卓越之道
????雖然行業(yè),、規(guī)模和管理方式不同，但榜上有名者都獲得了來自員工的最高獎賞──忠誠 ????作者: 李全偉, 周展宏 ????沃爾瑪: 重在內部提升 ????杜麗敏剛加入沃爾瑪（中國）投資有限公司（以下簡稱“沃爾瑪中國”）時,，只是一名普通主管?，F(xiàn)在，杜已經(jīng)跳了 9 級,，成為中國整個山姆會員店的營運總監(jiān),。像杜麗敏這樣的由普通員工培養(yǎng)成高管的例子還有很多。沃爾瑪中國副總裁兼首席行政官孟永明說,，這正是沃爾瑪?shù)奈幕厣唬?0% 多的管理層都是從內部提升的,。沃爾瑪自 1995 年進入中國后，已經(jīng)擁有 49 個會員店,，員工超過 2.6 萬名,。在 49 家店之中，就有 47 家店的總經(jīng)理是從公司內部提升的,。 ????在沃爾瑪進入中國的 10 年中,，已經(jīng)聚集了一大批優(yōu)秀人才。雖然沃爾瑪中國總部遠在深圳,，但吸引的人才來自廣州,、上海、北京等地,。孟永明解釋說,，沃爾瑪中國吸引人才主要靠三個方面。一是沃爾瑪是全球最大的公司,，自然會產(chǎn)生名牌效應,，吸引優(yōu)秀人才流入這里,。二是沃爾瑪中國對員工提供市場有競爭力的薪酬，更主要的是由于公司發(fā)展速度驚人,，每一位員工都會有很多的發(fā)展機會,。職場中人對工作最看重兩點: 薪酬待遇和發(fā)展空間。沃爾瑪中國正可以滿足這兩種需求,。雖然員工剛來時由于經(jīng)歷不多和職位不高,，工資并不高，但經(jīng)過各種培訓,，員工得到提升機會,，薪酬就會水漲船高。三是沃爾瑪作為一個不斷創(chuàng)新的公司,，擁有先進的零售技術和管理經(jīng)驗,，員工加入到公司可以不斷學習、不斷豐富自己,，這是在學校和其他公司所學不到的,。 ????沃爾瑪選人時，強調合適的人做合適的職位,。一個普通職位不可能用太高學歷和經(jīng)歷很豐富的人才,，那是大材小用。另外,，沃爾瑪選人時強調對公司文化,、價值觀和核心道德要有認同和融合，在這個前提下,，員工就會自然接受和遵守公司的政策,、程序、流程和規(guī)范,。怎么考察新員工的誠信,？孟永明說，通過跟他們面對面溝通,，通過問不同的問題,，通過他們的回答來做一定考量。沃爾瑪中國還有一個評價中心,，會進行一些情景考察來綜合考核; 面試時,，招聘人有時會故意來晚一點，看被面試者是一種什么態(tài)度,，在等待中的表現(xiàn)是什么,。通過這些方面，可以大致判斷應聘者是否符合公司文化的要求,。 ????沃爾瑪信奉吸納人才,、保留人才,、發(fā)展人才的戰(zhàn)略，而發(fā)展人才是公司最重要的人力資源戰(zhàn)略,。只有員工不斷進步和成功,，公司才會更加成功。這方面,，沃爾瑪中國的措施很多。比如“繼任計劃”,，每位高級員工都會有繼任計劃,，分為“現(xiàn)在就可以提升”、“一年之后可以提升”和“二年之后可以提升”三個檔次,。普通員工只要表現(xiàn)優(yōu)秀,，都可以很清楚自己的職業(yè)前景。對于這些后備員工,，沃爾瑪中國會進行不同程度的培訓,。 ????沃爾瑪（中國）的培訓體系比較完善，分為管理層和非管理層培訓,。公司有在線培訓計劃,，電腦里面的培訓內容已經(jīng)非常程序化和標準化。任何員工的工作發(fā)生調動,，他可以馬上在另一地方進入角色,，因為培訓程序都是一樣的。另外,，針對員工的培訓還有崗位培訓及技能培訓,。對于中層管理者，對應的是基礎領導藝術培訓; 更高的層次,，還有高級領導藝術培訓等,。 ????今年，公司選出 5 位員工到香港科技大學攻讀在職 MBA,，報銷全部學費,，并給予其他方面的資助。有的公司怕員工培訓后流失,，會采取一些限制員工外流的方法,，比如簽訂服務年限合同，沃爾瑪中國則沒有這方面的限制,。孟永明說,，“我們對員工很有信心，相信如果公司真正對員工好,，員工自然就會回報公司,?！惫具€會定期派一些員工到美國、英國,、加拿大等國家進行培訓,。比如，今年已派出 5 位比較優(yōu)秀的會員店副總經(jīng)理到美國會員店擔任副總經(jīng)理,，回來后對于培訓成績優(yōu)秀的人會提升為會員店總經(jīng)理,。基本上,，沃爾瑪中國 2.6 萬名員工每人每年至少有一次培訓,，有的員工還會有數(shù)次培訓。 ????沃爾瑪文化的另一個特點是注重內部溝通,。有的公司不愿意把公司的經(jīng)營情況隨時通報給員工,，沃爾瑪則不然。公司有公開透明的渠道,，讓員工清楚知道公司發(fā)展前景,、經(jīng)營業(yè)績等各種情況。孟永明說,，員工只有了解公司幾年后的發(fā)展情況,，才會明白自己發(fā)展空間會有多大。在沃爾瑪中國,，員工有任何意見,，都可以向直接主管反映，也可以越級甚至向最高級管理層反映,。 沃爾瑪中國還有比較好的人才挽留措施,。人力資源總監(jiān)閆冀敏介紹，公司對于離開的員工會有挽留面談,，找出離開的原因,。