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張瑞敏如是說
????市場上有關(guān)海爾和張瑞敏的書不少,，但有價(jià)值的不多,，一個(gè)重要的原因就是編著者沒有深入到企業(yè)和管理者中去，再加上研究和寫作的功力不足,，所以讀者并不買賬,。胡泳的作品是一個(gè)例外，他主創(chuàng)的《海爾,，中國造》廣受各界歡迎,，是一部名副其實(shí)的商業(yè)暢銷書和常銷書。 ????胡泳不僅多次走訪企業(yè),，親身與管理層和員工交流,，同時(shí)還對(duì)海爾的相關(guān)文獻(xiàn)不斷跟蹤和分析，《張瑞敏如是說》就是這一研究的產(chǎn)物,。該書首次“原汁原味”地記錄了張瑞敏對(duì)企業(yè)文化,、管理模式、品牌與營銷,、國際化等的思考和探索,，對(duì)有志于學(xué)習(xí)海爾的人來說，堪稱是一部“真經(jīng)”,。該書首版由浙江人民出版社在 2003 年出版,，兩年來創(chuàng)下再版十多次的佳績。編輯部在該書最新版面世之際,，摘選其中的片斷,，以饗讀者,。 ????一 管理、領(lǐng)導(dǎo)力 ????海爾模式 ????管理分三種,，做物,、做事、做人,。做物者,，為形式而努力。戰(zhàn)術(shù)上可能令人眼花繚亂,，但戰(zhàn)略上是錯(cuò)誤的,，所以是無效管理。做事者,，為工作而努力,，就事論事，就物論物,，一葉障目不見泰山,，是低效管理。做人者,，為成果而努力,。出現(xiàn)問題不可怕，徹底解決了問題,，剩下的就是如何提高,。有效的管理者的宗旨就在于取得成果。 ????管理中國企業(yè),，只能用中國式的管理模式,。我的管理模式的公式是: 日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）+ 美國管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競爭）+ 中國傳統(tǒng)文化的精髓 = 海爾管理模式。 ????《老子》幫助我確立企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大局觀,，《論語》培養(yǎng)我威武不能屈,、貧賤不能移、勇于進(jìn)取,、剛健有為的浩然正氣,，《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業(yè)競爭謀略。 ????管理理論不過就那么幾條,，在運(yùn)用上可能就有很大的差異,，需要因時(shí)、因人,、因地,、因事,、因情況而定,。任何一種先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)都不能成為包治百病的靈丹妙藥。海爾的這套管理方法在推行的時(shí)候也有度的考慮，力度大一點(diǎn),、小一點(diǎn),、早一點(diǎn)、晚一點(diǎn)都會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)果,。打個(gè)比方,，開年終總結(jié)會(huì)，下午開會(huì),，中午就應(yīng)當(dāng)把年終獎(jiǎng)金發(fā)給大家,，早兩天和晚兩天都起不到作用。中午發(fā)了錢,，下午你說什么他都聽得進(jìn)去,。就這么點(diǎn)小事，操作上大有學(xué)問,。 許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業(yè)管理最基礎(chǔ)的東西背離得太遠(yuǎn),，總是覺得好的企業(yè)在管理上一定有什么靈丹妙藥，只要照方抓藥之后馬上就可以騰飛了,。好的思路肯定非常重要,，但飯要一口一口吃，基礎(chǔ)管理要一步一步地抓起來,。管理是企業(yè)成功的必要條件,，但這是一項(xiàng)笨工夫。 ????領(lǐng)導(dǎo)的角色 ????企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么角色,？按照這些年沿襲的說法,，領(lǐng)導(dǎo)是舵手、是船長,。但這充其量是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的優(yōu)秀企業(yè),，是那個(gè)時(shí)代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色。