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????作者: Daniel Roth

????奈特辭職了,，新任 CEO 比爾?佩雷斯將成為全球最神秘、最矛盾,、最能鼓舞人心的商界領(lǐng)袖之一

????有人提醒過(guò)我,，采訪菲爾?奈特（Phil Knight）有點(diǎn)懸。有時(shí)候他能侃侃而談,，可有時(shí)候他幾乎一個(gè)字也不說(shuō),。我還算幸運(yùn)。采訪的日子是在今年元月一個(gè)陰沉的上午,，我正趕上耐克公司（Nike）的創(chuàng)始人愿意開(kāi)口,。也許因?yàn)樗悬c(diǎn)懷舊情緒: 他剛剛在耐克做完最后一天首席執(zhí)行官，而耐克是他在大約 40 年前白手起家搞起來(lái)的,。這是他第一次,、到目前也是唯一一次接受深入采訪; 也許只因?yàn)樗腴_(kāi)口說(shuō)話。沒(méi)人真正了解奈特,，他們了解的只是他們所能得到的那些東西,。一位在耐克工作過(guò) 24 年的老員工廷克爾?哈特菲爾德（Tinker Hatfield）告訴我，有時(shí)他帶著問(wèn)題去找奈特,，奈特根本不置可否,。（廷克爾說(shuō)他把這當(dāng)成“可”。）不管出于什么原因,，奈特在我的采訪中愉快地反思了他在事業(yè)上的起伏,，回憶起了打造公司時(shí)的喜悅、搜尋繼任人的過(guò)程,、他簽下的或優(yōu)或劣的運(yùn)動(dòng)員,、他管理得或好或差的員工。他還吞吞吐吐地談及了去年 5 月兒子的去世,。奈特以走到哪里都戴著墨鏡而聞名,，即便在俄勒岡州比弗頓的公司大樓里也不例外。這一次,，他摘下了耐克墨鏡,，不過(guò)那副墨鏡就放在那間小會(huì)議室的桌子上,，在他隨時(shí)可以夠到的地方。

????我只在一個(gè)問(wèn)題上受到了挫折,，這個(gè)問(wèn)題是在采訪快結(jié)束的時(shí)候問(wèn)的,。“我能看看你的辦公室嗎,？”我問(wèn),。奈特不說(shuō)話，只是搖頭,。我再問(wèn): “你不想讓我看看嗎,？”他再次搖頭。我并不奇怪,。連公司員工都極少有進(jìn)過(guò)他的辦公室的,，更甭提一個(gè)外人了。一位高級(jí)經(jīng)理對(duì)我說(shuō),，他有近十年沒(méi)進(jìn)過(guò)奈特的辦公室了。有關(guān)那間密室,，大家所知道的唯一情況就是奈特把它弄成了日本風(fēng)格,，而且還是很正宗的日本風(fēng)格，你必須脫鞋,，才能進(jìn)入這位全球最強(qiáng)大制鞋公司控制者的辦公室,。哪怕你穿的是耐克鞋，也不能進(jìn)去,。

????奈特是《財(cái)富》美國(guó) 500 強(qiáng)公司里最古怪的首席執(zhí)行官之一,。他身上體現(xiàn)出來(lái)的品質(zhì)，與他創(chuàng)造的公司所大力宣揚(yáng)的恰好相反,。他的舉止讓人琢磨不透,，但他的公司卻擅長(zhǎng)接近那些身家千萬(wàn)的運(yùn)動(dòng)員; 他性格內(nèi)向，喜歡出席大型體育賽事,，學(xué)的是會(huì)計(jì)專業(yè),，而他的公司所看重的卻是出色的銷售人員和設(shè)計(jì)師; 他是廣告先鋒，但在向廣告代理介紹自己時(shí)卻說(shuō): “我是菲爾?奈特,，我不相信廣告,。”

????可是,，盡管有這些怪異之處（也許正是因?yàn)槿绱耍?，他?chuàng)造了一家足以令任何首席執(zhí)行官垂涎的公司?？纯此某煽?jī)單（在耐克,，每個(gè)人都拿與體育有關(guān)的東西打比方）: 四年前,，公司的銷售收入為 95 億美元，到今年 5 月份本財(cái)年結(jié)束時(shí),，它將成為一部銷售收入 140 億美元的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷機(jī)器,。在美國(guó)售出的有品牌運(yùn)動(dòng)鞋中，有 40% 是耐克制作的; 排名第二的是銳步（Reebok）,，占 13%,。近來(lái)，公司股價(jià)達(dá)到了 87 美元,，比兩年前上升了 75%,。市值為 230 億，是全球第二大運(yùn)動(dòng)鞋銷售商阿迪達(dá)斯（Adidas）的四倍,。假如有人在 1980 年耐克上市的時(shí)候給這家?guī)е^形標(biāo)識(shí)的古怪公司投資 1,000 美元,，到了現(xiàn)在，這筆投資再加上用于再投資的股息已經(jīng)高達(dá) 64,000 美元,。奈特本人擁有公司 27% 的股票,，價(jià)值 62 億美元，這使他進(jìn)入了全世界最富有的人之列,。 但現(xiàn)在,，耐克正處在一個(gè)緊要關(guān)頭。要想維持公司的增長(zhǎng)似乎已經(jīng)很難,，而在此時(shí),，奈特又把權(quán)力交給了日用消費(fèi)品企業(yè)莊臣公司（S.C Johnson）的前首席執(zhí)行官比爾?佩雷斯（Bill Perez）。美國(guó)高端運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)已經(jīng)成熟,，佩雷斯必須找到新市場(chǎng),。此外，佩雷斯知道,，此前奈特曾兩次讓出公司的監(jiān)管大權(quán),，結(jié)果公司兩次陷入困境，迫使他又回來(lái),。如果佩雷斯這次想讓奈特永久退休（他確實(shí)這么想）,，他就必須拿出能和奈特相媲美的業(yè)績(jī)來(lái)。

