勝利大逃亡
????九個決策陷阱及九種避開陷阱的簡單方法 ????作者: Michael Useem, Jerry Useem ????我們的決策能力總的來說是很健全的,。我們不會在懸崖上跟著領頭的旅鼠跑,，不會傻到相信那 99 美分的誘餌會是一頓大餐，也不會像狗那樣去咬汽車的擋板,。不過話說回來,，推出新可樂（New Coke，可口可樂公司推出的一種失敗的產(chǎn)品─譯注）的可不是一條狗,。所以,，我們的思維仍存在一些缺陷，會造成嚴重后果,。人們總是過于自信,。比如說，有些事情只是不大可能發(fā)生,，可人們卻認為它們完全不可能發(fā)生（比如人們不相信泰坦尼號的航線上會有一座巨大的冰山）,。我們在股票毫無規(guī)律的變化中找出“模式”的方式,，就跟我們的祖先在群星密布的夜空中找出熊和獵人的形象一樣。哪些選擇能證明我們從前的選擇正確,，我們就做出哪些選擇,，然后我們還收集支持這些選擇的數(shù)據(jù)。我們不僅犯下這些錯誤,，而且還有理有據(jù),。 ????這是件好事。能預見的錯誤,，就是能避免的錯誤,。掌握一些簡單的技巧，比如下面提到的九條,，可以幫你少走常見的彎路,。 ????問題 - 分析過多而無法行動 ????解決辦法 - 70% 原則 ????做每一項決策之前，進行深入分析是必要的,。但是,，純分析是大學教授和記者的工作，而經(jīng)理的工作是決策,。如果經(jīng)理人不停地發(fā)掘和分析數(shù)據(jù),，以期得到完全信息、爭取百分之百的把握,，他們就患了心理學家所說的“決策恐懼癥”,。 ????美國海軍陸戰(zhàn)隊運用“70% 原則”來治療這一“癥狀”。也就是說,，如果你掌握了 70% 的信息,，做了 70% 的分析，覺得有 70% 的把握,，就可以采取行動了,。這里面的邏輯很簡單: 即使是一個并不完美的行動計劃，如果能夠迅速執(zhí)行的話,，就有成功的希望; 而不采取行動,，就沒有成功的機會。最糟糕的決策,，就是不做任何決策,。 ????正像海軍陸戰(zhàn)隊說的，要保持決策的“速度”,，就必須給自己設定最后期限,。在通用電氣（General Electric）的“群策群力”大會上，經(jīng)理們湊到一起指出公司那些無意義的決策,。高層經(jīng)理必須表態(tài),，接受或拒絕哪些建議,。強行通過或者拒絕一項決議的決定，能避免因為無休止的分析而錯過最佳行動時機的情況,。 ????問題 - 沉沒成本綜合癥 ????解決辦法 - 舍棄從前的成果 ????西摩?克雷（Seymour Cray）制造過兩樣東西: 帆船和超級計算機,。1963 年，克雷生產(chǎn)出了第一臺超級計算機,。他的每一臺超級計算機都是杰作,，就像一把斯特拉迪瓦里小提琴一樣極具匠心。其中一臺的冷卻系統(tǒng)里竟然還有一個裝飾性的噴泉,。但是,，克雷知道，在電腦業(yè),，從不存在永的完美,，只有新舊更替。據(jù)說,，為了證明自己理解這一點,，他每年春天造一艘漂亮的帆船，到了秋天就把它燒掉,。 ????破壞自己一手建立起來的東西總是非常的痛苦，無論它是一臺機器,，還是一個組織,、一個創(chuàng)意，甚至一段文字,。我們的投入既有經(jīng)濟上的,，也有精神上的。但是,，俗話說得好: 有舍才有得,。亨利 福特（Henry Ford）在上個世紀 20 年代寫道: “我對年輕人的建議就是，隨時準備好修正任何系統(tǒng),，廢棄任何方法,，拋棄任何理論，只要是取得成功所需要,?！