我理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該僅僅是舵手或船長,，更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計(jì)者,，是船主。 我每天都接觸到大量的信息,、遇到大量的問題,，但你試圖把問題全部解決，這是不可能的,，越解決,，問題就越多。你必須通過創(chuàng)新創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì),，在這個(gè)過程中,，原來的問題迎刃而解,。如果就問題本身解決問題，我認(rèn)為你會(huì)永遠(yuǎn)是跟問題走,，而且你就陷進(jìn)去了,，不能自拔。 ????二 品牌與營銷 ????成為國際品牌運(yùn)營商 ????我認(rèn)為所有的資產(chǎn)都應(yīng)是負(fù)債,，只有品牌才是真正的資產(chǎn),。你說你現(xiàn)在的廠房、固定資產(chǎn),、生產(chǎn)線都是世界一流的,，但你沒有品牌，你今天給人家貼牌,，明天人家會(huì)找到更便宜的,，你這就是徹頭徹尾的負(fù)債。 什么是名牌,？首先,，名牌要有創(chuàng)利能力，要取得超過平均利潤的那部分超額利潤; 其次,，在時(shí)間上要有持久力,，一個(gè)牌子如果只會(huì)領(lǐng)風(fēng)騷于一時(shí)，終將被市場淘汰出局; 最后,，要在空間上具備擴(kuò)張能力,，不僅在國內(nèi)是名牌，在國際上也要是名牌,。具備了這三條,，才能稱得上真正的名牌。 ????在市場競爭中,，有名牌,，但沒有規(guī)模，名牌便無法保持和發(fā)展; 有規(guī)模而無名牌,，規(guī)模便無法保持和發(fā)展,。所以海爾在創(chuàng)出名牌后，必須走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路,，組建聯(lián)合艦隊(duì),。 ????就名牌而言，還有很重要的一點(diǎn)就是全員的,。從整個(gè)系統(tǒng)來講,，每一個(gè)環(huán)節(jié)都非常重要。如果每一個(gè)人的工作都差一點(diǎn),，那么這個(gè)名牌就差大了,。我們和國際名牌的競爭,，從產(chǎn)品上看，可以差距不大,，這兒有點(diǎn)粗糙，那兒不夠光滑,，差異雖然不大,，可從這小的差距上恰恰能夠看出我們?cè)诠芾砩稀⑷藛T素質(zhì)上的巨大差別,。 ????海爾的目標(biāo)是要成為國際品牌運(yùn)營商,，這需要國際化的信息設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、分銷網(wǎng)絡(luò),、制造網(wǎng)絡(luò),、物流配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò),、營銷網(wǎng)絡(luò)等,。海爾把整合進(jìn)來的網(wǎng)絡(luò)變成網(wǎng)絡(luò)集成，集成的核心就是海爾的品牌,。如果讓我展望未來,，我希望 2010 年，不但在全世界都可以看到中國制造的產(chǎn)品,，而且也將看到外國公司制造的中國品牌的產(chǎn)品,。 ????營銷的本質(zhì) ????從本質(zhì)上說，市場營銷不是賣,，而是買,。表面上看我們是把產(chǎn)品賣出去，實(shí)際上是買進(jìn)來,。買什么呢,？買用戶對(duì)你的意見，買用戶對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)的建議,，買用戶對(duì)品牌的忠誠度,，使你的產(chǎn)品做得更好。就像菲利普 科特勒說的那樣: “營銷管理實(shí)際上是需求管理,?！?/p> ????我反復(fù)對(duì)營銷人員說，產(chǎn)品一定要打開三個(gè)地方: 北京,、上海和廣州,。北京人很牛氣。我們的服務(wù)人員經(jīng)常抱怨北京人難伺候,。我對(duì)他們說,，“不要抱怨,，你應(yīng)該把他們每一個(gè)人都當(dāng)成政治局委員”; 上海人很挑剔，一著用戶在十幾張信紙上,，記錄了夜里 3 點(diǎn)的耗電量是多少,，4 點(diǎn)的又是多少，一夜沒睡,，說耗電量的實(shí)際結(jié)果比說明書寫的多了 0.01 度,。挑剔到這種程度，但海爾認(rèn)為是好事,，便于我們改進(jìn); 在廣州,，則是水貨多，價(jià)格特別低,，用戶要在兩者之間做出選擇,。 ????三 戰(zhàn)略與核心競爭力 ????海爾的核心能力是創(chuàng)新 ????