開拓職位評估的廣闊空間
????作者: Richard Payne ????我們認為,，職位評估是: ????分析組織結構的一種方法 ????職業(yè)規(guī)劃和繼任計劃的起點 ????管理員工流動和外派人員的工具 ????建立外部競爭和內部公平的薪酬水平的可靠基礎 ????等級模糊 ????以行政等級的角度來看一家公司的組織結構,，我們便會發(fā)現(xiàn)組織里職位的等級很可能模糊不清,。我們以下面的組織結構圖為例,。 ????行政等級的組織結構圖 ????根據(jù)圖 1,，我們可以做出一系列看似顯而易見的假設: ????根據(jù)他們的職位等級,，所有 L-1 和所有 L-2 應當分別具有相似的行政頭銜,，因為他們在組織內部的行政級別相同,。 ????這個組織非常扁平,，職業(yè)晉升機會有限,。 ????有四個顯而易見的候選人可能接替這個組織的最高領導人，即任何在 L-1 職位的員工。 ????有許多可能的候選人（在 L-2 職位上的員工）來填補 L-1 職位的空缺,。 ????除了這些結論,，上圖就無法再說明什么問題了。比如說: ????如何給這些職位評級呢,？ ????這是最具效率的組織結構嗎,？ ????有沒有什么其它更可取的結構呢？ ????除了組織的最高領導職位,，在 L-1 職位上的員工還有沒有其它明顯的職業(yè)升遷機會,？ ????在 L-2 職位上的員工，哪些人最有可能晉升到 L-1 職位上,？ ????單獨根據(jù)上面的組織結構圖,，我們最后可能得出一些不當?shù)募僭O。此外,，這個組織結構圖傳達的信息很少,，我們無法就組織效率、職業(yè)晉級和評級等方面做出明智的決策,。 ????等級更清晰 ????職位評估所展示的組織結構圖則要清晰得多,。在下面的例子中，我們展示了同樣一家公司的組織結構圖,，我們根據(jù)國際職位評價系統(tǒng)（IPE Position Class）將每個職位與具體的職級一一對應起來,。 ????職級清晰的組織結構圖 ????現(xiàn)在，我們對這個組織就有了全新的認識,。 ????根據(jù)等級確定的職別存在著一些問題,，比如某些 L-2 職位上的職責要大于某些 L-1 職位。 ????從等級劃分來看，這個組織的機構可能相當扁平,；不過,，一旦我們考慮到每個職位的職責大小，職位向上晉升的機會就非常明顯了,。 ????其中一個 L-1 職位上的員工是接替組織最高領導人的最明顯候選人,，另外幾個在 L-2 職位上的員工也應當被視為可能的候選人。 ????上一張組織結構圖里職位晉升的機會顯示得不明顯,。然而實際上,，這個組織存在許多提升的選擇。 ????除了展示更明確的等級狀況以外,，上面職級清晰的組織結構圖還揭示了有助于組織重組,、職業(yè)生涯規(guī)劃和評級等方面的更多信息。 ????該組織各個職能部門 / 單位里,，職位的職責大小缺乏平衡（右邊兩個部門里職位的職責大小與圖中其它職位不相稱）,。失衡本身并非令人擔憂的主要問題；這個組織也許需要花時間調查一下失衡的原因,。在中國的實踐中,，許多公司一直保有各職能部門經理在同一等級上的傳統(tǒng)或習慣，因此擔心區(qū)分出職級高低會打破中層管理的現(xiàn)有平衡,。其實,，IPE 職位評估工具可以幫助我們分析各部門價值的相對重要性，并依此對組織結構適當?shù)刈龀雎氊煼矫娴恼{整,，從而可以幫助組織保證各職位職級與行政級別的關聯(lián)性和一致性,。 ????在各個職能部門 / 單位之間進行平級調動，可能是職業(yè)晉升的一種有效辦法,。要確定每個職位所需的技術能力以及這樣的調動是否切合實際,，則必須展開進一步的調查。 ????扁平的組織等級機構似乎意味著有限的職業(yè)發(fā)展機會,；不過,，通過根據(jù)職位等級進行的評級可以明確，職業(yè)發(fā)展機會不但存在,，而且范圍很寬,，選擇很多。組織可以利用基于 IPE 職級的職位等級來傳達提拔和晉升的機會,。同時也可以避免為了提升優(yōu)秀員工的行政級別反而降低了其職責重要性的失誤發(fā)生,。 ????結論 ????根據(jù)職位等級建立的相對組織結構圖，是分析一個組織的絕佳起點,。它有助于發(fā)現(xiàn)組織和人力資源可能出現(xiàn)的問題,，同時清楚地展示各個職位的相對等級狀況,。從這個出發(fā)點開始，公司能夠清晰地認識到需要進一步調查的問題,，以及在做出明智決策之前必須了解的信息,。借助于職位評估，公司能夠穩(wěn)步發(fā)展清晰,、連貫和簡單的人力資源政策和實踐,。 相關稿件
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