管理答疑
????從 2005 年 3 月份開始,，編輯部針對讀者提出的涉及管理方面的問題，邀請專家予以解答,。讀者如有建議或者有意參與,，請通過 zzh@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期主持人李健現(xiàn)任泛太平洋管理研究中心行業(yè)研究高級經理,，擁有管理學碩士學位,，在企業(yè)的培訓^系設計、培訓課程開發(fā),、業(yè)務流程重組（BPR）,、渠道設計和管理、營銷能力提升等方面積累了大量經驗
????問:我是一家大型服務企業(yè)的銷售副總,，前幾天出席一個論壇,，聽到了“客戶價值管理”這個管理新名詞。請問專家能否詳細介紹一下這個新概念,？ ????答: 目前,，企業(yè)競爭已經進入到價值管理（Value-Based Management）的新階段。因此,，越來越多的企業(yè)越發(fā)重視“客戶價值管理”（Customer Value Management）,，而不僅僅停留在傳統(tǒng)的“客戶關系管理”（Customer Relation Management）層面。打個比方,，如果客戶關系管理是手段的話,，那么客戶價值管理則是目的。 ????基于泛太平洋管理研究中心對全球不同行業(yè)“客戶價值管理”最佳實踐的分析,，我們總結出客戶價值管理的四大要點,，希望能夠引發(fā)你的深入思考。 ????第一,，擯棄對客戶的“普惠制”管理和服務,。企業(yè)應當基于自己特定的細分客戶群的喜好和需求，有針對 地研發(fā)產品或服務組合; 同時,，針對產品或服務組合不斷進行市場反應測試,，直到取得穩(wěn)定、高利潤的回報,。Capital One 公司在這方面堪稱楷模,。面對信用卡在美國早已成為嚴重同質化商品這一殘酷現(xiàn)實,，Capital One 另辟蹊徑，圍繞“能夠真正理解自己的目標消費者”展開公司的運作和銷售,。一方面,，充分借助信息技術為不同的細分消費群^開發(fā)大量新產品; 另一方面，基于獲得的海量客戶信息,，對公司各種新類型的信用卡進行智能化的分析和測試,。目前，該公司總共提供 6,000 種信用卡,，每一種的期限,、條件和利率都各有差別，這也正是 Capital One 在合適的時間,、以合適的價格,、向合適的客戶銷售合適產品的完美體現(xiàn)。也正因為此,，該公司從 1995 年起就一直保持 強勁增長勢頭,，銷售額以年均 41% 的速度增長，公司在美國 500 強名單上的排名也直線上升,。 ????第二,，按照客戶的生命周期實施管理。一般而言,，客戶生命周期包括五個階段: 獲取期,、提升期、成熟期,、衰退期以及離開期,。通過了解客戶不同生命周期的不同需求，在相當程度上有助于公司實現(xiàn)營銷和銷售的精確化制導,。USAA 公司是世界上最出色的綜合 金融服務公司之一,，一直奉行“一朝是客戶，終生為您服務”的服務信條,。一方面，USAA 定期組織處于不同生命周期階段的客戶,，共同開發(fā)新型或衍生產品與服務,，以確保公司對不同生命周期客戶真實需求的把握。另一方面,，USAA 還與許多其它行業(yè)的服務提供商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟,，以盡量滿足客戶的不同需求。正因為此,，USAA 公司創(chuàng)造了在以軍人和老兵為主的目標市場上“客戶回頭率 96%,、市場占有率 95%”的驕人戰(zhàn)績。 ????第三，建設差異化的銷售渠道,。雖然在消費者 買決策過程中,，渠道所具有的影響力日益上升，但很少有企業(yè)從成本效率,、消費者偏好以及客戶關系建立能力等維度出發(fā)進行渠道差異化的建設,，從而經常導致渠道資源配置不當、企業(yè)成本結構受損,、客戶感受削弱,。通信企業(yè)在這方面堪為學習榜樣，它們根據(jù)客戶行為與實際需求建立差異化的銷售渠道,，然后針對不同的渠道提供不同等級的資源配置支持,。