????最困難的地方不是業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn); 佩雷斯曾在莊臣經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌許多年,，并使它們行銷全球,，耐克也有精明強(qiáng)干的員工向他提供支持。最困難的地方來(lái)自管理上的挑戰(zhàn),。作為公司的最終授權(quán)者,，奈特培養(yǎng)了一大批經(jīng)理。他們把奈特的沉默和點(diǎn)頭看成是賦予他們可以自行其是,、把公司帶入新方向的自由,。一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把耐克的內(nèi)部結(jié)構(gòu)比作圣何塞的那座維多利亞式住宅─溫切斯特神秘屋（Winchester Mystery House）,。這座住宅里到處都是哪也不通的樓梯、虛假的過(guò)道和一打開(kāi)就會(huì)撞上一面墻的門(mén),?！拔掖蟾旁?1964 年開(kāi)始推銷 Tiger 運(yùn)動(dòng)鞋，所以,，公司受我的個(gè)性影響已經(jīng)有 40 年了,，”奈特說(shuō)，“人們都不再覺(jué)得那些是我的個(gè)性,。當(dāng)然,，我也不覺(jué)得?！比绻謇姿瓜胧鼓涂死^續(xù)增長(zhǎng),，并帶領(lǐng)它走向新領(lǐng)域，就要先了解公司是怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)的,。也就是說(shuō),，要知道到底是什么讓公司的創(chuàng)始人如此成功。而這位創(chuàng)始人的管理工具,，在管理教科書(shū)上是找不到的,。

????這是什么玩藝兒？”奈特抓著廷克爾?哈特菲爾德的仿麂皮夾克的拉鎖問(wèn),。哈特菲爾德的頭銜是特別項(xiàng)目副總裁。他是多種“飛人氣墊”（Air Jordan）運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)者,，在公司里深受尊重,。此時(shí)，我正與他坐在 Boston Deli 餐廳的一個(gè)包間里,。這是一家運(yùn)動(dòng)酒吧兼自助餐廳,，位于耐克的瓊 貝努瓦?薩繆爾森（Joan Benoit Samuelson）大樓里。大樓是以 1984 年奧運(yùn)會(huì)首次設(shè)立的女子馬拉松比賽上奪得金牌的選手命名的,。

????“這是飛人夾克,！”哈特菲爾德說(shuō)。他抖開(kāi)夾克,，露出了內(nèi)襯,，里面有一幅由邁克爾 喬丹的幾個(gè)運(yùn)動(dòng)畫(huà)面構(gòu)成的拼貼圖。奈特問(wèn): “樣式是獨(dú)一無(wú)二的嗎,？”

????剛問(wèn)完,，奈特不等廷克爾開(kāi)口，就笑著自己回答: “哪兒呀,！別人已準(zhǔn)備賣了,?！睂?duì)這樣的譏笑，廷克爾不為所動(dòng),。一個(gè)原因是,，奈特雖說(shuō)坐著一家服飾公司的頭把交椅，卻根本不懂得著裝,。這天,，他穿了一件 T 恤衫，外套一件細(xì)條紋布西裝上衣,，下身套著一條過(guò)長(zhǎng)的牛仔褲,，腳蹬一雙破舊的 Cole Hanns 旅游鞋（耐克擁有的品牌）?；野椎念^發(fā)十分凌亂,，仿佛他是頂著暴風(fēng)沖刺過(guò)來(lái)的。奈特的玩笑或者說(shuō)對(duì)產(chǎn)品的無(wú)知沒(méi)有困擾廷克爾的另一個(gè)原因是,，奈特不是那種對(duì)公司里的每件事都要了解的首席執(zhí)行官,。

????奈特每日在管理耐克時(shí)究竟做些什么，差不多還是個(gè)謎,。雇員在談?wù)撍墓适聲r(shí),，會(huì)把他當(dāng)作父輩、領(lǐng)袖和高瞻遠(yuǎn)矚的人,。飛人品牌的副總裁霍華德?懷特（Howard White）稱他為天才,。可是每當(dāng)我要他們?cè)敿?xì)地說(shuō)一說(shuō),，奈特到底做了哪些事或是說(shuō)過(guò)哪些話,，幫助耐克擺脫了困境、鼓舞了他們或促進(jìn)了某個(gè)重大創(chuàng)意的產(chǎn)生,，他們也說(shuō)不清楚,。在每次耐克面臨重大拐點(diǎn)，奈特的所作所為似乎都是一片空白,。他到底在那間辦公室里都做些什么,？