备Ｌ鼐褪沁@么做的，但當輪到他自己建立的系統(tǒng)和理論的時候,，他就把這一切拋在了腦后,。據(jù)說，他看見取代 Model T 車型的樣車之后,，甚至拿出一把斧頭想把那怪東西砍碎,。 ????他砍碎的是公司的前途,。到 1928 年福特推出 Model A 車型的時候，通用汽車公司（General Motors）已經(jīng)領先他一步了,。而克雷則從未停止舍棄從前的成果,。 ????問題 - 應聲蟲現(xiàn)象 ????解決辦法 - 說出問題，而不是意見 ????電影大亨塞繆爾?戈溫（Samuel Goldwyn）說過: “我不想我身邊的人都是應聲蟲,。我想讓他們告訴我事實和真相,，即使這樣會讓他們丟了工作?！北M管笑吧,，因為這都是真的。企業(yè)沒有獎勵那些說出尷尬真相的員工的習慣,。然而,，企業(yè)需要聽到這些真相。 ????海軍將領彼得?佩斯（Peter Pace）說: “如果作為高層領導,，你走進辦公室的時候不假思索地說｀我的想法是……＇,，你就已經(jīng)影響了別人思考?！北说?佩斯已被提名為下一屆參謀首長聯(lián)席會議主席的候選人（見對他的采訪報道《我如何決策》）,。他的方法是: 先提出問題，而不是直接說出意見,。 ????為什么呢,？因為如果人們看不見你在哪，他們就無法站到你身后給你支持,。如果你讓下屬去動腦筋想問題,，他們就會更主動地提出他們的想法和意見，而不會害怕冒犯了誰,。佩斯建議: “如果你想知道答案,，就要先提出問題。如果你想聽到誠懇的批評,，就要先學會自我批評,。”這跟將軍們象征性摘掉肩章上的星星去征求誠實的反饋意見不一樣,，人們知道那些星星還會戴上去的,。況且，佩斯說: “我還是很喜歡我的頭銜的,?！?/p> ????問題 - 過度緊張 ????解決辦法 - 尋找穩(wěn)定物 ????一定的緊張是有益的，能讓人們集中精神。高度的緊張卻有害,，使人精神恐慌,。精神恐慌會妨礙了人們處理新信息，讓他們重新回到從前靠得住的舊決策,，容易草率決策,，使情況變得更糟。 ????你所需要的就是一個斷路開關來斷開這條“緊張環(huán)路”,。海軍飛行員在操縱不穩(wěn)定的 F/A-18 戰(zhàn)斗機,，將其降落到航空母艦甲板上的時候，他們會盯著時鐘來穩(wěn)住自己,。其他計量器的指針可能會劇烈地搖擺晃動,，時鐘的指針卻不會。急診室的醫(yī)生們會檢查自己的脈搏,。消防員會將手搭在緊張的同事肩上,。冷靜和焦慮一樣，是會傳染的,。所以,，要找一種能讓你自己冷靜下來的方式。這種方式可能是走到一個安靜的角落; 可能是仔細聽你自己呼吸的聲音,，也可能是拿起《圣經(jīng)》,。這些東西狀態(tài)穩(wěn)定，很快會對你有所幫助,。 ????問題 - 內(nèi)部爭端 ????解決辦法 - 讓爭端白熱化 ????上個世紀 80 年代早期,，吉列公司（Gillette）內(nèi)部出現(xiàn)了爭端。當時吉列的市場份額正逐漸被比克公司（Bic）生產(chǎn)的一次性塑料剃須刀所侵占,，而在吉列公司里鬧得沸沸揚揚的一個問題是: 你支持不銹鋼剃須刀還是塑料剃須刀？其中一方想通過生產(chǎn)自己的一次性塑料剃須刀產(chǎn)品來與比克進行正面的價格競爭,，另一方則要把生產(chǎn)這種低端產(chǎn)品的市場讓給比克,，并投資數(shù)百萬美元生產(chǎn)更好的不銹鋼剃須刀。