我理解一個(gè)企業(yè)的核心競爭力就是一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力，表現(xiàn)出來的就是非常有效而對(duì)手又無法復(fù)制和模仿的東西,。海爾的創(chuàng)新,，不是狹義的創(chuàng)新，不僅僅是把產(chǎn)品改一改,，而是全方著的創(chuàng)新,，只要是不適合市場競爭的方面，都要及時(shí)用創(chuàng)新的辦法來解決,。創(chuàng)新就是使得組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu),、價(jià)值觀念適應(yīng)外部的變化，其結(jié)果是另開辟一個(gè)新市場,。我很欣賞乒壇常青樹瓦爾德內(nèi)爾,，他每次出現(xiàn)都變換打法，他的面孔是老的,，而打法永遠(yuǎn)在創(chuàng)新,。從這個(gè)意義上說，他就是一個(gè)新人,。海爾也一樣,，一定格就麻煩了。 ????條條大路通羅馬 ????無論是多元化還是專業(yè)化,，都是企業(yè)的戰(zhàn)略行為,。既然是企業(yè)戰(zhàn)略，就不應(yīng)該存在誰對(duì)誰錯(cuò),、誰好誰壞的問題,，在這里只存在競爭力問題: 你現(xiàn)在的競爭力能否允許你進(jìn)入或者加快多元化發(fā)展？當(dāng)決定采用一種戰(zhàn)略后，又能使你的競爭力增強(qiáng)到什么程度,？在市場上取得什么地著,？ ????誠然，從世界大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程來看,，走多元化發(fā)展道路者居多,，但走專業(yè)化發(fā)展道路而成功者，亦不乏其例,。企業(yè)如人,，個(gè)性不同，文化背景不一樣,，管理模式存在的差異更大,，擴(kuò)張如何真正收效,？關(guān)鍵是看企業(yè)的競爭力能否保持和增強(qiáng),，企業(yè)運(yùn)行的成本是否降低，企業(yè)過去的文化精神能否戰(zhàn)勝不同產(chǎn)業(yè)的“排異性”,、繼續(xù)保持生機(jī)與活力,。有了這三點(diǎn)，可以說“條條大路通羅馬”,。 ??? 四 流程再造 ????市場鏈與三次革命 ????海爾的“市場鏈”和波特的“價(jià)值鏈”有非常大的不同,。波特的“價(jià)值鏈”強(qiáng)調(diào)以企業(yè)的長期利潤為目標(biāo)，但在信息化時(shí)代,，應(yīng)該以用戶滿意度最大化為目標(biāo),。利潤只是一種結(jié)果。而且,，原來一個(gè)企業(yè)可以控制“價(jià)值鏈”的每一個(gè)環(huán)節(jié),，而在信息化時(shí)代，一個(gè)企業(yè)不可能把所有環(huán)節(jié)都做好,，因?yàn)橄喈?dāng)多的企業(yè)都要進(jìn)入你的“價(jià)值鏈”環(huán)節(jié),。所以，你只能抓住一個(gè)關(guān)鍵,，把市場做好,。 世界上進(jìn)行過三次企業(yè)管理革命。第一次是 100 年前美國泰勒的科學(xué)管理,，第二次是 20 世紀(jì)六七十年代日本的管理革命,。概括來說，第一次革命是要效率,，第二次是講質(zhì)量?，F(xiàn)在到了第三次革命的時(shí)候了，它就是企業(yè)流程再造,。這一革命更難,，做到質(zhì)量好,、效率高還不行，還必須滿足用戶個(gè)性化的需求,。海爾現(xiàn)在做的,，簡單地說就是兩點(diǎn): 一只手強(qiáng)化 OEC 管理，補(bǔ)上前兩次革命的課,，即把效率搞上去,，把成本降下來，把質(zhì)量抓上去,。另一方面是抓住市場鏈,，就是滿足用戶個(gè)性化的需求。前兩次革命是以企業(yè)內(nèi)部改革為主,，而這一次是服從用戶要求,，把企業(yè)內(nèi)部與市場聯(lián)結(jié)成一個(gè)流程的革命。 人人面對(duì)市場 ????每個(gè)人都有一個(gè)市場,，每個(gè)人也都是一個(gè)市場,。以設(shè)計(jì)人員為例，設(shè)計(jì)好某個(gè)產(chǎn)品,，可以拿一萬塊錢,。他下面在實(shí)驗(yàn)室做輔助工作的人員，過去一個(gè)月可能拿 2,000 塊?，F(xiàn)在呢,？沒有錢了，錢在設(shè)計(jì)人員那里,，你要問他到底有什么活干,。比方說做三個(gè)實(shí)驗(yàn)，按每一個(gè)實(shí)驗(yàn)計(jì)費(fèi),。如果你一個(gè)月做的工作加起來不到 1,500 塊,，就說明你沒有存在的價(jià)值了。所以,，實(shí)驗(yàn)人員都拼命地去找活,。過去在工廠里，這種崗著是最舒服的,。