????即使在工作中最接近他的人，通常也給不出答案,。馬克?帕克（Mark Parker）和查理?鄧森（Charlie Denson）是耐克品牌的聯(lián)席總裁,，兩人自 1979 年起就一直在公司工作。帕克一開(kāi)始搞設(shè)計(jì),，鄧森負(fù)責(zé)細(xì)節(jié),。我問(wèn)鄧森: 近幾年，你多久和奈特見(jiàn)一次面？“一周一次,，”他說(shuō),。沉吟片刻，他又說(shuō): “我們可能一月見(jiàn)兩次面,?！迸量苏J(rèn)為，這是奈特的天才的一部分: 允許別人自由呼吸,。帕克說(shuō),，“我認(rèn)為他不是那種專橫的首席執(zhí)行官，不會(huì)對(duì)別人說(shuō): ｀聽(tīng)著,，我們要做這,、做那或是別的什么事。＇”他還透露,，在看過(guò)演示文檔,，或討論過(guò)市場(chǎng)數(shù)據(jù)之后，奈特“通常就退出會(huì)議了”,。帕克還跟我講了一個(gè)故事,。有一次，他和奈特去參觀沃爾瑪公司（Wal-Mart）著名的周六晨會(huì),。沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官李斯閣（Lee Scott）對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的幾乎每個(gè)細(xì)節(jié)都要過(guò)問(wèn),。帕克轉(zhuǎn)過(guò)身對(duì)奈特說(shuō): “（這）和我們有點(diǎn)不一樣啊,？”奈特回答: “一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò),。”

????耐克并不僅僅是幾十年來(lái)體育運(yùn)動(dòng)熱的弄潮兒,。如果真是這樣,，你就可以說(shuō)，奈特是目前健在企業(yè)家中最幸運(yùn)的: 他找到了一個(gè)市場(chǎng),，并且駕馭住了它。這個(gè)案例僅此而已,。但事實(shí)并不這樣簡(jiǎn)單,。公司有過(guò)強(qiáng)勁增長(zhǎng)的時(shí)期，也有過(guò)倒退的時(shí)候,。華爾街,、媒體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都認(rèn)為,，它一到鼎盛時(shí)期就將轉(zhuǎn)入衰退,。但奈特每次都成功地扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，他以非常規(guī)的方式做到了這點(diǎn)。沒(méi)有哪本書(shū)說(shuō)奈特是個(gè)知人善任的人,，但在三件事上,，他做得比幾乎所有商界人士都要好: 雇用優(yōu)秀的人才，差遣他們,，激勵(lì)他們,。

????奈特的故事由激勵(lì)開(kāi)始。20 世紀(jì) 50 年代,，他在俄勒岡大學(xué)學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)專業(yè),，但對(duì)他而言意義更重大的是，他還在比爾?鮑爾曼（Bill Bowerman）教練的運(yùn)動(dòng)隊(duì)里練習(xí)中長(zhǎng)跑,。鮑爾曼在當(dāng)時(shí)已是一位傳奇教練,，以訓(xùn)練嚴(yán)厲和敬業(yè)而著稱。他經(jīng)常在家里自己做鞋,，并把鞋交給運(yùn)動(dòng)隊(duì),。奈特大學(xué)畢業(yè)后，他還在考慮制作更好的鞋,。奈特在念斯坦福商學(xué)院時(shí)寫(xiě)了一篇論文,，認(rèn)為進(jìn)口日本的運(yùn)動(dòng)鞋并在美國(guó)銷售是一門(mén)好生意。在美國(guó),，大多數(shù)跑步者穿的是昂貴的德國(guó)產(chǎn)阿迪達(dá)斯（Adidas）和彪馬（Puma）運(yùn)動(dòng)鞋,。1962 年，他去了趟日本,，勸說(shuō)生產(chǎn) Tiger 運(yùn)動(dòng)鞋的公司（現(xiàn)在名為 Asics）任命他為美國(guó)第一位分銷商,。他臨時(shí)給新公司起了個(gè)名字: 藍(lán)帶體育（Blue Ribbon Sports）?；貒?guó)后,，他同鮑爾曼簽約，以他為公司的共同創(chuàng)始人,。

????在創(chuàng)業(yè)的最初幾年,，奈特繼續(xù)干著他的日常職業(yè)。起初,，在普華永道 （Price Waterhouse）擔(dān)任注冊(cè)會(huì)計(jì)師,，后來(lái)到波特蘭州立大學(xué)當(dāng)會(huì)計(jì)學(xué)教授。在這一時(shí)期,，他還開(kāi)始培養(yǎng)了今后 40 年管理耐克的風(fēng)格: 尋找關(guān)心產(chǎn)品的人,，讓他們負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)。他管財(cái)務(wù),，鮑爾曼管設(shè)計(jì),，他們的第一位雇員杰夫?約翰遜（Jeff Johnson）管理公司在圣莫尼卡的零售店,。約翰遜自己設(shè)計(jì)廣告和公司信箋，很少與奈特溝通,。另一位早期員工（奈特的學(xué)生）是彭妮?帕克斯（Penny Parks）,，她的工作是協(xié)助管理公司賬目。奈特在 30 歲的時(shí)候與 19 歲的彭尼約會(huì),。兩人在 1968 年結(jié)婚,，很快便有了三個(gè)孩子中的第一個(gè)。

