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百事機器
????作者: Katrina Brooker ????去年 11 月的一個夜晚，百事公司（Pepsi）CEO 雷孟夫（Steve Reinemund）擺了一大桌各色零食,，請公司董事會成員品嘗,。這么做并非出于紳士的好客之風，而是純粹為了工作,。這些零食代表了百事公司的未來: 這一系列產(chǎn)品將借助消費者對健康食品的關(guān)注來獲利,。如果一切順利，這個產(chǎn)品系列將為公司帶來數(shù)十億美元的收入,。據(jù)一位董事說,，這次聚餐“讓人愉快”。但是,，攤在桌面上的這一系列產(chǎn)品代表的絕不僅僅是百事公司的未來,，從很多方面來看，它還代表了百事公司近 10 年來正確處理的每一件工作: 努力開拓食品市場,、尋找新財路,。如此了不起的公司復興運動，在美國的商業(yè)史上并不多見,。 ????1996 年 10 月,，《財富》雜志的封面奚落了百事公司。雜志封面是當時任百事公司 CEO 的殷瑞杰克（Roger Enrico）,，他被困在一個可口可樂飲料瓶內(nèi)動彈不得,。封面文章的題目是: 《可口可樂如何踢飛百事》（How Coke is Kicking Pepsi's Can）。我們那篇文章的主旨是,，百事公司已經(jīng)在可樂戰(zhàn)爭中敗北,，其證據(jù)比比皆是,。百事公司的利潤額比來自亞特蘭大的競爭對手落后了 47%。它在股市上的市值還不及可口可樂公司（Coca-Cola）的一半,。時任可口可樂 CEO 的郭思達（Roberto Goizueta）對公司的主導地位非常自信,，似乎絲毫不把百事公司放在心上，他對《財富》雜志記者說: “他們已經(jīng)變得無關(guān)緊要,，因此我沒必要時刻緊盯他們,。” ????我們犯了多大的錯誤呀,！在與可口可樂進行了長達 108 年的爭斗后,，百事可樂第一次擊敗了對手。去年 12 月,，它的市值一舉超越了沃倫?巴菲特（Warren Buffett）的掌上明珠,。自從我們刊登那期封面文章以來，百事公司的經(jīng)營利潤率從 16% 上升至 23%,，凈利潤率從 6% 增長至 14%,。上世紀 90 年代末期一直乏善可陳的利潤額指標自 2000 年起已經(jīng)增長了一倍以上，今年有望達到 45 億美元,，而公司今年的銷售額將達 320 億美元,。“百事越來越火了,?！鄙８５拢魉固构荆⊿anford Bernstein）飲料分析師羅伯特?范布魯格強調(diào)。近 5 年來,，百事股價的增幅超過了三分之一,，最近達到了每股 57 美元，而可口可樂的股價卻下跌了 30%,。 ????《財富》雜志究竟失誤在哪兒了,？可以說我們的判斷大失水準，但也可以說我們壓根就沒錯,。百事的崛起極具戲劇性: 其蘇打飲料的銷量從未超越過可口可樂,，即使今天也是如此。我們在 1996 年完全忽視了百事復興計劃的能量,，而該計劃在當時已經(jīng)付諸實施了,。百事把那次可樂大戰(zhàn)中的滑鐵盧轉(zhuǎn)變成了一次機遇，公司藉此精兵簡政,、整頓,，并最終從側(cè)翼擊敗了老對手。 ????如今,，百事是美國管理最成功的公司之一。在食品飲料行業(yè)，尚未出現(xiàn)任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戲機那樣可以改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新,。它仍然是一個強調(diào)細節(jié)的行業(yè),，它的發(fā)展艱難而又漫長，在這里收獲以毫厘來計算,，在市場占有率或利潤率上差一個百分點,，就會形成天壤之別。百事公司深諳此道,，主要是因為 CEO 雷孟夫?qū)ぷ骶媲缶?，并且具有拼搏精神?！笆返俜蛟呛＼婈憫?zhàn)隊員,，你因此聯(lián)想到的任何事情都有可能發(fā)生?！盋annondale Associates 公司咨詢顧問肯?哈里斯（Ken Harris）說,，“當你離開會場的時候，你會對自己的任務(wù)以及完成任務(wù)的時間表了然于胸,?！