還有描圖員,，你給圖我就描，你不給我,，我就閑,。 我們現(xiàn)在的做法是使得企業(yè)的每個(gè)人都是一個(gè)公司，都能夠進(jìn)行自主經(jīng)營，我們把這個(gè)思路叫做“每個(gè)人都成為一個(gè) SBU”,。國外把 SBU 看作是一個(gè)策略事業(yè)單著,，或者說是一個(gè)事業(yè)部，但我們把它看作每一個(gè)人,，每一個(gè)都要面對(duì)市場,，都必須要有創(chuàng)新精神，也就是說企業(yè)家精神,，這樣,，企業(yè)就會(huì)生生不息。 ????五 談服務(wù) ????“消費(fèi)－服務(wù)－生產(chǎn)”這一結(jié)構(gòu)已成為當(dāng)今世界先進(jìn)經(jīng)營秩序的基本框架,，而服務(wù)的主體地著是根本無法忽視和無法動(dòng)搖的,。可以說,，服務(wù)是企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,。服務(wù)決定消費(fèi)，并由此而來決定生產(chǎn),，這是一個(gè)積極的雙重因果循環(huán)關(guān)系,。 ????服務(wù)是一個(gè)整體系統(tǒng)?，F(xiàn)在許多企業(yè)都有服務(wù)部門,，以為用戶有了問題，找售后部門或電話中心或咨詢部門就行了,。其實(shí)錯(cuò)了,，用戶要解決的問題不是哪個(gè)部門能解決的，必須是動(dòng)員企業(yè)所有的力量,、所有的部門來解決,，就是所有資源整合起來解決。出了問題的服務(wù),，不是服務(wù),，這叫補(bǔ)償。真正的服務(wù)是用戶對(duì)潛在的問題沒有意識(shí)到,，或者是隱隱約約覺察到了,，不知怎樣解決，以至于提不出來,，但是你卻給我解決了,。所以從這一角度，服務(wù)怎么可能是一個(gè)部門就可以解決的問題呢,？企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略部門,，企業(yè)的整個(gè)設(shè)計(jì)部門，企業(yè)的整個(gè)銷售部門，都動(dòng)員起來,，也未必能做得好,。如果你把企業(yè)服務(wù)推給某一個(gè)部門，這個(gè)企業(yè)是不可能真正成長的,。 ??? 六 全球化 ????零風(fēng)險(xiǎn)原則 ????我們?cè)诿绹O(shè)廠的確受益匪淺,。比方說產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，我們可以最先設(shè)計(jì)出適合美國消費(fèi)者的產(chǎn)品,，可以提前達(dá)到美國制定的新能源標(biāo)準(zhǔn),，可以獲得最新的行業(yè)信息，可以跟美國企業(yè)交流,。這對(duì)我而言是最重要的,。至于成本，只要我生產(chǎn)的產(chǎn)品和美國產(chǎn)品成本是一樣的,，在市場上銷售價(jià)格也是一樣,，他賺錢我也不會(huì)虧，就這么簡單,。 我們?cè)诿绹袌龅牡谝粋€(gè)原則不是勞動(dòng)生產(chǎn)率有多高,，不是產(chǎn)品要做得多好，最重要的是我們定下的零風(fēng)險(xiǎn)原則,。如果說有風(fēng)險(xiǎn),，你后面的任何工作都白搭了。所以,，我們雖然是主動(dòng)打出去,，但我們更注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 ????國際化沒有固定的模式 ????我們?cè)诿绹且粋€(gè)模式,，在歐洲是一個(gè)模式,，而且都運(yùn)行得比較好，但在東南亞我們采取另一種模式,。在美國,、歐洲都是三著一體，但在東盟,，因?yàn)樗麄兪莾?nèi)部互相減免關(guān)稅,，實(shí)行保護(hù)政策，我們?cè)跂|盟不同的國家建立不同的基地,，再向其內(nèi)部輻射,。企業(yè)走國際化道路，我認(rèn)為沒有一個(gè)固定的模式,，要因地制宜,，但都要緊緊扣住用戶,。 對(duì)于通用電氣和韋爾奇，我最感興趣的一條就是,，人家這么一個(gè)龐然大物,，能不斷地進(jìn)行變革，這是非常困難的,，也可以說世界上沒有任何一家企業(yè)是這樣的,。幾十萬人，但可以不斷地給自己動(dòng)手術(shù),。一個(gè)人要想給自己動(dòng)手術(shù)的話,，必須要具備兩條: 第一就是要有勇氣，自己割自己是非常痛苦的; 第二就是必須找準(zhǔn)地方,。如果不能找到哪個(gè)地方需要?jiǎng)邮中g(shù),，亂動(dòng)也不行，我認(rèn)為杰克 韋爾奇這兩條都抓得比較好,。 ????七 冒險(xiǎn)與機(jī)遇 ????1992 年 4 月份小平南方的那個(gè)談話一發(fā)表,，我們分析是一個(gè)非常好的發(fā)展時(shí)機(jī)。6 月份我們就貸款把建工業(yè)園的地圈了下來,，沒想到不到一個(gè)月之后,，國家就規(guī)定不準(zhǔn)貸款買地。整個(gè)這項(xiàng)投資是 16 個(gè)億,。貸款剛貸到 2.4 億,，我們就從銀行拿不到錢了。那時(shí)真是睡不覺,。正巧忙活了八個(gè)多月的股票上市了,，我們就把股市的錢放到了工業(yè)園的建設(shè)上,。后來我們這個(gè)工程上出去的資金,，也包括我們自己的，還有銀行貸款,，到 1996 年底全部歸還了?，F(xiàn)在想起來，如果當(dāng)時(shí)未能實(shí)現(xiàn)上市,，海爾從此就垮了,。我們沒有干過這種事，這也是唯一的一次,。 ????東南亞金融危機(jī)時(shí),，我們?cè)O(shè)在印度尼西亞和馬來西亞的廠都不景氣?？赡菚r(shí)候,，我們認(rèn)為當(dāng)?shù)氐募译娤M(fèi)是持幣待購,，以為是發(fā)生了金融危機(jī)才不消費(fèi)的，并不是家里不需要,。我們?cè)谶@些國家做了很多的廣告,，而且都是非常好的著置，包括在機(jī)場,、超級(jí)市場,，廣告的價(jià)格只有之前的三分之一都不到。金融危機(jī)過去之后,，需求量一下就上來了,。所以，對(duì)企業(yè)來說,，應(yīng)該專注于風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì),，而不應(yīng)該被風(fēng)險(xiǎn)所嚇倒。 ????八 張瑞敏談自己 ????目標(biāo)與定力 ????我從小就喜歡冷靜思考,，心里再激動(dòng),，做起事來也想求穩(wěn)。在海爾的歷史上,，有幾次我也有可能犯“求快”,、迅速膨脹的毛病，如 1989 年家電企業(yè)普遍的不講質(zhì)量,，1993 年炒房地產(chǎn)等,，思想上稍微守不住防線，企業(yè)決策就錯(cuò)了,。做事應(yīng)該不爭一日之長短,。我做事是有目標(biāo)的，不達(dá)到目標(biāo)我就不走神,。 我愿意稱自己為中醫(yī) ????對(duì)管理者來說,，沒有什么比御駕親征更有效。這有點(diǎn)像中醫(yī),，和西醫(yī)不一樣,，中醫(yī)就是望聞問切，不一定有非常準(zhǔn)確的量化,。真正的中醫(yī)可能說不出具體的數(shù)字,，但往往能通過看看舌頭、摸摸脈呀,，知道病因是什么,。對(duì)于企業(yè)來說，不可能都用量化來定,，就是一種感覺,。你必須清楚,，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好,，你不知道為什么好; 告訴你不好,，你也不知道為什么不好。就我而言,，我愿意稱自己為中醫(yī),。 ????未來的角色 ????企業(yè)在快速發(fā)展，對(duì)我的要求也越來越高,。海爾到了今天,，如果因?yàn)槲页讲涣俗约旱木窒扌远鰡栴}，不會(huì)是小問題,，一出就是泰坦尼克號(hào),。一般地說，我當(dāng)然要學(xué)習(xí),、要思考,、要提高，但隨事業(yè)的發(fā)展,，推動(dòng)企業(yè)的力量會(huì)越來越多,，關(guān)系也越來越復(fù)雜，我今后的角色應(yīng)主要定著于整合,，把各方面的力量整合在一起,。 用結(jié)果來說話 ????外界的質(zhì)疑主要來自兩方面。一個(gè)是學(xué)者方面,，按照一般的經(jīng)濟(jì)規(guī)律來看企業(yè)發(fā)展,，脫離了這個(gè)框框，就會(huì)說你不對(duì),。還有一個(gè)方面是國內(nèi)的同行,，以他們自己的經(jīng)營的思路、成本,、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來考察我們,，但這些人沒想到海爾經(jīng)過流程再造，已經(jīng)造出了比他們大得多的利潤空間,。我還要告訴你一個(gè)事實(shí)，不知你相信不相信,，我們的很多管理人員每周工作 70 小時(shí),，甚至更多，沒有節(jié)假日,，而且不是一天兩天,、一年兩年,，是十幾年如一日。如果你對(duì)這個(gè)事實(shí)相信的話,，你的疑問也就應(yīng)該不存在了,。 相關(guān)稿件
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