????隨后,，奈特著手建造一個(gè)帝國(guó),。1971 年，日本供應(yīng)商要收購(gòu)他的公司,，他將公司脫手,。他付給一位當(dāng)?shù)禺?huà)家 35 美元，讓他設(shè)計(jì)出了“嗖嗖飛鉤”,，還和一家供應(yīng)商達(dá)成了協(xié)議,，以希臘的勝利女神 Nike給新品牌命名。實(shí)際上,，這個(gè)名字是約翰遜在一個(gè)晚上想出來(lái)的,。如今，奈特手里都是些很硬的牌子,，但他依舊讓公司從弱者的角度考慮問(wèn)題,。他雇用那些他喜歡與其一起玩樂(lè)的熟人: 公司早期的管理層會(huì)議吵鬧、混亂,，公司內(nèi)部稱之為“混球會(huì)”,。對(duì)手下之間的爭(zhēng)斗（他的手下大多數(shù)是男的），奈特很少出面制止,。他喜歡看到這種熱烈的情緒,。他同樣不插手公司的經(jīng)營(yíng)方針: 1981 年，奈特派他的高級(jí)下屬羅伯?斯特拉塞爾 （Rob Strasser）到歐洲開(kāi)辦分公司,，據(jù)《嗖嗖飛鉤》（Swoosh,，斯特拉塞爾妻子和弟媳所著，是一部關(guān)于早期耐克的未經(jīng)授權(quán)的作品）記載,，奈特只對(duì)他說(shuō)了句: “去賣鞋吧,！”那時(shí)做生意也容易: 跑步是熱門(mén)運(yùn)動(dòng)，跑鞋是時(shí)髦產(chǎn)品,，而耐克生產(chǎn)的是人人想要的東西,。

????奈特認(rèn)為,，他能夠很輕松地把公司暫時(shí)交到別人手里一陣,。1983 年春天，他到中國(guó)長(zhǎng)時(shí)間旅行，走之前,，他對(duì)老員工鮑伯?伍德?tīng)枺˙ob Woodell）說(shuō): “我要離開(kāi)這個(gè)地方,，想讓你當(dāng)頭兒?！睕](méi)過(guò)幾個(gè)月,，慢跑熱退潮，有氧運(yùn)動(dòng)開(kāi)始興起,。耐克無(wú)視這一潮流,，繼續(xù)把重點(diǎn)放在跑步和籃球上。這一步走錯(cuò)了,。行業(yè)新貴銳步公司抓住了新市場(chǎng),，耐克在美國(guó)的營(yíng)業(yè)額在兩年內(nèi)下降了 6%，1985 年為 7.3 億美元,。

????奈特意識(shí)到,，他選錯(cuò)了管理層。1984 年秋天,，他回到公司,，從伍德?tīng)柲抢锸栈亓藱?quán)力。在接下來(lái)的幾年里,，伍德?tīng)柕仍想x開(kāi)了公司,，他們當(dāng)中許多人感到自己被冷落，不得不走,。還有一些人受到了 1986 年 12 月的黑色星期五的打擊,。在那天，公司解雇了 10% 的美國(guó)員工,。到 1988 年,，奈特在給股東的信中指出: “1981 年年度報(bào)告中列出的公司副總裁都已離職?！彼?開(kāi)始以一支新團(tuán)隊(duì)打造公司,。

????這一步奏效了。1997 年年中,，耐克已經(jīng)成為行業(yè)巨頭,，控制了美國(guó)鞋類市場(chǎng)的 40%，奈特花在俄勒岡公司園區(qū)的時(shí)間也越來(lái)越少,。1994 年開(kāi)始擔(dān)任總裁,、長(zhǎng)期從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的湯姆?克拉克（Tom Clarke）管起了公司。奈特為什么又淡出了,？他沒(méi)說(shuō)原因,。公司的人說(shuō),，他就是想把更多的時(shí)間花在出席體育比賽上。很快,，耐克觸礁了,。它沒(méi)注意到美國(guó)消費(fèi)者對(duì) 100 多美元的跑鞋的需求下降，擺脫不了亞洲經(jīng)濟(jì)崩潰帶給它的影響,，大學(xué)生們運(yùn)動(dòng)時(shí)不再穿耐克,，轉(zhuǎn)而指責(zé)公司開(kāi)血汗工廠。對(duì)此,，耐克公司也沒(méi)有能迅速做出反應(yīng),。1994~1997 年，耐克的營(yíng)業(yè)收入增漲了一倍多,，達(dá)到 92 億美元,，但此后便停滯不前。至 2000 年,，下滑到 90 億美元,。

