戴爾第一次與客戶通話就解決問題的比率高達 80%,。林隆仁說,，如果客戶一打電話就上門，一方面并不利于解決客戶的問題,，另一方面會增加服務(wù)的成本,，而這種成本最終也會轉(zhuǎn)嫁到客戶頭上。

????通過免費電話,、在線支持,、電子郵件和技術(shù)支持網(wǎng)站等途徑，戴爾的客戶可直接獲得戴爾的服務(wù)支持,。截止今年 3 月底,，戴爾在中國 49 個城市可以提供 4 小時內(nèi)上門服務(wù)，在 283 個城市可提供 6 小時內(nèi)上門服務(wù),，在 2,586 個城市可提供第二個工作日上門服務(wù),，而中國縣級以上的城市一共不過 2,800 多個。在中國,，戴爾是三年前開始對服務(wù)進行投資的?，F(xiàn)在看來，這種投資無疑是非常正確的戰(zhàn)略選擇,。戴爾今天的成績,，很大程度上要歸功于其出色的服務(wù)。比如,，戴爾的服務(wù)器在中國不僅占到市場份額的首位,，而且贏得了很多銀行、保險和電信行業(yè)的客戶,。符標榜在擔(dān)任戴爾中國區(qū)總裁之前,，正是戴爾（中國）公司大客戶部的負責(zé)人。他不無驕傲地說,，“中國的手機短信大約 90% 都是通過戴爾服務(wù)器傳送的,，所有銀行都使用戴爾的服務(wù)器，我們贏得了最難贏得的客戶,?！蹦壳?，戴爾在中國的戰(zhàn)略重點仍然是大客戶和中小企業(yè)客戶，盡管面對消費者用戶的增長也很快,?？墒强隙ǖ氖牵坏┐鳡枦Q定向消費者市場發(fā)動進攻,，它獨特的經(jīng)營模式將令競爭對手寢食難安,。

????戴爾文化

????以往，戴爾的文化一向是“以業(yè)績說話”,。任何經(jīng)理,，如果他管理的業(yè)務(wù)不能達到目標，并且開始虧損,，那么“他將成為公司里的賤民”,，很快會被替換掉。戴爾公司首席執(zhí)行官凱文?羅林斯曾經(jīng)說過: “我們一開始就在公司形成了沒有借口的公司文化,。無論何時,，我們知道哪一塊業(yè)務(wù)可能會虧損，都會要求那個總經(jīng)理立即找出問題并解決它,，盡一切力量使之盈利,。”

????然而,，在 2001 年之后,，戴爾的文化有了重大變革，誘因是 2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂,，令戴爾出現(xiàn)了自 1984 年創(chuàng)立以來的首次負增長,。當(dāng)時，羅林斯和邁克爾?戴爾本人對戴爾公司的文化進行了反思和梳理,，最終形成了被稱為“戴爾之魂”的公司文化陳述,。簡言之，就是聚焦客戶,，開放和直接溝通,，成為一個好的全球企業(yè)公民以及制勝文化?？雌饋?，這些陳述不過是老生常談，但在每一條下面都有具體的可衡量指標,，而且這些指標的衡量結(jié)果直接與個人業(yè)績,、升職和薪水掛鉤。兩年半前，戴爾開始推行“告訴戴爾”的調(diào)查,。該調(diào)查每年舉行兩次,，由第三方公司執(zhí)行，戴爾全球 90% 以上的員工參加該調(diào)查,。該調(diào)查類似于員工滿意度的調(diào)查,，員工可以在調(diào)查中表達他們對其經(jīng)理或者戴爾公司的看法。比如,，他是否認為在戴爾工作有前途、經(jīng)理是否能夠保證他工作和生活的平衡等?，F(xiàn)在,，戴爾員工的業(yè)績一半是基于其財務(wù)上的績效，如業(yè)務(wù)增長情況或是否達到預(yù)定銷售目標,，另外一半則基于他是如何實現(xiàn)該績效的,，即“告訴戴爾”調(diào)查和 360 度測評時所反映出來的結(jié)果。李元鈞領(lǐng)導(dǎo)的戴爾設(shè)在廈門的工廠最近在“告訴戴爾”調(diào)查中得分超過了 90,，也是戴爾全球五個工廠中的最高分,。他告訴財富（中文版），因為員工在以往的調(diào)查中反映培訓(xùn)太少,，因此他去年增加員工培訓(xùn)?，F(xiàn)在，每位員工每年的平均帶薪培訓(xùn)時間超過 100 小時,。就連生產(chǎn)線上的工人,，平均的帶薪培訓(xùn)時間也超過了 80 小時 / 年。