“我們目前強調(diào)的不是營業(yè)額,而是市場地位”-訪飛利浦中國公司總裁張玥
????飛利浦 1985 年就在北京成立了合資公司,經(jīng)過 20 多年發(fā)展,,已經(jīng)成為中國最大的外商投資企業(yè)之一,,2004 年營業(yè)收入達到 90 億美元。然而,,2001 年到 2003 年,,飛利浦在全球遇到了前所未有的困難,虧損持續(xù)了 7 個季度,。隨後在新 CEO 柯慈雷的帶領下,,公司進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,于 2003 年第 2 季度實現(xiàn)了盈利,。飛利浦中國公司的總裁張玥先生正是在 2002 年走馬上任的,,他經(jīng)歷了公司的新戰(zhàn)略制定和轉(zhuǎn)型的整個過程。日前,,張玥就公司戰(zhàn)略,、新的品牌形象以及知識產(chǎn)權等問題,接受了《財富》(中文版)記者周展宏的專訪,。 ????《財富》(中文版)問: 您自 2002 年上任以來,,飛利浦無論是在全球還是在中國,都進行了一系列重大的變革,,比如“邁向一個飛利浦計劃”,,新的品牌形象,能否談談這些變化對飛利浦中國的影響,? ????張玥答: 策略上的調(diào)整可從兩個角度來看,。一是全球角度,另一種是飛利浦中國所特有的,。我們首先講中國,,2002 年飛利浦在中國的發(fā)展還是不錯的,當年的營業(yè)額達到了 67 億美元,,外銷占到三分之二,,對我而言這是一個不錯的出發(fā)點,。當然,我上任的時候還是覺得有很大的改進空間,,而飛利浦總部對我的期望也是對飛利浦中國的業(yè)務進行回顧和規(guī)劃,。2003 年,我們就推出了“一個中國策略”,,這又分為三個重要的組成部分: 第一是非常底層的,,即服務、資源和專業(yè)能力共享; 第二是跨部門之間的功能規(guī)劃,,2002~2003 年,,我們以三個部門作為重點,即政府事務和公共關系的協(xié)調(diào)運作,、跨部門的人才培養(yǎng)和統(tǒng)一的品牌形象; 第三,,五大產(chǎn)品部門和專利授權部門都對中國未來業(yè)務的發(fā)展制定了計劃和目標,如 2007 年營業(yè)額翻一番,,在中國成為最受贊賞的跨國企業(yè)之一,,我們是從公司的美譽度、雇主形象和品牌喜好度等三個方面來衡量的,。其實,,“一個中國策略”的精神就是強調(diào)“一個飛利浦”的思維和運作模式。 ????問: 有什么反映這些策略的具體例子嗎,? ????答: 我可以給你講三個例子,。首先,我們在中國有 30 多個合資和獨資企業(yè),。對外而言,,我們非常自豪,但是從內(nèi)部管理來講,,則很沒有效率,,因為每個公司都有自己的財務、人事制度,。我們過去幾年成立了四個資源共享中心,,分別是人事、財務,、IT 和非生產(chǎn)材料的資源共享中心,,我們讓大部分的公司不要自己再設這些部門,目前還沒有達到百分之百將我們所有的子公司包括進來,,因為合資企業(yè)相對復雜一些,。第二,2002 年我剛來的時候,飛利浦在全球各個部門之間的整體運作協(xié)調(diào)性都不夠好,,這造成在政策判斷和執(zhí)行方法上的不當,,形成了一些與中國不必要的矛盾,比如反傾銷問題處理不是很好,,給中國政府和大眾造成了一些負面印象。為應對類似的問題,,“一個中國策略”提出成立“中國策略委員會”,,這是全球性的,不僅僅在中國,,由我們?nèi)?CEO 柯慈雷擔任主席,,在中國或者在中國之外,飛利浦任何策略的制定如果對中國有敏感性,,都必需在“中國策略委員會”上進行討論,,這樣就把整個飛利浦和飛利浦中國的利益都考慮進去了,很快我們的整體形象就變得好多了,。作為形象改善的標志性事件之一就是,,2004 年 12 月,溫家寶總理在中歐峰會期間還特別到飛利浦總部去拜訪,。第三個例子就是品牌統(tǒng)一運作,。飛利浦的品牌知名度非常高,在一,、二級的城市達到 100% 的知名度,,可是從知名到購買還是有一個過程,因此提高喜好度非常重要,,而這又與產(chǎn)品,、渠道和售后服務策略都有關系。