惫锼乖c雷孟夫一起在百事公司工作。雷孟夫在身邊構(gòu)建了一支最強大的管理團隊,，成員包括公司總裁兼財務(wù)總監(jiān)因德拉?努伊（Indra Nooyi）,。同時，雷孟夫還是一個親歷親為的管理者,，眾人都知道他親自打電話幫助百事公司贏得銷售合同的事情,。幾年前的一個平安夜，他正與家人度假,，在一家便利店購物時正巧碰上店員往貨架上補充 Frito-Lay 薯片,，他放下東西幫助店員上貨。身為虔誠的長老會教友,，雷孟夫 2003 年在接受《今日神學》（Theology Today）采訪時說,，他的主要目標是“贊美上帝，并且以他召喚我的方式為之服務(wù),。我認為,，在商界，這個目標就是身體力行,，而不是講經(jīng)布道”,。（雷孟夫拒絕為本文接受采訪。） 雷孟夫當然會把百事成功的部分原因歸功于可口可樂的失誤,，后者一直飽受 CEO 更迭（9 年換了 4 個 CEO）和管理混亂之苦,。一個典型的例子是,，可口可樂在 2000 年底匆忙收購桂格燕麥公司（Quaker Oats），結(jié)果讓百事乘虛而入,。但是,，百事的復興絕非偶然。10 年前,，可口可樂向投資者講述了一個令人很感興趣的故事: 公司要創(chuàng)造一種不受商業(yè)周期影響的產(chǎn)品,，一方面它非常便宜，無論經(jīng)濟好壞消費者都買得起,；另一方面它又有一定的價值,，消費者寧愿多花上幾分錢買它，也不愿意購買更便宜的不知名商品,。但是,，可口可樂的投資者沒料到的是，消費者對其他軟飲料如水和運動型飲料日益增長的喜好會蠶食市場,。他們更沒料到（《財富》雜志也沒想到）,，曾經(jīng)在可樂產(chǎn)品上的商業(yè)優(yōu)勢也能在更廣泛的軟飲料和零食市場上生根發(fā)芽，這片市場的主宰是百事公司,，而不是可口可樂公司,。 ????事實證明，在可樂大戰(zhàn)中敗北,，是百事公司遇到過的最棒的一件事,。它促使百事公司領(lǐng)導人把目光投向可樂戰(zhàn)爭以外的戰(zhàn)場?！八麄兟氏日J識到消費者正在向非碳酸飲品轉(zhuǎn)移,，并為此積極創(chuàng)新?！憋嬃鲜袌鰻I銷公司（Beverage Marketing）的加里?亨普希爾（Gary Hemphill）如是說,。與對手相比，百事公司很早便推出了瓶裝水和運動型飲料,。百事公司的 Aquafina 是水飲料市場第一大品牌,，它把可口可樂公司的 Dasani 甩在了后面；在運動型飲料市場,，百事公司的佳得樂（Gatorade）占了八成,，而可口可樂的 Powerade 僅占 15%。近五年來,，百事公司在雷孟夫的領(lǐng)導下對消費者口味的每一次轉(zhuǎn)變都迅速做出反應(yīng),。“他正在考慮未來的產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣,?！卑偈鹿径虏芪膭P（Victor Dzau）說,。例如，2000 年,，當雷孟夫擔任首席運營官時,，他參與了百事公司收購 Sobe 公司的計劃,，百事因此在新興產(chǎn)品領(lǐng)域──新時代飲料市場上搶占了制高點,，如今該項業(yè)務(wù)每年可為公司創(chuàng)造約 2 億美元的收入。通過與星巴克（Starbucks）結(jié)盟,，百事現(xiàn)在已經(jīng)成為瓶裝咖啡市場的主宰,，今年公司的 Frappuccinos 的銷售額將超過 3 億美元。 ????但是,，百事公司最強大的業(yè)務(wù)根本不在飲料市場,。近 10 年來，F(xiàn)rito-Lay 薯片部已經(jīng)成為公司成長的發(fā)動機（全美所有商店賣出的所有薯片似乎都是它的）,，它控制了美國 60% 的零食市場,。事實上，百事在這一領(lǐng)域的實力如此強大,，以致許多投資者在判斷其優(yōu)劣時,，不再以它是否能與可口可樂相抗衡為標準?！按蠖鄶?shù)人認為,，百事會與可口可樂一決雌雄，”Jensen Investment Management 公司分析師埃里克 舍恩斯坦說,，“但是我們卻不這樣看,。