這種面談也是分層次的: 主管面談、人力資源部面談,。每次面談都會有記錄,。如果一個部門離職率比較高的話，就會引起公司的重視,，找出問題并及時加以解決,。對于一些關鍵員工的離職，公司 三個月后會有一次回訪,，了解他們在外面的情況,，存在什么困難。這樣做的結果，一些離開的員工又重新回到了沃爾瑪,。 ????沃爾瑪中國公司主動辭退員工的比例不高,，低于 5%。公司認為,，員工在一個工作崗位表現(xiàn)不佳,，并不代表這個員工不行，會給他換崗,，通過現(xiàn)場指導,、培訓等多種方法，幫助員工改善自己的工作,。 ????作為一家跨國公司,，是否受到當?shù)匚幕挠绊懀课幕町愂欠駮o公司管理帶來影響,？曾在沃爾瑪韓國公司擔任總裁 6 年的孟永明說，尊重個人,、服務顧客,、追求卓越，是沃爾瑪?shù)娜齻€核心愿景,。這些核心點在全球通用,，并不因在韓國、中國而不同,。 ????“我感到文化的影響是非常小的,。在公司里面，工作就是工作,，都要看工作表現(xiàn)和業(yè)績,。當然，不同地域的文化差異會有一些,，比如美國人比較個性化一些,，喜歡直接簡單的溝通方式，存在問題喜歡直接提出來加以解決; 而韓國人,、中國人注重集體工作,，溝通比較含蓄?！泵嫌烂髡f,，“舉一個例子，在中國公司,，如果不論年齡和職位都采取美國式的直呼員工名字的方式,，大家可能不太接受。解決這個問題的方法，是大家都取一個英文名字,，互相都叫英文名字,，就可以了?！?/p> ????又比如,，在溝通方式上，在中國,，如果員工工作中出現(xiàn)了問題,，管理者采用面對面的單獨溝通，主管并不只是說這不對,、那不對,，而是坐下來，共同具體研究存在的問題是什么,、如何改善,。其實，全球所有的員工都希望得到尊重和理解,，文化要調整,，關鍵是融合。公司一開始要求會員店員工要對顧客說“歡迎光臨”,，大家一開始也不太習慣,，但公司覺得這體現(xiàn)了一種熱情和活力，沒有必要做調整,，而是堅持了下來,，員工也就接受了，效果還不錯,。 作者: 李全偉 ????萬科: 人文價值觀的勝利 ????作為員工人數(shù)過萬的企業(yè),，萬科集團躋身我們的卓越雇主殊為不易。萬科集團創(chuàng)建于 1984 年,，在年輕而浮躁的中國房地產(chǎn)行業(yè),，萬科崇尚人文精神的價值觀，令其成為行業(yè)中的另類,。同時,，也令其成為中國著名的雇主品牌。 ????在萬科,，員工個性張揚,，因為公司價值觀的第一條便是對人永遠尊重。最近幾年,，萬科集團每年都會招聘不少應屆大學生,，公司稱他們?yōu)椤靶聞恿Α?。今年，萬科又招了 87 名“新動力”,。當總經(jīng)理郁亮與這些新招的員工座談時,，一位男生說: “郁總，聽說你有一輛保時捷跑車,，我非常喜歡這款名車,，可惜沒有機會乘坐，你能不能讓我坐坐,？”郁亮當即回答“可以”,。這位男生接著說: “我希望會后有人與我對接這件事?！鳖愃频墓适?，不要說發(fā)生在中國房地產(chǎn)行業(yè)，就是在強調個性和創(chuàng)新的高科技行業(yè)都不可想象,，而這種個性張揚的故事在萬科并不鮮見,。萬科鼓勵員工充分發(fā)揮自己的個性，因此郁亮不僅在會上很快就答應了,，而且會后他的秘書迅速安排好了這件事,。 發(fā)生在 1997 年農(nóng)歷大年三十的另一個案例，更能體現(xiàn)萬科“對人永遠尊重”的價值觀,。當時，上海分公司的一位經(jīng)理與下屬發(fā)生了矛盾,，經(jīng)理決定開除該員工,，并且取得了分公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理的支持。然而,，萬科的《職員手冊》規(guī)定,，辭退員工必須征得分公司老總和總部人力資源部共同同意，并同時征詢職工委員會的意見,。時任萬科人力資源部總經(jīng)理的解凍接到這個情況之后,，雖然覺得分公司處理有所不妥，但考慮到上海公司已經(jīng)發(fā)了公告,，而且那位經(jīng)理宣布,，如果總部撤銷炒人的決定，他就辭職,。兩害相權取其輕,。于是，解凍決定還是同意上海公司的決定,，同時告誡上海公司下不為例,，并將處理意見反饋給職工委員會。然而，職工委員會卻提出了不同的意見: 既然《職員手冊》是公司員工應該遵循的規(guī)章,為什么不遵照執(zhí)行,？如果開了這樣的先例,，是不是今后任何一個部門經(jīng)理只要對員工不滿意，都可以隨意辭退,？那員工的利益還如何得到保障,？最終，總部按照規(guī)定處分了該員工,，但撤銷了分公司開除他的決定,，而那位經(jīng)理卻因此掛靴而去。現(xiàn)任萬科集團副總經(jīng)理的解凍告訴財富（中文版）,，雖然此事當時在經(jīng)理層引起極大的反響,，但從此之后，萬科的經(jīng)理們更懂得尊重員工,，不會輕易做出開除員工的決定,。 ????萬科價值觀的第二條，是追求公平回報,。