針對品牌,,我們就制定了五個工作方向:(1)在十大城市樹立品牌的喜好度,,因為中國太大,只能集中推動;(2)不同的部門要提出旗艦性的產(chǎn)品,,以其帶動樹立飛利浦的品牌形象;(3)強調(diào)售后服務;(4)我們認為傳統(tǒng)的以銷售為主,、營銷為輔的策略是錯誤的,應該反過來,,因此加強了營銷人員的培養(yǎng);(5)改變以前各個部門或產(chǎn)品各自為政的營銷策略,,不管哪一個部門或者產(chǎn)品,如果有營銷或者與媒體接觸的活動,,我們盡量將飛利浦整體的信息帶進去,,同時盡量結合不同的部門參加。為了執(zhí)行上述策略,我們?nèi)蚊艘粋€首席市場官,,其主要的工作就是領導中國的市場營銷委員會,,該委員會執(zhí)行上述品牌方面五種新的做法。雖然我們在制定中國策略的時候,,我們的“一個飛利浦”計劃和全球新的品牌策略都還沒有,,但我們的中國策略與飛利浦后來的全球策略是完全相匹配的,比如共享中心與“邁向一個飛利浦”的精神是一致的,,而旗艦性產(chǎn)品的概念與我們“精于心,,簡于形”的全球品牌定位也是完全配合的。因此,,全球策略改變后,,中國就好像搭便車一樣,對接得很好,,過去幾年中國策略執(zhí)行得也很成功,,我們的品牌的喜好度有很大的提高,對業(yè)務銷售也有很好的幫助,。 ????以上是在中國國內(nèi)的一些策略的變化,。對飛利浦全球來講,五大業(yè)務部門究竟是應該各自運作,,還是在一個飛利浦的品牌之下來運作,?哪一種方法更好?這也討論了很久,。我們的定論就是應該合力運作,。所謂合力運作,首先就是要把飛利浦從一個單一的產(chǎn)品提供商轉(zhuǎn)換成為解決方案的提供商; 其次,,我們定位于三個領域: 醫(yī)療保健,、時尚生活和核心科技; 第三,品牌定位就是“精于心,、簡于形”,,具體衡量指標又有三: 為您設計、輕松體驗和創(chuàng)新先進,。對應于全球的變化,,飛利浦中國也有相應的措施,比如新的品牌定位宣傳,。2004 年 9 月進行第一輪在中國宣傳,,2005 也有兩輪,分別在上半年和年中,。目前來看,,宣傳的效果很不錯,,尤其是第二、第三輪加入了孩童和東方臉孔的概念,。 ????問: 您上任以來的中國策略與后來全球策略的調(diào)整是一致的,,所以導致您的策略實施比較順利。 ????答: 是,。我們風吹的方向是對的,,我不需要花太多精力來向總部解釋為什么要實現(xiàn)“一個飛利浦”。為了推進中國策略的實施,,我們還成立了一個“中國管理委員會”,,包括五個產(chǎn)品部門中國的總負責人,加上專利授權部門和功能性部門,,如財務、人事,、技術和營銷,,共有 11 位,我是主席,。為了強調(diào)這個委員會的重要性,,我們向全球總裁直接匯報。這種國家直接向全球匯報的結構在飛利浦是唯一的,。 ????問: 上述中國策略是什么時候?qū)嵤┑模?/strong> ????答: 都是從 2003 年 11 月開始的,,當時飛利浦集團的管理委員來中國訪問了一周。 ????問: 現(xiàn)在你們所有業(yè)務精簡為五大塊,,即醫(yī)療保健,、家庭小電器、消費電子,、照明和半導體,,請問這五大業(yè)務在中國的市場地位如何?實施“邁向一個飛利浦”和新品牌策略后,,市場份額有變化嗎,? ????答: 我們的中國策略不僅強調(diào)業(yè)務收入的增長,而且還強調(diào)市場份額的增長,。2002 年我來的時候,,飛利浦在中國的發(fā)展已經(jīng)不錯了,家庭小電器和照明業(yè)務在市場上都是第一位,。實施新的策略之后,,家庭小電器的市場份額又增加了幾個百分點,照明的市場份額基本持平,,原因是我們在整頓渠道,,現(xiàn)在我們的渠道覆蓋面更廣,,希望今后幾年照明業(yè)務的市場份額也不斷增加。醫(yī)療保健是我們增長得最快的業(yè)務,,原來市場份額 14% 左右,,今年將接近 20%。半導體市場份額基本不變,,在中國市場我們是第三名,,而在全球我們排到了第九或第十名。消費電子我們強調(diào)的是有利潤的成長,,而且增長也很不錯?,F(xiàn)在液晶顯示器我們是第一名,平板電視排在前兩名,。如果加上傳統(tǒng)的顯像管電視,,飛利浦在所有外國品牌里排第一??傮w而言,,董事會對過去幾年我們在中國市場的表現(xiàn)還算滿意。當然,,你也知道,,董事會是永遠不會滿足的。 ????問: 原來飛利浦的計劃是到 2007 年營業(yè)額比 2003 年翻一番,,達到 120 億歐元,,但 2004 年你們已經(jīng)達到這個目標,請問飛利浦的新目標是什么,?為實現(xiàn)此目標,,有哪些具體的策略? ????