百事不再是真正意義上的飲料公司了，它是一家兼做飲料生意的食品公司,?！盝ensen Investment Management 公司同時持有百事和可口可樂兩家公司的股票。先鋒基金（Pioneer）擁有 160 萬股百事股票,，公司經(jīng)理約翰 凱里說,，他是因為 Frito-Lay 才買百事股票的?！霸谶@個市場上不存在可口可樂,。” ????對于百事公司的食品部門而言,，它在公司的級別又上升了一大步,。40 年來，食品部一直是公司的一個部分,。Frito-Lay 一直位居備受關(guān)注的可樂業(yè)務(wù)之后,?！八莻€無名英雄?！惫景l(fā)言人馬克 多林斯如是說,。如今，食品品牌已經(jīng)成為百事公司財務(wù)報表中的主角: 在北美地區(qū),，Tostitos,、Ruffles 以及 Wavy Lays、Limon Cheetos 和 3D 多力多滋粟米片（Doritos）等創(chuàng)新延伸產(chǎn)品的營業(yè)額,，已經(jīng)超過了飲料產(chǎn)品,。從經(jīng)營利潤的角度看同樣如此: Frito-Lay 北美公司和桂格燕麥公司的利潤額合計占百事公司利潤總額的 47%，而北美地區(qū)的飲料利潤額只占到 31%,。其余部分（從今年的情況來看該部分約為 13 億美元）則來自海外市場,，百事公司在這一市場的影響力越來越大。公司的觸角從歐洲------百事前不久收購了莎莉集團（Sara Lee）在比利時,、荷蘭和法國的堅果部門,，并且收購了一家波蘭的零食公司------到中國（它在當?shù)負碛卸鄠€土豆種植基地，以確保當?shù)氐氖砥a(chǎn)）,，遍及全球,。 ????公司目前正大力推進下屬各個部門（尤其是銷售部和市場營銷部）齊心協(xié)力地工作。隨著今年超級碗棒球賽事的日益臨近,，超市購物者將看到店內(nèi)陳設(shè)著誘惑他們一邊看比賽,、一邊享受的樂事薯片（Lays），并暢飲健怡百事,。這是名為“團結(jié)為一人的力量”（Power of One）的宣傳攻勢的一部分,，該活動的目的是增加公司各部門在市場上的凝聚力?！埃鄨F結(jié)為一人的力量＇實際上是在表達我們利用百事公司所有產(chǎn)品,、服務(wù)和人才的能力，”雷孟夫在去年的年度報告中這樣解釋,，“我們把它看作是關(guān)鍵的戰(zhàn)略性成長助推器,。” 目前,，面對日益嚴峻的經(jīng)濟環(huán)境,，百事公司迫切需要這種形式的增長。能源價格高企,，給公司利潤率構(gòu)成了壓力,，而且從供應(yīng)商、送貨車隊到生產(chǎn)廠的幾乎各個部門均感受到了成本壓力。因此,，百事公司宣布,，2006 年春季將斥資 6,500 萬至 8,500 萬美元用于重組。除非能源價格奇跡般地回落,，否則公司今年仍將繼續(xù)面臨成本壓力,。 ????但是，近五年來,，百事公司已經(jīng)顯示出了凌駕于商業(yè)周期之上的能力,，并始終保持穩(wěn)步發(fā)展的態(tài)勢: 公司的凈利潤增長了 50%，銷售額上升了 33%,。2002 年以來,，公司銷售額和每股收益每季度都比上年同期有所增長,。如今,，公司擁有 16 個年營業(yè)額超過 10 億美元的品牌。桑福德－伯恩斯坦公司預計,，未來五年內(nèi),，公司的經(jīng)營利潤有望以每年 7.5% 的速度遞增，而行業(yè)內(nèi)其他公司的增長率為 5%,，可口可樂為 6.5%,。 ????百事公司的成功故事中，具有諷刺意味的是,，不管它離開可樂之戰(zhàn)多么遙遠,，公司內(nèi)部最主要的競爭動力仍然來自可口可樂公司。問問百事公司任何一位員工,，誰是公司的對手,，他們會毫不猶豫地給出答案?！懊總€人都會回答是可口可樂,。”與百事公司過從甚密的咨詢顧問肯 哈里斯如是說,?？煽诳蓸芬苍S已不再是真正的對手，但對于百事這樣的戰(zhàn)士而言,，可口可樂仍然是一個有益的敵手,。 ????譯者: 錢志清 相關(guān)稿件
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