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????作者: Katrina Brooker

????去年 11 月的一個(gè)夜晚，百事公司（Pepsi）CEO 雷孟夫（Steve Reinemund）擺了一大桌各色零食,，請(qǐng)公司董事會(huì)成員品嘗,。這么做并非出于紳士的好客之風(fēng)，而是純粹為了工作,。這些零食代表了百事公司的未來: 這一系列產(chǎn)品將借助消費(fèi)者對(duì)健康食品的關(guān)注來獲利,。如果一切順利，這個(gè)產(chǎn)品系列將為公司帶來數(shù)十億美元的收入,。據(jù)一位董事說,，這次聚餐“讓人愉快”。但是,，攤在桌面上的這一系列產(chǎn)品代表的絕不僅僅是百事公司的未來,，從很多方面來看，它還代表了百事公司近 10 年來正確處理的每一件工作: 努力開拓食品市場,、尋找新財(cái)路,。如此了不起的公司復(fù)興運(yùn)動(dòng)，在美國的商業(yè)史上并不多見,。

????1996 年 10 月,，《財(cái)富》雜志的封面奚落了百事公司,。雜志封面是當(dāng)時(shí)任百事公司 CEO 的殷瑞杰克（Roger Enrico），他被困在一個(gè)可口可樂飲料瓶內(nèi)動(dòng)彈不得,。封面文章的題目是: 《可口可樂如何踢飛百事》（How Coke is Kicking Pepsi's Can）,。我們那篇文章的主旨是，百事公司已經(jīng)在可樂戰(zhàn)爭中敗北,，其證據(jù)比比皆是,。百事公司的利潤額比來自亞特蘭大的競爭對(duì)手落后了 47%。它在股市上的市值還不及可口可樂公司（Coca-Cola）的一半,。時(shí)任可口可樂 CEO 的郭思達(dá)（Roberto Goizueta）對(duì)公司的主導(dǎo)地位非常自信,，似乎絲毫不把百事公司放在心上，他對(duì)《財(cái)富》雜志記者說: “他們已經(jīng)變得無關(guān)緊要,，因此我沒必要時(shí)刻緊盯他們,。”

????我們犯了多大的錯(cuò)誤呀,！在與可口可樂進(jìn)行了長達(dá) 108 年的爭斗后,，百事可樂第一次擊敗了對(duì)手。去年 12 月,，它的市值一舉超越了沃倫?巴菲特（Warren Buffett）的掌上明珠,。自從我們刊登那期封面文章以來，百事公司的經(jīng)營利潤率從 16% 上升至 23%,，凈利潤率從 6% 增長至 14%,。上世紀(jì) 90 年代末期一直乏善可陳的利潤額指標(biāo)自 2000 年起已經(jīng)增長了一倍以上，今年有望達(dá)到 45 億美元,，而公司今年的銷售額將達(dá) 320 億美元,。“百事越來越火了,?！鄙８５拢魉固构荆⊿anford Bernstein）飲料分析師羅伯特?范布魯格強(qiáng)調(diào)。近 5 年來,，百事股價(jià)的增幅超過了三分之一,，最近達(dá)到了每股 57 美元，而可口可樂的股價(jià)卻下跌了 30%,。

????《財(cái)富》雜志究竟失誤在哪兒了,？可以說我們的判斷大失水準(zhǔn)，但也可以說我們壓根就沒錯(cuò),。百事的崛起極具戲劇性: 其蘇打飲料的銷量從未超越過可口可樂,，即使今天也是如此。我們?cè)?1996 年完全忽視了百事復(fù)興計(jì)劃的能量,，而該計(jì)劃在當(dāng)時(shí)已經(jīng)付諸實(shí)施了,。百事把那次可樂大戰(zhàn)中的滑鐵盧轉(zhuǎn)變成了一次機(jī)遇,，公司藉此精兵簡政、整頓,，并最終從側(cè)翼擊敗了老對(duì)手,。