答: 我們現(xiàn)在的目標不是強調(diào)公司整體的營業(yè)額,,而是強調(diào)在國內(nèi)的市場地位,。2002 年,我們來自國內(nèi)的收入大概 20 多億美元,,現(xiàn)在的 2007 年目標是來自國內(nèi)的收入要翻一番,,達到 46 億美元。另外,,我們每個產(chǎn)品線都有市場份額的目標,,但因為涉及到競爭對手,很敏感,,就不便透露了,。 ????我們未來的增長策略有兩個。首先是推出新的產(chǎn)品線,。其實,,我們現(xiàn)在所有業(yè)務的市場地位都相當不錯,,在一個非常高的市場占有率上再增加非常困難。比如,,我們的家庭小電器已經(jīng)占到了 50% 的市場份額,,再增加一個百分點都要付出非常大的努力。因此,,不久我們將推出一種非常新的產(chǎn)品,,即個性化的咖啡壺─Senseo,而且我們很快還將向市場投放電飯煲,。我們另一個增長策略是渠道的垂直延伸,。上面我用照明為例,更明顯的例子是我們的醫(yī)療系統(tǒng),。中國的醫(yī)療系統(tǒng)市場是全球第三大市場,,但是目前中國 80% 的資源是服務于 20% 的人(數(shù)據(jù)來自中國國務院發(fā)展研究中心關于中國醫(yī)療改革的研究報告,該報告認為前些年中國的醫(yī)療改革基本失敗了),,而作為一個企業(yè),,我們可以為改變這種現(xiàn)象所做的事就是,提供中端和經(jīng)濟型的產(chǎn)品,,因此 2004 年我們與東軟集團成立了一個集產(chǎn)品開發(fā)和制造為一體的醫(yī)療設備合資企業(yè)。 ????問: 飛利浦多次對中國企業(yè)提起知識產(chǎn)權的訴訟,,我們知道現(xiàn)在你們采取了一些不同的策略,,能介紹一下嗎? ????答: 你不提這個問題,,我都要講,,因為我覺得飛利浦在這方面的工作做得太差了。我們幾乎沒有辦法讓我們的合作伙伴和媒體了解到事實的真相,,所以給大家留下了一個錯誤的印象,。其實,飛利浦因為知識產(chǎn)權而在國際上提出訴訟的案例很少,,而且我們提出訴訟的原因是為了保護已經(jīng)被我們授予專利使用權的企業(yè)的利益,,這是任何一個強調(diào)開放式創(chuàng)新和專利授權的企業(yè)必需做的。早期因為 DVD 的專利,,飛利浦代表 3C 與中國音像協(xié)會談判接近尾聲的時候,,國內(nèi)企業(yè)向我們反映了一個問題: 雖然他們也認為應該付專利使用費,但很難將專利費轉(zhuǎn)嫁到市場上去,,因為有些國外的進口商非常壞,,在與國內(nèi)企業(yè)簽訂的合同中有一條規(guī)定,有關知識產(chǎn)權部分由中國企業(yè)自己負責,。于是,,飛利浦就出來做壞人,,直接對進口商采取行動,要求歐洲的海關扣壓那些未經(jīng)專利許可的產(chǎn)品,,也就是要進口商在國外付專利費給飛利浦,。最終,國內(nèi)企業(yè)的專利許可費就轉(zhuǎn)嫁了,。 ????知識產(chǎn)權是全球面臨的問題,,并不僅僅在中國。但是,,因為中國發(fā)展太快,,所以知識產(chǎn)權問題現(xiàn)在顯得尤其突出。對知識產(chǎn)權從不尊重到尊重是一個學習的過程,,西方社會學習的時間有 100 年,,這 100 年里平均 GDP 的增長率約為 3%,而且全球的發(fā)達國家人口也并不多,。對比中國,,現(xiàn)在有 13 億人口,平均 GDP 增長率達 10%,,而且改革開放的時間也不過 25 年,。對于跨國企業(yè),了解到這些數(shù)據(jù)之后,,與其再去批評或者抱怨,,還不如想想自己可以做哪些事幫助中國加快學習曲線。因此,,一方面飛利浦努力在中國創(chuàng)造合理競爭的環(huán)境,,另外一方面,我們與中國三所大學(中國人民大學,、清華大學和復旦大學)成立知識產(chǎn)權教席,,目的是培養(yǎng)知識產(chǎn)權的專業(yè)人才。而且,,我們還成立了媒體的知識產(chǎn)權俱樂部,,定期地讓知識產(chǎn)權專家與媒體記者交換看法,這樣媒體才可能有比較透明,、平衡的報道,。我個人認為未來幾年,在知識產(chǎn)權問題上,,媒體將扮演非常重要的角色,。 相關稿件
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