????1999 年，奈特又回來(lái)了,。2000 年 5 月,，他開(kāi)掉了克拉克，親自領(lǐng)導(dǎo)公司新的商業(yè)冒險(xiǎn),，并再度擔(dān)任總裁,。他又一次使公司復(fù)興，靠的不是親自上陣,，在設(shè)計(jì)室做鞋模,，也不是構(gòu)想新的廣告或宣傳口號(hào)。奈特只是做了他最擅長(zhǎng)做的: 尋找能人并動(dòng)員他們,，然后讓他們自行做事,。他從外面招了幾個(gè)人，如服裝公司拉夫?勞倫 （Ralph Lauren）的明迪?格羅斯曼（Mindy Grossman）,，負(fù)責(zé)服裝業(yè)務(wù); 百事公司（Pepsi）的唐?布萊爾（Don Blair）,，擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官; 迪斯尼公司（Disney）的瑪麗凱特?巴克萊（Mary Kate Buckley），負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù),。

????不過(guò),，奈特并沒(méi)有把老資格的高級(jí)經(jīng)理徹底撇在一邊。他喜歡差遣他們,。這樣做造成了非常松散的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（公司稱之為“矩陣”）,。這種結(jié)構(gòu)使得員工要向多個(gè)上級(jí)匯報(bào)。如籃球鞋的營(yíng)銷人員就不僅向籃球業(yè)務(wù)的主管匯報(bào),，還要向美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)和鞋類總部的主管匯報(bào),。簡(jiǎn)言之,，要向任何想加入其工作的人匯報(bào)。奈特把高級(jí)經(jīng)理安插在各種崗位上,，使得一些原本是主管的人一夜之間變成了自己從前職位的副手。通過(guò)崗位輪換,，公司有五,、六個(gè)人擔(dān)任過(guò)公司的所有職位，這使他們有資格批評(píng)新來(lái)員工的表現(xiàn),。在這樣的組織結(jié)構(gòu)里,，員工很快便發(fā)現(xiàn)，把事情做成的唯一辦法是想方設(shè)法尋找盟友,。一味地提要求,，不會(huì)有什么結(jié)果。

????可是,，你別想走奈特的后門(mén),。誰(shuí)都知道他不愿意偏袒。奈特讓別人去做決定,，而不是找他做決定,。據(jù)俄勒岡尤金市的一位管理顧問(wèn)唐?穆雷（Don Murray）說(shuō)，每到必須要表態(tài)的時(shí)候,，奈特總愛(ài)以一種標(biāo)準(zhǔn)的聲明表達(dá)騎墻態(tài)度: “我保留明天改主意的權(quán)利,。”穆雷與奈特及耐克公司有過(guò)十幾年的密切合作,。他說(shuō): “不了解公司這種文化的人不會(huì)呆很久,。他們知道他們就是不適合那里。沒(méi)別的原因,?！?/p>

????這種管理風(fēng)格（難道能管這叫一種風(fēng)格嗎？）若是運(yùn)用不當(dāng),，很容易造成混亂,。5,000 名員工自己選擇工作，向多個(gè)上級(jí)匯報(bào),，只能從安靜,、冷漠的一把手那里得到一些暗示……這樣下去，公司的事情看起來(lái)必然要敗壞下去,。但實(shí)際卻沒(méi)有,。這要?dú)w功于奈特。他有激勵(lì)人心的能力,，能很好地利用運(yùn)動(dòng)員的愿望,，即爭(zhēng)取更高成就,，不僅使自己滿意，也想使支持者,、教練和隊(duì)友滿意,。他做到這一點(diǎn)的方法是樹(shù)立英雄。

????這聽(tīng)上去平淡無(wú)奇,，實(shí)際并非如此,。對(duì)英雄的學(xué)習(xí)和崇拜在體育領(lǐng)域引起的共鳴，超過(guò)了其他任何領(lǐng)域,，而耐克有許多員工都達(dá)到了精英級(jí)的體育競(jìng)技水平,。帕克曾是賓夕法尼亞州立大學(xué)的越野跑選手，鄧森在猶他州立大學(xué)當(dāng)過(guò)橄欖球后衛(wèi),。傳播部的副總裁和全球鞋類部的副總裁在大學(xué)里打過(guò)籃球,，籃球部的全球主管是斯坦福大學(xué)橄欖球隊(duì)的成員，而橄欖球部的全球主管曾在全美橄欖球聯(lián)盟（NFL）里打過(guò)球,。曾經(jīng)負(fù)責(zé)為耐克招聘員工的恩里克?華盛頓（Enrique Washington）說(shuō),，公司并非只招運(yùn)動(dòng)員，但具備運(yùn)動(dòng)員的沖勁和精神是一個(gè)必備的條件,。華盛頓在讀西東大學(xué)（Seton Hall）時(shí)曾是 800 米跑選手,，現(xiàn)在為波特蘭一家招聘公司 Generator Group 的合伙人。他說(shuō): “應(yīng)聘者不一定非得是運(yùn)動(dòng)員,，但如果熱愛(ài)體育,，會(huì)有助于他應(yīng)聘?！边@些人都是看著在床頭上貼著的各自項(xiàng)目最優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員的海報(bào)長(zhǎng)大的,。奈特在公司門(mén)外的過(guò)道里掛滿了牌匾，紀(jì)念橄欖球后衛(wèi)勞倫斯?泰勒（Lawrence Taylor）和威爾士足球明星伊恩?拉什等體育明星,，公司辦公區(qū)的一些大樓也以高爾夫球手老虎伍茲（Tiger Woods）和棒球明星諾蘭?瑞恩（Nolan Ryan）這樣偉大的運(yùn)動(dòng)員命名,。身處這樣的辦公環(huán)境，這些人感覺(jué)簡(jiǎn)直就像在自己家里似的,。