多年前,，萬科創(chuàng)始人兼董事長王石就提出一個很著名的觀點: 利潤超過 25% 的事萬科不做。他認為,，利潤超過 25% 是一種不健康的暴利,。公平回報的另一個體現(xiàn)是，員工的收入根據(jù)市場化的原則,。萬科曾經(jīng)在上海聘了一位總經(jīng)理，他的工資比當時的集團總經(jīng)理王石還高很多,，因為他原來的工資就有那么高。 ????更為重要的一點是,，為了保證每一名員工在萬科有平等的發(fā)展機會,，萬科規(guī)定舉賢必須避親,。員工加盟萬科時,，必須申報在萬科的親屬,。如果隱瞞不報,，就視為提供虛假信息,，要被開除,。創(chuàng)業(yè)早期，萬科創(chuàng)始人王石本人曾經(jīng)有一年沒有主持公司的工作,，期間管理層把他的表妹招入公司,，而王石回到公司后,，就勸退了表妹,。到現(xiàn)在,，王石也沒有一位親戚、朋友或者他們的子女在萬科工作。今年是郁亮在萬科工作的第 16 個年頭，他告訴財富（中文版）: “我迄今也沒有一個親戚,、朋友或者同學在萬科工作。”解凍說: “舉賢避親的制度,，是希望給年輕同事提供一個公平的發(fā)展機會,，不希望公司人際關系復雜，因為關系復雜對所有員工都不是好事情,?！?近幾年,，萬科集團都請第三方進行員工滿意度的調查,，其中有一項是問員工為什么愿意加盟并且留在萬科工作,，結果 80% 以上的人都回答說看好萬科的發(fā)展機會。 ????萬科的第三個價值觀是開放透明的體制,。萬科的觀點是陽光底下無罪惡,，沒有事不可以在一定層面放在桌面上討論。在萬科,，只允許員工收受在公司的公開場合可以談論的禮品。20 世紀 90 年代末的時候,，萬科發(fā)現(xiàn)一位分公司總經(jīng)理有“小金庫”，集團立即將其開除。萬科內部有 12 種溝通渠道，包括電子郵件,、公司內部的 BBS,、與集團高層或者直接領導面對面的溝通,、通過員工關系專員或者員工委員會進行溝通，等等,。萬科公司內部的 BBS 是匿名的,，公司曾經(jīng)一度想改為實名制，但最終還是沒有推行,，因為實名之后,，員工就不愿意講了。現(xiàn)在公司的管理層每天一早上班就要看兩個 BBS,，一個是對外“投訴萬科”,，另外一個是員工內部的論壇。萬科還推行“面對面溝通”,，規(guī)定集團副總以上的經(jīng)理每個月都必須與 4~6 名基層員工進行面對面溝通,，每個月的集團總經(jīng)理例會上，每個人都要用 10~15 分鐘匯報與面對面溝通有關的情況,。解凍認為,，這種“面對面溝通”制度能夠達到三個目的: 一是讓基層員工了解集團最高層在想什么; 二是讓集團高層了解基層員工怎么想; 三是由此帶動中層經(jīng)理像高層一樣關注員工。現(xiàn)在,，萬科甚至為“面對面溝通”設計了一個專門的標志,。今年，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)生了一些重大的變化，為向員工傳達集團對行業(yè)形勢的看法,，總經(jīng)理郁亮在兩周時間里連續(xù)走了 18 個城市，與集團下屬的各個分公司面對面溝通,。他說,，“最好的溝通方式就是到員工中去，雖然我已經(jīng)寫過信給他們,，但我覺得還不夠,。” ????萬科集團的價值觀源于創(chuàng)始人王石的一個理想,。36 歲才開始創(chuàng)業(yè)的王石,，曾經(jīng)長期在軍隊和政府部門任職。他覺得在這些機構中,，人的個性受到很大的壓抑,，因此希望在他創(chuàng)辦的公司里年輕人不再有他年輕時倍受壓抑的感覺。去年,，王石在總結萬科前 20 年的成敗時認為,，萬科最值得自豪和驕傲的就是，在中國房地產(chǎn)行業(yè)還不成熟的時候建立和守住了自己的價值觀,。解凍說: “其實,，小公司遵循我們所講價值觀相對比較容易，但大公司做到這一點很難,，我們自豪也就自豪在我們是一家擁有一萬多人的大公司,，而且堅持這種價值觀已經(jīng) 21 年?！?-- 作者: 周展宏 ????博時基金: 不做商業(yè)機器 ????博時基金管理有限公司成立于 1998 年 7 月,，尹慶軍 1999 年年初就加盟了博時基金，現(xiàn)在他是公司人力資源部的總經(jīng)理,。六年多在博時的工作,，有兩件事給尹慶軍留下了深刻的印象。第一次是 2000 年的“基金黑幕”事件,，雖然當時所有基金都卷入該事件,，但因為博時基金最大，證監(jiān)會最后只對博時進行了處罰,。第二次是 2001 年,，博時基金決定把公司總部從北京搬到深圳去，公司共 93 名員工,，68 位必須搬到深圳,。讓尹慶軍感動的是，公司這兩次遇到比較大的挑戰(zhàn)時，沒有一位員工離開公司,。 ????當然,，員工這么強的凝聚力，與博時基金的公司理念是分不開的,。