????如今，百事是美國管理最成功的公司之一,。在食品飲料行業(yè),，尚未出現(xiàn)任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戲機(jī)那樣可以改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新。它仍然是一個(gè)強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的行業(yè),，它的發(fā)展艱難而又漫長,，在這里收獲以毫厘來計(jì)算，在市場占有率或利潤率上差一個(gè)百分點(diǎn),，就會(huì)形成天壤之別,。百事公司深諳此道，主要是因?yàn)?CEO 雷孟夫?qū)ぷ骶媲缶?，并且具有拼搏精神,?！笆返俜蛟呛＼婈憫?zhàn)隊(duì)員,，你因此聯(lián)想到的任何事情都有可能發(fā)生?！盋annondale Associates 公司咨詢顧問肯?哈里斯（Ken Harris）說,，“當(dāng)你離開會(huì)場的時(shí)候，你會(huì)對(duì)自己的任務(wù)以及完成任務(wù)的時(shí)間表了然于胸,?！惫锼乖c雷孟夫一起在百事公司工作。雷孟夫在身邊構(gòu)建了一支最強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì),，成員包括公司總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)因德拉?努伊（Indra Nooyi）,。同時(shí)，雷孟夫還是一個(gè)親歷親為的管理者,，眾人都知道他親自打電話幫助百事公司贏得銷售合同的事情,。幾年前的一個(gè)平安夜，他正與家人度假,，在一家便利店購物時(shí)正巧碰上店員往貨架上補(bǔ)充 Frito-Lay 薯片,，他放下東西幫助店員上貨。身為虔誠的長老會(huì)教友,，雷孟夫 2003 年在接受《今日神學(xué)》（Theology Today）采訪時(shí)說,，他的主要目標(biāo)是“贊美上帝，并且以他召喚我的方式為之服務(wù),。我認(rèn)為,，在商界,，這個(gè)目標(biāo)就是身體力行，而不是講經(jīng)布道”,。（雷孟夫拒絕為本文接受采訪,。） 雷孟夫當(dāng)然會(huì)把百事成功的部分原因歸功于可口可樂的失誤，后者一直飽受 CEO 更迭（9 年換了 4 個(gè) CEO）和管理混亂之苦,。一個(gè)典型的例子是,，可口可樂在 2000 年底匆忙收購桂格燕麥公司（Quaker Oats），結(jié)果讓百事乘虛而入,。但是,，百事的復(fù)興絕非偶然。10 年前,，可口可樂向投資者講述了一個(gè)令人很感興趣的故事: 公司要?jiǎng)?chuàng)造一種不受商業(yè)周期影響的產(chǎn)品,，一方面它非常便宜，無論經(jīng)濟(jì)好壞消費(fèi)者都買得起,；另一方面它又有一定的價(jià)值,，消費(fèi)者寧愿多花上幾分錢買它，也不愿意購買更便宜的不知名商品,。但是,，可口可樂的投資者沒料到的是，消費(fèi)者對(duì)其他軟飲料如水和運(yùn)動(dòng)型飲料日益增長的喜好會(huì)蠶食市場,。他們更沒料到（《財(cái)富》雜志也沒想到）,，曾經(jīng)在可樂產(chǎn)品上的商業(yè)優(yōu)勢也能在更廣泛的軟飲料和零食市場上生根發(fā)芽，這片市場的主宰是百事公司,，而不是可口可樂公司,。

????事實(shí)證明，在可樂大戰(zhàn)中敗北,，是百事公司遇到過的最棒的一件事,。它促使百事公司領(lǐng)導(dǎo)人把目光投向可樂戰(zhàn)爭以外的戰(zhàn)場?！八麄兟氏日J(rèn)識(shí)到消費(fèi)者正在向非碳酸飲品轉(zhuǎn)移,，并為此積極創(chuàng)新?！憋嬃鲜袌鰻I銷公司（Beverage Marketing）的加里?亨普希爾（Gary Hemphill）如是說,。與對(duì)手相比，百事公司很早便推出了瓶裝水和運(yùn)動(dòng)型飲料,。百事公司的 Aquafina 是水飲料市場第一大品牌,，它把可口可樂公司的 Dasani 甩在了后面；在運(yùn)動(dòng)型飲料市場,，百事公司的佳得樂（Gatorade）占了八成,，而可口可樂的 Powerade 僅占 15%,。近五年來，百事公司在雷孟夫的領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)消費(fèi)者口味的每一次轉(zhuǎn)變都迅速做出反應(yīng),?！八诳紤]未來的產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣?！卑偈鹿径虏芪膭P（Victor Dzau）說,。例如，2000 年,，當(dāng)雷孟夫擔(dān)任首席運(yùn)營官時(shí),，他參與了百事公司收購 Sobe 公司的計(jì)劃，百事因此在新興產(chǎn)品領(lǐng)域──新時(shí)代飲料市場上搶占了制高點(diǎn),，如今該項(xiàng)業(yè)務(wù)每年可為公司創(chuàng)造約 2 億美元的收入,。通過與星巴克（Starbucks）結(jié)盟，百事現(xiàn)在已經(jīng)成為瓶裝咖啡市場的主宰,，今年公司的 Frappuccinos 的銷售額將超過 3 億美元,。

????但是，百事公司最強(qiáng)大的業(yè)務(wù)根本不在飲料市場,。近 10 年來,，F(xiàn)rito-Lay 薯片部已經(jīng)成為公司成長的發(fā)動(dòng)機(jī)（全美所有商店賣出的所有薯片似乎都是它的），它控制了美國 60% 的零食市場,。事實(shí)上,，百事在這一領(lǐng)域的實(shí)力如此強(qiáng)大,，以致許多投資者在判斷其優(yōu)劣時(shí),，不再以它是否能與可口可樂相抗衡為標(biāo)準(zhǔn)?！按蠖鄶?shù)人認(rèn)為,，百事會(huì)與可口可樂一決雌雄，”Jensen Investment Management 公司分析師埃里克 舍恩斯坦說,，“但是我們卻不這樣看,。百事不再是真正意義上的飲料公司了，它是一家兼做飲料生意的食品公司,?！盝ensen Investment Management 公司同時(shí)持有百事和可口可樂兩家公司的股票。先鋒基金（Pioneer）擁有 160 萬股百事股票,，公司經(jīng)理約翰 凱里說,，他是因?yàn)?Frito-Lay 才買百事股票的?！霸谶@個(gè)市場上不存在可口可樂,?！?/p>