????不過(guò),，員工們?nèi)绻涀∷麄優(yōu)橹ぷ鞯淖钪匾宋锸钦l(shuí)，就必須看一眼那條通向耐克帝國(guó)的公路的名字: 鮑爾曼大道,。對(duì)于奈特和耐克公司來(lái)說(shuō),，沒(méi)有什么比比爾?鮑爾曼更重要的了。鮑爾曼在與奈特共同創(chuàng)辦了耐克之后,，從未擔(dān)任公司的高級(jí)職位,，但奈特讓他的教練成了公司所有人的教練。新員工來(lái)到耐克，都會(huì)得到一本格言集,，其中第 11 條是: 記住這個(gè)人,。想必你猜得出這個(gè)人是誰(shuí)。鮑爾曼留給了公司一項(xiàng)很大的遺產(chǎn): 憑借他在 1967 年出版的著作《慢跑》（Jogging）,，他幾乎一手掀起了美國(guó)的跑步熱,。1970 年，他將一種液態(tài)橡膠化合物注入到太太烘烤蛋糕用的烤模中,，發(fā)明了耐克著名的鐵模鞋底（waffle sole）,。

????嚴(yán)厲，無(wú)情,，人們都想要這樣的教練。鮑爾曼是包括奈特在內(nèi)的所有耐克員工想要取悅的人,?！耙苍S除了我的父母，他對(duì)我的影響是最大的,，”奈特說(shuō),，“我時(shí)常想起他，一有空就會(huì)想起,。我記得在一次運(yùn)動(dòng)隊(duì)會(huì)議結(jié)束后,，我和吉米?格雷爾（Jimmy Grelle，俄勒岡大學(xué)特長(zhǎng)運(yùn)動(dòng)隊(duì)的明星賽跑選手）一道走出會(huì)議室,。吉米說(shuō): ｀看看那間會(huì)議室,，你是不是覺(jué)得，這支隊(duì)伍不可能成為世界上最優(yōu)秀的田徑隊(duì),？＇事實(shí)的確如此,。那房間里的人都沒(méi)有成名?？墒?，鮑爾曼確實(shí)能讓你感覺(jué)，你可以成為世界上最優(yōu)秀的人物,。

????鮑爾曼于 1999 年（享年 88 歲）去世后,，他在耐克的地位更加崇高。在這個(gè)權(quán)力分散的公司,，最好的管理方式是自我管理,。鮑爾曼是這家公司的上帝，而奈特自命為傳達(dá)上帝旨意的神甫,。前全球營(yíng)銷部總裁里茲?多蘭（Liz Dolan）曾經(jīng)找到奈特,，請(qǐng)求幫助解決一個(gè)難題。奈特沒(méi)有提出建議,，而是講了一個(gè)喻意深刻的故事: 從前在上大學(xué)的時(shí)候,，他向鮑爾曼請(qǐng)教縮短賽跑用時(shí)的辦法,，鮑爾曼回答: “把速度提高兩倍！”現(xiàn)任電臺(tái)節(jié)目主持人的多蘭說(shuō): “你從奈特那里得到的,，就是這類建議,。他不大可能坐下來(lái)和你細(xì)說(shuō)。他相信你會(huì)明白該如何去做……他不會(huì)去制定公司的戰(zhàn)略,，而是和你面對(duì)面交談,，盡可能激發(fā)出你的能力?！蹦翁赜憛捲诠矆?chǎng)合發(fā)表講話,。“當(dāng)有兩個(gè)以上的人在我面前,，我就會(huì)感到緊張,，”他說(shuō)。不過(guò),，要是公司特別需要,，他也會(huì)像紐特?羅克尼（Knute Rockne，美國(guó)著名橄欖球教練,，以善于激勵(lì)球員聞名-譯注）那樣,，發(fā)表鼓舞人心的演講。他的講話很能打動(dòng)聽(tīng)眾,。他談?wù)摰氖枪?、?chuàng)辦者、考驗(yàn)與成功,、本公司的英雄,。1999 年初，為了振興公司,，他在離開(kāi)一年多后又回來(lái)了,，并召集員工開(kāi)會(huì)。1,500 名員工將公司的博?杰克遜健身中心（Bo Jackson Fitness Center）第三層的籃球場(chǎng)擠得滿滿的,，奈特跟他們講了公司的傳統(tǒng),，告訴他們公司有過(guò)衰落后復(fù)興的歷史，并聲稱現(xiàn)在到了“提高斗志”的時(shí)候了,。最后他對(duì)自己的離去表歉意,，接著便哽咽起來(lái)。