例如，一家美國本地的電話公司通過實施“渠道轉換計劃”,，將自己 5% 的業(yè)務量委托給較低成本的渠道,，一舉為公司節(jié)省了 1,500 萬美元的成本支出，同時帶來了 4,000 萬美元的營收增長,。 ????第四,，內部作業(yè)流程與客戶的價值取向（即 買力與消費習慣）相匹配。唯有如此,，才能使企業(yè)獲得更高的客戶滿意度,，進而使自己在營銷和客戶服務上的投資“物超所值”。 Frederic Fekkai 在創(chuàng)辦貴族式美發(fā)沙龍的過程中,，對這一點深有感觸,。該企業(yè)最引以為榮的就是其為客戶提供的人 化服務和在打造這個高端品牌過程中進行的大量投入，然而其糟糕的預約流程卻使上述努力差一點付諸東流,。公司接聽預約電話的話務員說起話來冒冒失失,，且經常錯誤 出，這種“紐約快餐式”的客戶服務嚇跑了眾多本想得到“巴黎式情調”服務的客戶,。所幸,，美發(fā)沙龍的管理層及時對現(xiàn)有的預約流程進行根本 的調整，重新設計了呼叫中心的作業(yè)流程,，并設定了更高的客戶服務標準 負責客戶預約的話務員必須在鈴響兩聲內接通 100% 的客戶來電,，且 90% 的預約要求必須在 45 秒之內處理完畢。同時,，管理層還針對客戶來電數(shù)量變化情況對話務員進行了重新編排,，并特意從法國航空公司雇用了一些不當班的、有法國南部口音的乘務員作為呼叫中心兼職話務員,。她們的法國口音與美發(fā)沙龍所要營造的整體形象完全一致,，其高標準的客戶服務亦滿足了客戶的期望,。正是上述不懈努力，最終鑄就了美發(fā)沙龍在業(yè)界的閃閃金字招牌,！
????問: 我是一家大型設備商的大客戶事業(yè)部總監(jiān),，主要負責大客戶營銷和銷售工作。如今,，項目越來越多地采取招投標方式進行,。此外，競爭對手也更加關注這塊工作,。因此,，我們在項目爭奪上感到愈來愈力不從心，好像除了請客吃飯之外,，沒有別的好招能影響客戶的決策,。請問專家，有沒有更好的方法能讓客戶的決策天平偏向我方,？ ????答: 要想在招標競賽中脫穎而出,，高質量的應標書可謂是前提。在應標書中,，除了回應客戶招標需求,、用客戶能理解的語言闡述你們設備或者解決方案的卓越性能之外，讓客戶知曉你們的服務方案和項目實施方案,，也是關鍵所在,。除此之外，你還應當在如下四個方面做好功課,，以便更有效地影響客戶的關鍵決策流程,，為自己掙得足夠的分數(shù)。 ????首先,，準確理解和把脈客戶的決策流程,。客戶的決策流程猶如導航圖,，能讓你迅速打通客戶內部的任督二脈,。通常而言，客戶端的決策小組由多人組成,，不同的成員在不同的決策流程步驟上扮演 不同的角色,，如對項目拍板定奪的決策者、對供應商進行篩選的過濾者,、業(yè)務的實際使用者，等等,。在此基礎上,，你還應當知曉每位決策成員對該招標項目所持的態(tài)度: 積極的,、被 的還是抵觸的。須知,，不同的態(tài)度決定了項目推進的難度和速度,。此外，你還必須對決策成員與你方關系的親疏程度做到了然于胸,。如果關鍵決策成員是你方的支持者或者拉拉隊員,，那么勝算無疑將大增; 反之則將大費周折。因此,，只有事先清晰了解他們的角色分工,、工作態(tài)度以及與你方的關系，你才能有的放矢地開展工作,，不致誤入迷途,。 ????其次，照準對決策人最有效的影響渠道對癥下藥,。每個人做決策,，都會受到不同渠道的影響，有的人喜歡閱讀行業(yè)刊物,，有的人熱愛實物演示或者 PPT 演示,，還有些人喜歡聽講座或者看展覽。因此,，你必須讓下屬在日常工作中注意收集好相關信息,，找準影響決策小組成員的影響力來源。唯有如此,，你才能在關鍵時刻一舉擊中,。 ????再次，精確把握決策成員之間的微妙關系,?？蛻魞炔康年P系同樣是把雙刃劍，你和你的下屬在同客戶端接觸時,，必須具有高度的政治敏感 ,，因為客戶端關系越廣，你們踩雷的概率也就越大,。為了有效規(guī)避雷區(qū),，你們必須清晰了解客戶端決策小組成員之間的微妙關系。如此,，你才能增加勝算,。 ????此外，巧用決策成員與外部單位的關系,，有時也會讓你“柳暗花明又一村”,。當你和你的團隊久久無法敲開客戶之門時,，你不妨后退一步，從客戶的利益相關者角度進行突破,。你既可以從客戶的客戶,、客戶的供應商、客戶的合作伙伴等處尋找關系人,，也可以從客戶的主管部門或者融資渠道等方面進行思量,。 ????綜上所述，只有平日注意建立和完善大客戶檔案,，并能從上述不同維度進行思考和突破,，方能有助于將你方的客戶關系由點拓寬到面，從而為贏得招標項目奠定堅實的基礎,。