很多首席執(zhí)行官這時候可能會站出來平息這場爭端,。但是,，因為這場仗只許勝，不許敗,，吉列的首席執(zhí)行官科爾曼?莫克勒（Colman Mockler）也不敢輕易做出選擇,。所以，他決定讓這兩方一決雌雄,。 ????政治上的明爭暗斗會具有破壞性,。但是，針對事情本質(zhì)的爭端,，如果管理得當,，會很有建設性,。事實與分析會發(fā)生激烈的碰撞，戰(zhàn)場上遍地是有用的信息,。只要老板保持中立,，雙方也就不會抱有私心。 ????差不多兩年的時間里,，科爾曼 莫克勒保持了絕對的中立,，冷眼觀戰(zhàn)。后來某一天,，他介入進來,，開始支持生產(chǎn)不銹鋼剃須刀的一方。他們的提議促成了“剃須刀系列產(chǎn)品”,，比如說減震剃須刀 Sensor 和三層刀片剃須刀 Mach 3 的生產(chǎn),。這些剃須刀的市場銷量一飛沖天。 ????問題 - 對手狡猾 ????解決辦法 - 克隆你的對手 ????2004 年 1 月,，新英格蘭愛國者橄欖球隊（New England Patriots）碰到了一個特別難對付的競爭對手,。佩頓?曼寧（Peyton Manning），這位印第安納波利斯小馬隊（Indianapolis Colts）的四分衛(wèi),，沒人能用常規(guī)的辦法來牽制他,。他出手太準，移動速度太快,，風格太過迥異,。所以，在比賽到來的前一周,，愛國者隊的教練比爾?貝利奇克（Bill Belichick）給他的替補四分衛(wèi)布置了一項艱巨的任務: 變成佩頓?曼寧,。 ????這名愛國者隊的四分衛(wèi)替補隊員，即達蒙?華德（Damon Huard）,，不僅僅觀摩了幾盤比賽錄像帶,，而且全身心地投入到了這個角色中去。他告訴《塔科馬新論壇報》（Tacoma News Tribune）的記者: “我讀關于他的一切東西,。我試著模仿他接近底線時的特殊習慣動作,，觀察他怎樣改變打法和他處理球的方法，以及我所能想到的所有細節(jié),?！标犛褌兌颊f，華德的表演絕對可以拿奧斯卡獎,。而真正的佩頓 曼寧可就遭殃了,。愛國者隊以華德模擬曼寧，練習了一個星期，調(diào)整了戰(zhàn)術,，它在賽場上四次阻擊曼寧,，并挺進超級碗決賽。賽后,，教練貝利奇克認為,，華德是贏得這場比賽的關鍵因素，即使那天他根本沒有上場,。 ????克隆對手,，在其他的競爭情況下也同樣適用。既然沒有人能夠比你的對手更善于在一項計劃中找出漏洞,，那么讓一個人或者一個團隊用對手的思維思考問題,，就可以暴露這個計劃的缺點，而這些缺點越早被發(fā)現(xiàn),，它們成為致命傷的可能性就越小,。就像試驗新產(chǎn)品的時候要把它們從很高的地方扔下來或者把它們點著一樣，在公司內(nèi)部克隆對手,，并且讓他們積極參與對計劃可行性的測試,，可以防止過度樂觀思想的出現(xiàn)，同時不會讓實施計劃的熱情火焰熄滅,。沒有人想成為唱反調(diào)的人,，但模仿對手確實是一種英雄主義的行為。只要問問華德就知道了,。 ????問題 - 不知何去何從,？ ????解決辦法 - 根據(jù)征兆行動 ????是的，我們這里說的就是預兆,。當理性思維失去了作用,，我們的自然偏好會以非理性的方式表現(xiàn)出來。 ????1993 年,，克林頓的商務代表米基?坎特（Mickey Kantor）聘請沙琳?巴爾舍夫斯基（Charlene Barshevsky）當自己的副手,。在迅速全球化的時代，這是一個參與制定美國貿(mào)易政策的機會,。