博時基金目前管理著 480 億元的資產(chǎn),，但總裁肖風認為，公司經(jīng)營的不是 480 億的資產(chǎn),，而是 151 位博時人,，因為這些資產(chǎn)最終是要靠人來經(jīng)營的，只有經(jīng)營好了經(jīng)營資產(chǎn)的人,，這些人才可能經(jīng)營好客戶（基金投資者）的資產(chǎn),。博時基金強調對以下四方面承擔的四種責任: 幾十萬客戶，股東,，員工和社會,。作為基金公司，肖風認為,，股東利益最大化絕對不是唯一的目標; 這四個責任中,，社會責任是公司的立足根本和道德基礎。 ????正是基于以上理念,，博時基金的人力資源部成了經(jīng)營資產(chǎn)的部門,。公司在員工培訓上可謂不遺余力，培訓費用每年高達 400 多萬元,，平均到每位員工每年達 3 萬元,，課時達 72 小時。博時基金的培訓分為管理,、投資,、市場和綜合四類，公司總是為員工挑選最好的培訓課程,。尹慶軍告訴財富（中文版）,，博時基金曾經(jīng)請美國最著名的投資專家為員工授課，雖然費用非常高,，但還是很值得,，因為如果不這樣做，員工很難知道全球最頂尖的投資大師怎樣分析問題,。 ????除了培訓,，博時基金非常重視對員工的放權和信任感。肖風認為,，知識型公司只有調動員工的主動性和積極性才可能獲得成功,。因此,，在公司出臺制度或者政策的時候，總是反復與員工溝通,。當初把總部從北京搬到深圳,，公司與員工進行了來回三次溝通，最終定下了搬家的政策: 由公司提供搬家服務（包括打包,、搬運的門到門服務）,，由公司為員工在深圳提供酒店住宿，而且為員工提供為期 3 年的安家補貼（每年遞減）,。肖風說: “反復溝通，一方面有助于考慮問題更加周全,，另一方面也讓員工感受到公司對他們的尊重,。” ????博時基金還有很多離職后再回到公司工作的員工,。肖風告訴財富（中文版）,，一方面，離開博時的人往往還很愿意關心博時,，而且還會經(jīng)常參加博時組織的一些業(yè)余文體活動,，他本人也經(jīng)常收到一些離職員工發(fā)來的郵件，一般離開博時的人很少是帶著怨氣離開的; 另一方面,，博時也愿意一直關心那些離開了博時的員工的情況,。2003 年時，肖風接到一位已經(jīng)離開博時較長時間的員工的電話,。這位前博時員工告訴肖,，他因為生病，生活出現(xiàn)了困難,，問博時能不能給他一些資助,。肖風核實情況之后，很快就為這位員工提供了 5 萬元的資助,。事實上,，從 2003 年開始，博時基金還為去念書的員工提供資助,。與其他公司不同的是,，博時基金并不要求這些進一步深造的員工將來回到博時工作。肖風說: “我不希望只是把博時辦成一臺商業(yè)的機器,，不要把這家公司辦成人與人互相利用的組織,，而是希望辦成一家具有中國文化味道的公司，人文關懷多一點,?！?作者: 周展宏 ????南方李錦記:“自動波”領導 ????“請問你的爽指數(shù)是多少,？”在南方李錦記營養(yǎng)保健品有限公司（以下簡稱“南方李錦記”），經(jīng)常會聽到“爽指數(shù)”這個新鮮詞兒,。員工根據(jù)自己爽不爽打分,，滿分為 10 分。南方李錦記非常重視員工在公司里工作得爽不爽,，“｀爽＇是一種感覺,，如果大家都爽了，那么工作的氛圍就很不一樣,?！蹦戏嚼铄\記的董事長兼總經(jīng)理李惠森如是說。 ????南方李錦記是經(jīng)營營養(yǎng)和保健品直銷的公司,，成立于 1992 年,，由香港李錦記集團投資。公司以傳播中國優(yōu)秀的養(yǎng)生文化為使命,。南方李錦記有一套名為“自動波”的領導模式,，其中“要讓員工爽”正是推行這套領導模式的原因之一，其他四個原因則是持續(xù)經(jīng)營,、雪球效應,、發(fā)揮潛能和吸引人才?！白詣硬ā鳖I導模式有六方面的內容: 教練的心態(tài)和技術,、高信的氛圍、選對人才,、充分授權,、高效團隊和共同目標。這六個方面互相聯(lián)系,、環(huán)環(huán)相扣,，缺一不可。 ????“教練的心態(tài)和技術”,，就是說領導應該指導下屬工作,，而不是替代下屬工作?！案咝诺姆諊?，是指要在公司創(chuàng)造互相信任的氛圍。南方李錦記不像現(xiàn)在很多的公司那樣,，希望員工長時間加班,，而是強調公司對員工的信任，只要能高效地完成工作,，下班就可以走,。南方李錦記對領導的考核,，不僅是考核他本人的績效，而且有一個“點將分”,，即要看其下屬的績效,。這從制度上要求領導選對人才。南方李錦記很多權力都放在最前線,，充分授權提高了公司的效率,，也激勵了一線的員工。為創(chuàng)建高效的團隊,，南方李錦記的團隊建設項目非常多,，而且創(chuàng)造了三個具體的溝通工具，即背景分享,、強弱項分析和殘酷的現(xiàn)實,。這三個為團隊建設不同階段的工具。一開始,，通過大家分享背景,，達到彼此了解的目的,。如向團隊成員介紹自己的家庭,、學習、工作和愛好,，以及自己最難忘的事,。