????問: 我是國內一大型家電連鎖店華北區(qū)銷售總監(jiān),，這幾年公司一直在推行績效管理制度，但在我印象中,，我的工作好像就是年初和下屬簽訂績效合同,，然后年底按照實際完成情況給下屬派發(fā)獎金，我總覺得績效管理不應當是這樣的,。請問專家,，我應當重點關注哪些事項，才有助于真正提升團隊的績效,？ ????答: 你的苦惱實際上是眾多中層管理者“普遍的痛”,。造成這種局面的一個很大的原因，就是管理層在思想認識上對績效管理存在很多的誤區(qū),，往往認為員工的績效是員工個人的事情,，管理者的職責就是到了期末對員工績效進行考核。因此,，要想真正將績效管理做實,，真正有助于提高團隊績效，我建議你應關注以下三點,。 ????第一,，績效管理是一個你和下屬持續(xù)不斷雙向溝通的過程。從績效計劃的制定（包括業(yè)績目標的設定和業(yè)績合同的簽署）,、績效的執(zhí)行,、績效的評估到績效最終如何改進這，在整個績效管理的過程中,，你都需要和員工保持順暢的溝通,，而不能僅僅是年初定目標、此后不聞不問、年終“收租”那樣簡單行事,。實際上,，你們雙方應當建立“業(yè)績合作伙伴”的新型關系，保持密切的溝通,。唯有如此，你才能對員工的績效執(zhí)行情況了然于胸,，才不至于成為“事后諸葛亮”,。因此，你應定期捫心自問三個問題: 我的員工近來工作如何,，他/她應該在哪些方面獲得提高和改善,，我能幫他/她做些什么。如果你不能清晰地回答這三個問題,，在相當程度上說明你與員工之間 乏有效的溝通,。面對此情此景，你應該馬上走出辦公室,，來到員工中間,，及時了解員工的工作進展。 ????第二,，績效目標的實現(xiàn),，是由你和員工共同努力完成的。在績效管理過程中,，員工不是孤獨的執(zhí)行者,，他們個人績效目標的實現(xiàn)需要你們雙方的共同努力。在此,，你應當充分扮演好“績效輔導員”的重要角色,，應當成為員工績效執(zhí)行情況的“保健醫(yī)生”，應當提前設定員工的績效執(zhí)行預警系統(tǒng),，對影響員工績效目標順利達成的關鍵因素進行跟蹤和分析,。一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，就要及時給予提醒和糾偏,，及時給予針對 的治療,。當然，績效輔導不應當僅僅針對下屬前段工作中存在的問題進行解析,，修正績效目標和計劃,，還應當通過褒獎員工可取之處和進步成果，進一步增強他們達標的 力,。 ????第三,，適時、恰當?shù)募睿菍崿F(xiàn)團隊績效目標的潤滑劑,。正如哈佛大學的一項研究成果表明,，在 乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮出 20~30%; 但在良好的激勵環(huán)境中,，同樣的員工卻能發(fā)揮其潛力的 80~90%,。因此，你在激勵方面應當變得更加大方,，能夠結合各種情況靈活運用諸如認可激勵法,、評優(yōu)制度激勵法、挑戰(zhàn) 目標激勵法,、溝通激勵法,、關懷激勵法、團隊活 激勵法等各種方式適時激勵下屬,，讓他們在溫暖的環(huán)境下不斷向前沖,。 ????綜上所述，你唯有明確自己“業(yè)績合作伙伴”和“績效輔導員”的角色定位,，盡職盡責做好績效溝通,、績效輔導和激勵工作，整個團隊的績效執(zhí)行才能按預想的方向前進,，團隊高績效的目標也才能真正落地開花,！ 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網(wǎng)
|