????“我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記那次講話,?！蹦涂饲懊绹?guó)設(shè)備業(yè)務(wù)總經(jīng)理安德魯?布萊克（Andrew Black）這樣說(shuō)。布萊克現(xiàn)在是加拿大維珍移動(dòng)公司（Virgin Mobile Canada）首席執(zhí)行官?！八麡O大地激勵(lì)了我,，讓你要想為他做更多的事。他使我們都集中精神,。他就是這種領(lǐng)袖,。人們?cè)诼?tīng)他講話時(shí)鴉雀無(wú)聲，即使有根針掉在地上,，你也能聽(tīng)到,。當(dāng)講話結(jié)束的時(shí)候，他能讓整個(gè)會(huì)場(chǎng)為他發(fā)出持久的歡呼,?！?/p>

????如果這家公司無(wú)需監(jiān)控（至少是只需要很松的管制）就能運(yùn)轉(zhuǎn)得如此之好，那么什么能使奈特辭職呢,？肯定不是董事會(huì),。他擁有的股份證明了這一點(diǎn)。不過(guò),，一位見(jiàn)證了公司發(fā)展的招聘人員說(shuō),，奈特知道,，耐克需要激勵(lì)才能獲得成功,。他也知道，他不可能永遠(yuǎn)提供這種激勵(lì),。而奈特自己說(shuō)過(guò),，他會(huì)完全根據(jù)情理做出辭職的決定?！爸攸c(diǎn)并不在我,，”奈特解釋說(shuō)，“重點(diǎn)在于怎樣做對(duì)公司最有利,。人顯然都是要死的,，所以我們總有一天會(huì)有一位新的首席執(zhí)行官。我過(guò)了 60 歲后開(kāi)始到處尋找,，還開(kāi)始問(wèn)別人: ｀我們?cè)撛趺崔k,？＇”

????那些和奈特密切共事的人說(shuō)，讓他做出辭職的決定,，遠(yuǎn)不是件容易的事,。人們都知道，他在公司做精確分析的時(shí)候少,，更多的時(shí)候,，他是在表達(dá)自己對(duì)公司深厚的感情。帕克說(shuō)，多年來(lái),，他“無(wú)數(shù)次”看到奈特因某個(gè)運(yùn)動(dòng)員或是員工感動(dòng)而流淚,。辭職對(duì)他來(lái)說(shuō)，不是件能輕松做到的事,。前基德證券公司（Kidder Perbody）首席執(zhí)行官,、曾在耐克擔(dān)任主管的拉爾夫?德努齊奧（Ralph DeNunzio）說(shuō): “這是一個(gè)艱難的過(guò)程，會(huì)讓奈特花一定的時(shí)間,?！迸量诉€說(shuō)，“他知道這么做是對(duì)的,。這是痛苦的決定,。”

????奈特在 2001 年開(kāi)始了搜尋工作,，但最初幾步最多只是試探性的,。一開(kāi)始，奈特只想找一個(gè)執(zhí)行副總裁或是首席運(yùn)營(yíng)官,，要是新人勝任,，就可讓他走上首席執(zhí)行官的崗位。他讓人才搜尋公司海德思哲（Heidrick & Struggles）的老董事長(zhǎng)格利?羅切（Gerry Roche）為他尋覓這樣的人才,。羅切到處尋找候選人,，這些人的名字在提交給奈特之前就已經(jīng)被主管德努齊奧刷掉了將近一半。一年半前,，羅切對(duì)奈特說(shuō),，這項(xiàng)工作必須改為搜尋首席執(zhí)行官,，否則就找不到最佳人選。到了奈特面對(duì)現(xiàn)實(shí)的時(shí)候了: 他將不得不放棄他的頭銜,、辦公室,，乃至一切。