通過強弱項分析，不但可以讓員工本人了解到自己的強項和弱項,，而且可以讓合作的同事互相了解,，避免了很多誤會的產(chǎn)生，還利于員工之間優(yōu)勢互補,。最后,，當員工之間建立了相互信任的氛圍之后，就可以有選擇地進行“殘酷的現(xiàn)實”環(huán)節(jié),，讓本團隊成員相互直接指出缺點,，并提出改進建議。南方李錦記制定目標時,，參與的人很多,，最終達成共識、決定之前可以爭論,，但決定后就統(tǒng)一口徑,。 ????去年，邵浩泉作為法律專業(yè)人才進入南方李錦記,。剛進公司時,，有人提出應該給南方李錦記的“無限極”商標申請廣東省著名商標,。由于邵浩泉學的是法律專業(yè)，這個任務最后就落到他頭上,。這樣一個任務交給一位新員工完全負責,，很出乎邵浩泉的意料。更令他沒有想到的是,，公司領導對他非常信任,，很少過問事情的具體進展，每次問他都是問還需要什么幫助和資源,。申請工作涉及到很多部門,，作為一個新人，邵浩泉發(fā)現(xiàn)自己并沒有遇到什么障礙,。最終,，他做出了一份以南方李錦記的公司文化為主線的申請書。該申請書與一般的著名商標申請書很不一樣,，而且成了廣東省著名商標申請書的一個樣本,。邵浩泉只是“自動波”的領導模式下獲得成功的典型代表，今年他已經(jīng)被提升為副經(jīng)理,。 ????李錦記集團“思利及人”的文化非常有名,。在南方李錦記，這種理念得以延續(xù),，思利及人成為推行“自動波”領導模式的主要心法之一,。所謂思利及人，即“只要想謀利,，就一定要首先站在對方的立場,，為對方著想，這樣才可能長久,?！币粋€思利及人的例子，就是團隊建設活動的時間安排,。原來南方李錦記的團隊建設活動總是在星期六或星期日做,，但后來員工提意見，認為這占用了大家太多休息和與家人共處的時間,，而南方李錦記是提倡事業(yè),、家庭和健康三者平衡的。公司認為,，員工提的意見很對,。團隊建設方面，公司必須投入資源,，資源不僅包括金錢,，也包括時間,，因此將團隊建設活動的時間改在工作日。這樣進行了一段時間之后,，員工們發(fā)現(xiàn)如果把團隊建設活動都放在工作日,，工作有點忙不過來，思利及人,，員工就主動建議將團隊活動放在周末,，并且只占用一個休息日。 ????“自動波”領導模式在南方李錦記深入人心?，F(xiàn)在,，很多員工不僅在工作上運用，而且在生活上也運用,?？偨?jīng)理鐘維康就告訴財富（中文版），他經(jīng)常在生活中運用,。李惠森說,，自從三年前推行這套領導模式之后，南方李錦記的員工滿意度大大提高,，而且公司每年利潤都翻番,，現(xiàn)在吸引人才的作用也逐漸顯現(xiàn)，很多人主動找到南方李錦記,，表示愿意加盟,。 -- 作者: 周展宏 ????北大維信: 仁者無敵 ????重新回到北京北大維信生物科技有限公司（以下簡稱“北大維信”）的沈小姐沒有想到的是,，公司不僅歡迎她的歸隊,，而且不久還把她提升到部門副經(jīng)理的位置。北大維信總經(jīng)理段震文坦言,，公司對于員工的去留給予充分自由,。離開后又想回到公司的員工，北大維信十分歡迎,，只要表現(xiàn)優(yōu)秀,，該給什么職位就給什么職位。正是信奉以正激勵為主的管理文化,，在財富（中文版）兩次卓越雇主評選中,，北大維信的員工滿意度都比較高。 ????其實,，從薪酬待遇上,，北大維信在同行業(yè)中并不高，只屬中下等水平,，為什么員工忠誠度比較高,？“找尋這個問題的答案,，也是我們參加調查的目的之一。我們看到,，雖然薪酬待遇很重要,，但并不是決定因素，公司在其他方面做得比較好,，可以彌補這方面的不足,。”段震文說,，“我們從財富（中文版）上次的調查中獲取了不少信息,，對公司的管理工作幫助較大?！?員工忠誠度高,，原因是多方面的。首先,，北大維信公司的成長一直比較穩(wěn)健,。身為北京中關村企業(yè)的北大維信已經(jīng)慶祝了自己 10 周年生日，公司不僅擺脫了中關村企業(yè)長不大的宿命,，而且發(fā)展一直順風順水,，沒有經(jīng)歷過太大的風險。公司不斷向上的平穩(wěn)發(fā)展,，自然會讓員工的職業(yè)生涯有較大發(fā)展空間,，也給員工一種穩(wěn)定的心態(tài)。如果一家企業(yè)由于戰(zhàn)略定位的不明確,，發(fā)展道路起伏不定; 或者企業(yè)經(jīng)常進行所謂的變陣,、重組，自己折騰自己,，那么員工就會感到很不安定,，也很難對公司有信心。北大維信的發(fā)展方式符合中國人內心中追求平和向上的心理,，這是讓員工比較滿意的重要原因,。 ????北大維信早就確定了走中藥現(xiàn)代化的發(fā)展戰(zhàn)略，形成了自己獨特的管理文化,。正是這種管理文化,，幫助企業(yè)找到發(fā)展節(jié)奏，同時提升員工忠誠度,。北大維信的產(chǎn)品是中藥,，跟中國傳統(tǒng)文化緊密相關。段震文說，中醫(yī)中藥和中國文化講究和諧自然,，體現(xiàn)了老子的觀點,。