????對(duì)于百事公司的食品部門而言，它在公司的級(jí)別又上升了一大步,。40 年來,，食品部一直是公司的一個(gè)部分。Frito-Lay 一直位居備受關(guān)注的可樂業(yè)務(wù)之后,?！八莻€(gè)無名英雄?！惫景l(fā)言人馬克 多林斯如是說,。如今，食品品牌已經(jīng)成為百事公司財(cái)務(wù)報(bào)表中的主角: 在北美地區(qū),，Tostitos,、Ruffles 以及 Wavy Lays、Limon Cheetos 和 3D 多力多滋粟米片（Doritos）等創(chuàng)新延伸產(chǎn)品的營業(yè)額,，已經(jīng)超過了飲料產(chǎn)品,。從經(jīng)營利潤的角度看同樣如此: Frito-Lay 北美公司和桂格燕麥公司的利潤額合計(jì)占百事公司利潤總額的 47%，而北美地區(qū)的飲料利潤額只占到 31%,。其余部分（從今年的情況來看該部分約為 13 億美元）則來自海外市場,，百事公司在這一市場的影響力越來越大。公司的觸角從歐洲------百事前不久收購了莎莉集團(tuán)（Sara Lee）在比利時(shí),、荷蘭和法國的堅(jiān)果部門,，并且收購了一家波蘭的零食公司------到中國（它在當(dāng)?shù)負(fù)碛卸鄠€(gè)土豆種植基地，以確保當(dāng)?shù)氐氖砥a(chǎn)）,，遍及全球,。

????公司目前正大力推進(jìn)下屬各個(gè)部門（尤其是銷售部和市場營銷部）齊心協(xié)力地工作。隨著今年超級(jí)碗棒球賽事的日益臨近,，超市購物者將看到店內(nèi)陳設(shè)著誘惑他們一邊看比賽,、一邊享受的樂事薯片（Lays），并暢飲健怡百事,。這是名為“團(tuán)結(jié)為一人的力量”（Power of One）的宣傳攻勢的一部分,，該活動(dòng)的目的是增加公司各部門在市場上的凝聚力?！埃鄨F(tuán)結(jié)為一人的力量＇實(shí)際上是在表達(dá)我們利用百事公司所有產(chǎn)品,、服務(wù)和人才的能力，”雷孟夫在去年的年度報(bào)告中這樣解釋,，“我們把它看作是關(guān)鍵的戰(zhàn)略性成長助推器,。” 目前，面對(duì)日益嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,，百事公司迫切需要這種形式的增長,。能源價(jià)格高企，給公司利潤率構(gòu)成了壓力,，而且從供應(yīng)商,、送貨車隊(duì)到生產(chǎn)廠的幾乎各個(gè)部門均感受到了成本壓力。因此,，百事公司宣布,，2006 年春季將斥資 6,500 萬至 8,500 萬美元用于重組。除非能源價(jià)格奇跡般地回落,，否則公司今年仍將繼續(xù)面臨成本壓力,。

????但是，近五年來,，百事公司已經(jīng)顯示出了凌駕于商業(yè)周期之上的能力,，并始終保持穩(wěn)步發(fā)展的態(tài)勢: 公司的凈利潤增長了 50%，銷售額上升了 33%,。2002 年以來,，公司銷售額和每股收益每季度都比上年同期有所增長。如今,，公司擁有 16 個(gè)年?duì)I業(yè)額超過 10 億美元的品牌,。桑福德－伯恩斯坦公司預(yù)計(jì)，未來五年內(nèi),，公司的經(jīng)營利潤有望以每年 7.5% 的速度遞增,，而行業(yè)內(nèi)其他公司的增長率為 5%，可口可樂為 6.5%,。

????百事公司的成功故事中,，具有諷刺意味的是，不管它離開可樂之戰(zhàn)多么遙遠(yuǎn),，公司內(nèi)部最主要的競爭動(dòng)力仍然來自可口可樂公司,。問問百事公司任何一位員工，誰是公司的對(duì)手,，他們會(huì)毫不猶豫地給出答案?！懊總€(gè)人都會(huì)回答是可口可樂,。”與百事公司過從甚密的咨詢顧問肯 哈里斯如是說,?？煽诳蓸芬苍S已不再是真正的對(duì)手，但對(duì)于百事這樣的戰(zhàn)士而言，可口可樂仍然是一個(gè)有益的敵手,。

????譯者: 錢志清