????于是便有了一個(gè)難題,。搜尋委員會(huì)要找的,，是一位不試圖去改變一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的公司的人。他們想要一個(gè)增強(qiáng)版的奈特: 他能夠適應(yīng)公司的文化,，而不試圖改變它; 他能夠繼續(xù)敬重公司的創(chuàng)始人,，不靠數(shù)字來(lái)治理公司; 他要有激情。但是,，他們還需要這個(gè)人具備耐克員工所不具備的能力,，例如管理多個(gè)品牌的能力,。正是為此，他們才到外部搜尋,。他們也需要一位了解競(jìng)技體育運(yùn)動(dòng)的首席執(zhí)行官，最好還要具備一定的運(yùn)動(dòng)水準(zhǔn),。有一位候選人本來(lái)已打算提交給德努齊奧,，但羅切尼隨口問(wèn)了個(gè)問(wèn)題: 你在周六不上班的時(shí)候都玩些什么？打高爾夫球,？網(wǎng)球,？那人回答說(shuō)他去商店考察。羅切問(wèn): 你不玩點(diǎn)什么嗎,？回答: 我橋牌打得很好,，我還會(huì)去商店考察?！八軆?yōu)秀,，但不合要求，”羅切尼說(shuō),。搜尋工作一直在不緊不慢地進(jìn)行著,。 然而，去年 5 月,，一切都變了,。奈特在慈善機(jī)構(gòu)工作的長(zhǎng)子馬修（Matthew）出訪薩爾瓦多，在潛水時(shí)因設(shè)備出現(xiàn)故障身亡,。馬修死時(shí) 34 歲,，拋下了妻子和兩個(gè)兒子,。這讓奈特和妻子彭尼受到沉重打擊,。在給員工的一封信中，奈特叫他們不要給他發(fā)去慰問(wèn)之詞,，而應(yīng)該把更多的時(shí)間花在陪伴家人上,。“這件事證明,，我確實(shí)不是一個(gè)好管理者,，”奈特說(shuō)，“（作為父母）你必須管理好你的時(shí)間,。這是一個(gè)很難達(dá)到的平衡,。一旦失去了孩子，你怎么也沒(méi)法彌補(bǔ),?！蹦切┴?fù)責(zé)搜尋的人很快注意到了一個(gè)變化,。一位不愿公布姓名的人說(shuō): “這件事讓他認(rèn)識(shí)到，時(shí)間在流逝,，歲月在流逝,，人生難料?！?奈特休整了一個(gè)夏天,。他回來(lái)后不久，搜索委員會(huì)便定出了最終人選: 57 歲的佩雷斯,。他從前是馬拉松運(yùn)動(dòng)員,，但更重要的是，他來(lái)自一家有著類似“向內(nèi)看”（inward-looking）文化的公司─莊臣,。這家生產(chǎn)穩(wěn)潔（Windex）清潔劑和雷達(dá)（Raid）殺蟲(chóng)劑的公司始終是一家家族企業(yè),，已經(jīng)歷了莊臣家族五代人的長(zhǎng)年經(jīng)營(yíng)。佩雷斯了解向內(nèi)看的文化,，他 1970 年加盟莊臣以來(lái)從沒(méi)有離開(kāi)過(guò),。他也懂得管理多品牌。

????2004 年 2 月,，佩雷斯和奈特在棕櫚泉第一次會(huì)面,。兩人在一家咖啡館的外面喝著健怡百事，交談了一個(gè)小時(shí),。佩雷斯身穿運(yùn)動(dòng)上衣和寬松的休閑褲,，奈特穿著牛仔褲和涼鞋。他們都是性格內(nèi)向的人,，花了很多時(shí)間談?wù)擉w育,。然后，話題轉(zhuǎn)到各自公司的文化上,?！拔以谟^察他是否合適，”奈特說(shuō),，“很用心地觀察他,。”后來(lái),，兩人又飛到洛杉磯再度會(huì)面,，這一次彭尼也參加了。佩雷斯愛(ài)內(nèi)省,，甚至有些害羞,，彭尼說(shuō)這讓她想到了奈特。9 月底,，奈特前往威斯康星州拉辛市佩雷斯的家中與佩雷斯夫婦會(huì)面,，在乘坐私人飛機(jī)返回時(shí),，他已經(jīng)敲定佩雷斯了。

????2005 年 1 月 24 日,，終于有別人能好好觀察奈特的辦公室了,。奈特已經(jīng)給他的繼任人騰出了辦公室，將那個(gè)特殊空間里 14 年來(lái)積攢的物品裝了箱,，包括幫助邁克爾?約翰遜（Michael Johnson）在 2004 年奧運(yùn)會(huì)上奪冠的特制耐克跑鞋和在俄勒岡上大學(xué)時(shí)的大量物品,，還有網(wǎng)球明星約翰?麥肯羅（John McEnroe）的裝備。作為董事長(zhǎng),，他的新辦公地點(diǎn)位于米亞?哈姆（Mia Hamm）大樓,，從他的辦公室往下隔兩層，就是耐克公司的創(chuàng)新廚房（Innovation Kitchen）,，那是一個(gè)保密單位,，不對(duì)外人開(kāi)放。設(shè)計(jì)師就是在那里設(shè)計(jì)新款氣墊鞋或減震鞋,。這個(gè)辦公地點(diǎn)對(duì)奈特來(lái)說(shuō)很合適,，因?yàn)樗瓉?lái)就是在隱秘中造就了統(tǒng)治著全球體育界的耐克公司。它的統(tǒng)治是如此深厚牢固,，以至于人們都以為,，嗖嗖飛鉤自從籃球、跑步,、橄欖球誕生之日起就伴隨著它們了,。

????奈特并沒(méi)有停止工作,。他已經(jīng)傳下了接力棒,，但作為董事長(zhǎng)，他還會(huì)來(lái)公司到處走走,，看看他感興趣的員工或項(xiàng)目,。最重要的，他會(huì)讓員工們記住他,，提醒他們,，如果有了問(wèn)題，他們要做的,，就是把他們的速度提高兩倍。

????譯者: 古正