公司在企業(yè)管理中也注意運用老子的觀點。老子說“天地不仁,，以萬物為芻狗; 圣人不仁,，以百姓為芻狗”，這里的“不仁”,，不是不仁道,、不仗義，而是無所偏愛,、平等沒有差別的意思,。真正好的管理者，對于所有員工應該是不分彼此和遠近,、一視同仁,，在管理方式上應該順其自然、自然而然,。 ????這種思想體現(xiàn)在北大維信的管理上,，一是務實，以業(yè)績和效率為重點,。在確定了長期戰(zhàn)略后,，公司再分成中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略（年度戰(zhàn)略），然后按照不同的目標授權下去,。北大維信很少開務虛會議和戰(zhàn)略研討會議,，不把寶貴時間浪費在這些方面。公司開得最多的會議是專題會和研發(fā)會議,，都是針對實際存在問題而召開的,。二是在員工管理方面以鼓勵為主，很少采取負激勵措施和行為,。 在員工培訓方面,，對于中高層員工,，公司鼓勵并強制員工參加長期管理課程培訓,，學費基本由公司承擔。雖然員工參加一門課程花費數(shù)萬元,，但公司沒有出臺任何限制員工離職的辦法,。段震文感到，任何限制都不能解決根本問題,，如果員工鐵了心要走,，還是沒有辦法。因此,，干脆什么協(xié)議都不簽,，學完后員工覺得公司好就繼續(xù)在公司; 員工覺得在公司工作不適應,，想換工作，公司也歡送,。從整體社會成本考慮,，每個公司都在招聘職業(yè)經(jīng)理人和熟練的員工，這些人也在其他企業(yè)受訓過,，大家基本是不吃虧的,。 北大維信招過一批高中學歷的工人，后來這批人在公司的支持下都取得了大專學歷,。為了讓他們更上一層樓,，公司采用了新的激勵政策: 凡是繼續(xù)學習跟崗位相關的培訓，將在工資上有所傾斜,，享受公司專門設立的專業(yè)津貼,。 ????段震文體會到，越是對員工小氣的公司,，其忠誠度越低; 而越大度的公司,，員工就越覺得公司很親切，忠誠度相對就高,。即使離開北大維信的員工,，也會念著公司的好，還會成為公司品牌代言人,，繼續(xù)做正面宣傳,。 ????正是由于北大維信歡迎離去員工回流的政策，如今已經(jīng)有十幾位員工重新回到公司,。段震文把這些員工看作“掛職鍛煉”,，也是一種變向培訓: 這些員工到其他公司接受了新的企業(yè)文化和管理方式，并把先進經(jīng)驗帶回北大維信,，在一定程度上會促進和完善企業(yè)文化,。 ????北大維信負責人力資源工作的總經(jīng)理助理李珊珊感到，對于人力資源工作確實需要算成本,，但要看怎么算,。是只計算眼前利益，小里小氣,，還是著眼長遠,，希望得到長期回報？對此的回答體現(xiàn)了人力資源管理工作的境界,，可以說境界越高的公司,，員工的忠誠度就越高。以保險為例，在北大維信,，不管是正式工還是臨時工,，不管是總部員工還是區(qū)域銷售人員，公司都為他們上全險,，解決員工的后顧之憂,。目前，北大維信工作五年以上的員工占全員的 32%,，這也是員工忠誠度高的另一個重要原因,。 -- 作者: 李全偉 ????掌上靈通: 中西合璧 ????在一次掌上靈通咨詢有限公司（以下簡稱“靈通公司”）舉行的聚會上，有一位員工被問到有什么心愿,。他說,，希望擁有公司養(yǎng)的那只小鳥。什么,？在公司里面可以養(yǎng)鳥,？靈通公司首席執(zhí)行官楊鐳解釋說，公司倡導以為人本的文化,，養(yǎng)只小鳥是為了給員工創(chuàng)造一種輕松快樂的工作環(huán)境,。另一方面，公司文化很重要的一點是業(yè)績導向型,。既遵循人性化管理,，又堅持業(yè)績?yōu)閷颍@其實綜合了中西方企業(yè)管理的精髓,。 成立于 1999 年的靈通公司是一家比較年輕的公司,，員工平均年齡只有 27 歲。2004 年 3 月在美國納斯達克上市之后,，靈通公司一直在高速發(fā)展,，2003 年員工還只有不到 100 人，今年已達到了 700 人,。靈通人力資源副總裁鄭樹冰說,，“如果說去年靈通的人員增長處于火車高速運行期的話，今年人員發(fā)展將進入較為平穩(wěn)的中速期,?！?/p> ????作為一家電信增值企業(yè)，靈通公司雖然富含高科技,，但并不像一家傳統(tǒng)的科技公司,，而更像一家現(xiàn)代娛樂公司。楊鐳說,，他們這樣的公司需要強大的想象力; 可以說，有多大的創(chuàng)造力，就會產(chǎn)生多大的財富,。靈通公司的愿景是成為無線娛樂媒體的領導者和國內一流,、受國人敬仰的電信增值企業(yè)，這就要求員工有活力和創(chuàng)造力,、不呆板,、對市場比較敏感。 欲造就員工的這些特點,，就需要公司為他們提供一種人性化的環(huán)境,。鄭樹冰說，公司提供員工晚餐,，走廊養(yǎng)殖綠色植物和小動物,，都是為了營造一種溫馨快樂的氣氛。由于追求想象力和創(chuàng)造性,，靈通公司并不實行特別嚴格的考勤方法,，員工可以在早上 9 點到 9 點半上班，對外表和穿戴也不做硬性規(guī)定,。