同時,，這也是一個痛苦的抉擇,。巴爾舍夫斯基當時是華盛頓一家知名律師事務所的合伙人,，管理著國際業(yè)務部門，收入也是在政府工作收入的好幾倍,。而且她已經(jīng)結婚,，有兩個年幼的女兒。加入克林頓的政府機構，對她和她的家庭來說會是一個正確的選擇嗎,？會不會是一個天大的錯誤,？她說，當時她完全失去了判斷能力,。 ????一個半星期過去了,。之后有一天發(fā)生了一件事，促使她下定了決心,，盡管當時她還是猶豫不決,。那天，她和丈夫開車去華盛頓,，她跟丈夫說時間不多了,，她必須盡快做出決定，希望老天能給她一點“提示”,。幾分鐘后,，她看見了一輛車的個性車牌，上面寫著“Go4It”（意為“努力去做”─譯注）,。她馬上開心地大喊: “我接受這個職位了,！” ????巴爾舍夫斯基下意識里已做好了準備，只要有了適當?shù)钠鯔C,，她就會做出同意的決定,。契機一到，她自然而然地做出了決定,。她已經(jīng)拿定了主意,，只是自己還沒有意識到。 ????問題 - 經(jīng)驗不足 ????解決辦法 - 訓練你的直覺 ????“傾聽你的心,?！薄跋嘈拍愕闹庇X?！薄案杏X走,，盧克?！蔽覀兘?jīng)常聽見別人這么說,。但是，你的直覺會幫你做出正確的決定嗎,？ ????這就要看直覺的修練程度了,。經(jīng)驗老到的城市消防員的直覺是通過多年的經(jīng)驗積累形成的。所以,，當他們覺得應該遠離那座樓梯的時候,，他們這么做通常都很有道理,。調(diào)查顯示，經(jīng)驗少的消防員在火災現(xiàn)場的表現(xiàn)比較差,，因為他們?nèi)鄙傧乱庾R行為的能力,。由於缺乏對事態(tài)嚴重性的認識，他們會因盲目樂觀而冒然行動,。 ????盲目的直覺不可信,，但通過訓練可以改變它。飛行模擬器的主要目的,，就是讓飛行員多經(jīng)歷各種似乎不太可能發(fā)生的突發(fā)狀況,。這樣，一旦真的出了突發(fā)狀況,，他們就會做出條件反射式的反應,。行動結束后還會做復習回顧，強化這些經(jīng)驗,，從而加快這種反應的培養(yǎng)過程,。佩斯將軍說: “如果你不僅學習，還親身體驗所學的東西,，從前不是直覺的東西現(xiàn)在也變得像直覺了,。”他說,，這是他決定拿到 MBA 學位的原因之一,。“你的大腦會下意識地學到一些知識,?！?/p> ????問題 - 利己思想 ????解決辦法 - 莎莉會怎么做？ ????把公司的整體利益和小團體的利益區(qū)分開,，是一件困難的事情,。股東有股東的思路，雇員也有雇員的想法,。律師和審計員也不總是保持中立,。我們的決策本該是不帶個人目的的，但我們同樣不能做到不偏不倚,。 ????沒有一種簡單的辦法可以操縱這種競爭性,、甚至是沖突性的利益之爭。但是,，有一種有用的方法: 用你的想象力,，暫時把一個企業(yè)當作一個人。如果莎莉公司（Sara Lee）真的是一個女人,，或者通用電氣是一位退休的海軍軍官,，他們會怎樣為自己做決定呢？像大多數(shù)人一樣,，企業(yè)都向往長生富貴,。他們想要安全感、增長,、良好的關系,、受人尊重以及目標感。既然企業(yè)不能自己說話或者做決定,，那么企業(yè)當中的人,，上至首席執(zhí)行官，下至員工,，就應該代替企業(yè)做這些事情,。 ????譯者: 趙亦山 相關稿件
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