在靈通公司,，你會看到有的男員工梳著辮子或留著胡子。不僅公司養(yǎng)著小鳥,，周五下午員工還可以帶寵物來公司,。此外，也是在周五下午,，公司還會為員工做兩件事: 一是行政部門在下午 4點給員工發(fā)放一塊小食品,，鼓勵員工一周的辛勤工作; 二是人力資源部代表公司為每個員工發(fā)一封電子郵件，附上一些文字優(yōu)美的散文,，也是為了感謝員工的工作,。 ????有著在大型跨國企業(yè)和國有企業(yè)工作經(jīng)歷的鄭樹冰體會到，靈通公司是一家中,、西方管理結合得比較好的公司,，一方面充分強調以人為本，另一方面強調以業(yè)績?yōu)閷?。靈通公司的文化中很重要的一點,，是強調業(yè)績推動、業(yè)績導向,。通過公司文化的推動,，使員工的敬業(yè)度提升，使員工和公司之間產(chǎn)生“心理的契約”和認同,，通過激勵機制來提升和快速發(fā)展人才,，通過約束機制來進行公司治理,，通過淘汰機制來增強公司員工的能力，在公司內部摒棄和替換“木桶”中的“短板”,，產(chǎn)生“鯰魚效應”,，最大程度地提升企業(yè)的競爭能力，通過提升/提高員工的能力來提高公司的業(yè)績,，通過提高公司的業(yè)績提升員工的能力,。 ????靈通公司的業(yè)績管理是優(yōu)勝劣汰,，末位淘汰,。為了讓員工業(yè)績跟公司業(yè)績緊密相連，每半年會做一次評估,。對于評估最后一檔的員工,，就要被淘汰。當然,，在主動淘汰背后,，靈通公司更強調優(yōu)勝，公司通過 KPI（關鍵業(yè)績指標）的管理體系,，設定高的挑戰(zhàn)目標,，大力鼓勵領先、快速和創(chuàng)新,。 ????在培訓方面,，靈通公司有完善、先進的制度,，經(jīng)常為員工提供各種培訓機會,。員工可根據(jù)自己的現(xiàn)狀，選擇自己的培訓計劃,。周四是員工的學習日,，公司人力資源部門會在周四下午和晚上安排員工進行培訓。 ????靈通公司提倡簡單的企業(yè)文化,，有一說一,，直接溝通，這樣最大程度地消除了令人頭疼的企業(yè)政治,，讓大家心往一處想,、勁往一處使。楊鐳說,，在公司,，經(jīng)常可以看到員工在會議上激烈爭論的場面,，但都是為了問題而爭論,，雖然有時會出現(xiàn)會上拍桌子的情況,，但下來之后大家又可以高高興興地一起吃飯了。 ????既有嚴格的業(yè)績考核,，又有體貼的人性化管理,，這樣做的目的就是讓員工成功,。楊鐳說,，只有幫助員工做到成功， CEO 才會成功,，企業(yè)才會成功,。 -- 作者: 李全偉 ????招商信諾: 以獎為主 ????“2004 年電話銷售明星─劉春園”，這是首次登上招商信諾人壽保險有限公司（以下簡稱“招商信諾”）銷售名人堂的名字,。招商信諾總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官麥云翰（Michael Elliott）說,，“銷售名人堂”用于表彰那些為招商信諾做出杰出貢獻的銷售精英，他們的名字被制成銅牌,，永久彰顯,。 ????招商信諾是國內第一家利用電話營銷及網(wǎng)點營銷等直銷渠道進行保單銷售的保險公司，成立僅有兩年時間,。在公司成立之初,，就有人質疑這種銷售方式，認為不可能成功,。結果是,，2004 年，在招商信諾營運的第一個完整財務年度,，實現(xiàn)了保費收入 2,100 萬元,，今年估計業(yè)績還會增長兩倍。作為一家以銷售為導向的公司,，招商信諾的成功離不開員工的成功,，而員工的成功靠的是培訓和激勵。 ????麥云翰說,，“由于招商信諾的經(jīng)營模式,，在中國很難找到具有電話銷售技能的人才，所以我們在招聘時注重態(tài)度和性格,，具體的技能需要公司進行培訓,。”“考查一個人的態(tài)度這個主觀因素,，確實比較難,，但還是有章可循: 你在面試時，可以觀察對方所說的話,，看其眼睛是否充滿激情; 我們還要看對方的工作經(jīng)歷,，還用一些評估手段判斷應聘者是否是我們需要的人才,。另外，公司在面試時不僅直接主管和人力資源部要參加,，其他部門的負責人也要一塊面試,。” ????招商信諾很重視培訓工作,，主要有三類,。一是針對所有員工的龐大的網(wǎng)上學習計劃。這個培訓項目可以檢查出所有的受訓人每月會參加多少課程的學習,。二是從外面請來優(yōu)秀的培訓師,，做管理培訓。三是信諾全球每年會有各種定期的培訓和研討會,，諸如針對精算,、財務、銷售,、業(yè)務開發(fā),、人力資源等的培訓和研討會。招商信諾的所有 20 多位經(jīng)理每年都會有一兩次機會參加這種培訓,。招商信諾還有一個基礎的培訓,，就是在營銷人員上崗之前，公司會對其進行大量的長時間專業(yè)培訓; 在他們開始銷售之后,，也會由主管針對他們的電話錄音一對一地進行培訓,，確保他們能夠正確而專業(yè)地向客戶進行產(chǎn)品推介。 ????招商信諾人力資源部高級經(jīng)理王術軍說,，對于培訓工作,，有些公司會犯兩種錯誤。一是把培訓當成給員工的一種福利,，花很多的錢進行培訓,，甚至會把錢分到每個員工身上。招商信諾不是這樣,，公司認為,，業(yè)務在先，只要是業(yè)務需要的,，花更多的錢也不在乎,。二是有的公司把培訓當成一種教育投資，認為培訓是一種短期的直接投資行為,，希望得到直接回報,。其實教育是一種長期投資。去年招商信諾培訓大概花費 120 萬元,，今年會在 150 萬元以上,。 ????招商信諾有比較獨特的激勵制度,，這跟公司以銷售為導向的價值觀相符。麥云翰說,，“我們主要有兩個銷售團隊: 電話銷售團隊和銀行保險銷售團隊,。對于業(yè)績佳的團隊和個人，公司每星期,、每月,、每季度、每年都要發(fā)獎,。我們對表現(xiàn)比較好的普通員工頒發(fā)｀招商信諾希望之星＇,，對優(yōu)秀經(jīng)理頒發(fā)｀招商信諾之星＇,，對團隊頒發(fā)｀團隊之星＇,。另外，對于員工主動從事自己工作范圍之外的事情,，還要現(xiàn)場發(fā)獎,。公司最主要的獎項是銷售名人堂，會把每年業(yè)績表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工的名字制成銅牌掛在名人堂上,，過多少年都會保留,。除了銷售人員外，公司還對其他部門的優(yōu)秀員工進行獎勵,。對于表現(xiàn)優(yōu)異的團隊,，我們還會進行團隊激勵，比如全體到香港迪士尼游玩,?！?/p> ????到 2005 年年底，招商信諾員工就將達到 425 人,。其中銷售團隊比較年輕,，只有 25 歲到 28 歲。麥云翰說,，經(jīng)過不斷的培訓和激勵,，這支團隊年輕好學、具有創(chuàng)造性思維,、勤奮工作,、富有熱情等特點，相信他們會更加成功,。另一方面,，對于保險行業(yè)來說，中國還是一個很年輕的市場,，招商信諾來得正是時候,，公司的業(yè)務還會繼續(xù)爆炸性增長,。-- 作者: 李全偉 ????視新廣告: 追求單純 ????在廣告行業(yè)里，由于競爭激烈,，人員流動率比較高,，一般企業(yè)鮮有超過兩年的員工，但在北京視新天元廣告有限公司（以下簡稱“視新廣告”）里,，許多員工服務年限已達 5 年以上,，一些離開后又回來的員工感到“還是視新廣告好”。這家兩次在財富（中文版）卓越雇主評選中榜上有名的公司在員工管理上有什么訣竅,？公司董事長朱慶辰把其歸納為“努力營造讓員工贏的氣氛”,，只有員工成功了，公司才真正稱得上成功,。 ????視新廣告有一個比較重要的激勵政策: 內部競爭,。創(chuàng)造部門在設計時，幾個部門同時出臺各自的方案,，公司會在這些方案中進行評優(yōu),，把優(yōu)秀的作品提供給客戶。對于內部競爭,，一開始有些員工很不理解,，認為這是在內耗、浪費資源,、重復勞動,。堅持下來后，員工們感到了其中的價值: 在所有設計人員參加的評優(yōu)過程中,，通過大家的集體討論,，可以清楚每個方案的優(yōu)劣，參與其中的每個員工都會互相學習,，業(yè)務提升很快,。這么做，可以讓員工不斷進步和發(fā)展,。 ????視新廣告業(yè)務部門員工每個月隨時都可以清楚自己的收入情況,，因為基本工資是固定的，員工可以根據(jù)完成任務的多少計算獎金部分,，任務完成越多,，收入就越高; 行政部門員工的月收入也與公司業(yè)績緊密相關。朱慶辰說,，視新公司采取這種直接激勵的辦法,，給員工傳達了一種概念: 錢不是老板給的，是客戶、市場給的,，只要服務好客戶,，員工才能拿到不錯的薪水。實行這樣的辦法后,，視新公司員工收入普遍有所提高,。目前，核心職位的薪酬達到了 90 分位（“分位值”是統(tǒng)計學上的一種數(shù)據(jù)分析的統(tǒng)計量,。90 分位值可直觀地理解為,，在被調查者中，有90% 的人總年薪在所公布數(shù)值之下,，有10% 的人的總年薪在所公布數(shù)值之上）,，在整個廣告行業(yè)中處于高收入水平。在這種激勵政策下,，大家眼里容不得閑人,，閑人也根本待不下去，每位員工都會積極主動地完成任務,。作為一種補充措施,，視新廣告還有一種獎勵制度。由于一些客戶的看法不同,，一些比較優(yōu)秀的作品可能不被采用。視新公司會拿出一定資金進行內部評比,，每個月都評比優(yōu)秀作品進行獎勵,，年終還要根據(jù)成績累計獎勵。 ????視新廣告內部,，人與人之間比較單純,，什么事情都要放在桌面上公開討論，不在下面搞小動作,，杜絕勾心斗角,。朱慶辰認為，這種簡單,、單純,，就是營造快樂氣氛。員工在公司工作,，會感到心情舒暢,，專心業(yè)務。這也是讓員工成功的一個必備條件,。─ 作者: 李全偉 相關稿件
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