管理答疑
????針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部特地邀請專家予以解答,。讀者如有建議或者有意參與,，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系。本期的主持人劉持金是國內(nèi)知名管理專家,，曾任多家跨國公司高級管理人員,，現(xiàn)任泛太平洋管理中心董事長兼 CEO。 ????問: 我連續(xù)幾年都是公司的優(yōu)秀銷售經(jīng)理,，最近剛被公司提升為部門經(jīng)理,。新官上任伊始，我的想法很多,，干勁也很充足,。但是，一個月下來,，不僅自己累得筋疲力盡,，好像部門工作也沒有什么顯著起色,，并且曾經(jīng)親密無間的同事也開始有意識地疏遠我。請問專家,，我到底是哪里做錯了,？ ????答: 這是大多數(shù)業(yè)務或技術骨干向管理者轉(zhuǎn)型過程中“普遍的痛”。須知,，當你從銷售經(jīng)理提拔到部門經(jīng)理,，實際上就經(jīng)歷了前所未有的重大轉(zhuǎn)型。首先,，你關注的焦點從個人績效轉(zhuǎn)變?yōu)榱瞬块T或團隊績效,。其次，你的客戶由單純的外部客戶變?yōu)閮?nèi)外部雙重客戶,。你更多的精力和關注點必須投放在內(nèi)部成員之間的協(xié)調(diào),、內(nèi)部資源的規(guī)劃和分配以及幫助成員出謀劃策等方面。 ????基于我本人多年的管理實踐經(jīng)驗,，我認為你要想從一名優(yōu)秀的員工成長為一名優(yōu)秀的部門經(jīng)理,，特別應當警惕以下疏失: ????第一，把所有任務都自己扛,。殊不知,，這種忽略了授權與分工的“大包大攬”，非但不能調(diào) 大家的干勁,，還有可能造成權責不清,，讓員工消極怠工。實際上,，對于新任經(jīng)理人來說,，與其把所有的工作都自己承擔，還不如把這些時間花在鼓勵和調(diào) 員工的工作熱情上,。切記,，眾人拾柴火焰高。 ????第二,，疏于計劃,。對于新上任的經(jīng)理人而言，計劃是至關重要的,，尤其在自己上任的前三個月,，首先要分步驟地與員工、客戶,、上級融合和溝通,，迅速找到、找準自己的定位,，扮演好自己的角色,；其次,，必須對自己的工作分階段地制定目標和實施步驟。合理安排現(xiàn)在,，才能贏得未來,，切忌像沒頭蒼蠅一般每天在慌亂中忙碌，或者被 地將自己的計劃隨他人而變,。 ????第三,，拒絕尋求幫助。很多新任經(jīng)理人寧愿自己在困難面前苦苦掙扎,，也不愿意向他人伸出援助之手,。其實，與其被工作壓倒,，還不如把壓力和負擔與別人分擔,。你既可以尋求你的直接上司，也可以借助別的部門經(jīng)理或者關系密切的下屬充當自己的導師,。須知,，懂得尋求幫助是成熟的表現(xiàn)之一。 ????第四,，過分依賴和看重頭銜,。對于大多數(shù)新任經(jīng)理人來說，這恐怕是最難過的一關,。其實,，“經(jīng)理人”不過是個頭銜而已,，它不會自 產(chǎn)生尊重和服從,。須知，權威是在時間和成就中產(chǎn)生的,，如果你通過實際行 幫助同事或者下屬解決疑難問題,，那么必將有助于贏得員工的尊重和心甘情愿的追隨。當然,，你也要注意管理的方式和方法,。 ????第五，對下屬指示不明,。新任經(jīng)理人在交代,、布置任務時，應當給下屬一個清晰明確的指示,，這樣不僅有助于下屬高效完成指派任務,，也有助于樹立自身能干的形象，逐漸建立起下屬的信任感,。 ????問: 我是華南一家小家電生產(chǎn)公司的銷售副總,，最近經(jīng)常聽到“蜂窩式營銷”這個名詞,。請問專家能否詳細介紹一下這個概念？ ????答: 所謂“蜂窩式營銷”（Buzz Marketing）,，是指為了實現(xiàn)新產(chǎn)品在市場上的高可見度和廣泛的個人推薦,，利用特定人群以口耳相傳的方式傳播信息的方法。它隱含的理念是: 人們在公共場合看到產(chǎn)品使用的次數(shù)越多,，或者從所認識和信任的人處聽到這種產(chǎn)品的次數(shù)越多,，自己就越有可能 買這種產(chǎn)品。蜂窩式營銷之所以日益受到追捧,，主要是因為人們對于商業(yè)廣告的 瓣 孕[深,，很多企業(yè)開始覺得傳統(tǒng)的大眾媒^已經(jīng)不能滿足信息的充分傳遞，于是轉(zhuǎn)而借助“口碑相傳”這種最簡單也最直接的方式,。 ????基于泛太平洋管理研究中心的研究,，我們發(fā)現(xiàn)目前最常見的蜂窩式營銷方式有以下四種: ????第一，請人扮 物者或消費者,。這從形式上有點類似“托”,，但如果操作巧妙的話，不僅不會給人虛假的成分,，而且還會事半功倍,。例如，索愛公司聘請了 120 名演員在美國各大都市最熱鬧的地區(qū)扮演成夫妻或情侶,，因為 人們在邀請可能成為目標客戶的路人為他們拍照時,，通常不太會被拒絕。于是,，這些演員順水推舟,，借機向這些路人宣傳手機的新功能。 ????第二,，尋找并抓住“意見領袖”,。所謂意見領袖，是指在一個參考群^里,，因特殊技能,、知識、人格和其他特質(zhì)等因素而能對群^里的其他成員產(chǎn)生影響力的人,。例如,，年輕漂亮的女 是“時尚”和“選看影片”兩個議題的意見領袖；男 主要為“公眾事物”的意見領袖,。又如,，福特汽車公司為推銷福克斯（Focus,，一款定位為適合 18~30 歲男 第一次買車時 買的微型轎車,，售價僅 1.3 萬美元）,，精心挑選出了 120 位意見領袖，有電臺 DJ,、自由藝術家,、記者和廣告創(chuàng)意人員等，按其喜好分別為每人配備了一輛,，供其無償使用半年,。最終效果極其顯著，上市第一年就賣出了 28.6 萬輛,，把競爭對手本田“思域”遠遠地甩在了后面,。 ????第三，精心導演一場好戲,。懸疑恐怖電子游戲 Majestic 堪為此中高手,。它聘請了一批 感女郎，頻頻出現(xiàn)在酒吧,、咖啡館,、快餐店等年青男 經(jīng)常出入的場所。她們通常和年青男 閑聊幾句便離開,，但臨走時會留下一張寫有 Majestic 客服電話和I址的紙條,，并對他們輕聲說: “請救救我！”后來,，經(jīng)過公司的追蹤調(diào)查,，大約 60% 的年青男 都撥打了紙條上的電話或登陸了I站，從而吸引和集聚了一大批游戲愛好者,。 ????第四,，滿意的消費者是最好的“引爆點”。由于法律等方面的原因,，煙草和酒精飲料通常不能使用大眾媒^廣告,、舉辦展覽,、免費發(fā)放樣品和促銷等傳統(tǒng)推廣手段,，因此它們往往劍走偏鋒，紛紛借助蜂窩式營銷方式,。例如,，布朗 威廉姆森煙草集團在紐約的 Soho 區(qū)、加州的圣瓊斯等白領聚集的地區(qū),，冬天為那些站在寫字樓外抽煙的白領準備熱咖啡,，夏天則為他們準備遮陽 和靠椅。這些看似與香煙無關的營銷活 ,，為公司的產(chǎn)品帶來了極佳的公眾形象和較高的品牌偏好,。 ????問: 我是國內(nèi)一家大型企業(yè)的人力資源總監(jiān),，今年下半年我們?nèi)肆Y源部的一項重點工作就是在全公司范圍內(nèi)推行薪酬管理方面的改革。請問專家,，面對這塊燙手的山芋,，要想確保此次改革成功，我們在此過程中應注意哪些問題,？ ????答: 你的擔心很有道理,，薪酬變革確實是“牽一發(fā)而動全身”，因為它與個人切身利益的調(diào)整和變化息息相關,，處理稍有不慎就可能引爆諸多雷區(qū),。 ????基于泛太平洋管理研究中心在薪酬設計和管理方面的實踐經(jīng)驗，我建議你應當關注以下事項: ????第一,，薪酬改革不是單一的“工資”改革,，而是“一攬子”改革: 大到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的確定、企業(yè)文化氛圍的支撐,、績效管理^系的配套,，中到不同業(yè)務板塊薪酬結構的不同設計，小到個人崗位工資,、績效工資以及長短期激勵的不同比例配比等,，只要其中一個細節(jié)處理不當，引發(fā)的震 和振蕩都將是全局 的,。 ????第二,，有選擇 地運用咨詢公司提供的薪酬數(shù)據(jù)。在實際工作中,，很多企業(yè)往往聽取咨詢公司建議,，簡單選擇“市場平均值”或者“市場多少分位”作為自己企業(yè)薪酬設計的依據(jù)。須知,，市場薪酬數(shù)據(jù)庫是一柄雙刃劍,，絕對不能簡單套用，而應首先依據(jù)薪酬策略確定自己在薪酬方面是扮演市場領先者,、市場跟隨者還是市場保守者的角色,，隨后才能具體到每個業(yè)務板塊、每個職等職級的薪酬設計,。此外,，薪酬數(shù)據(jù)只是有助于解決“外部競爭 ”，與此同時不要忘了“內(nèi)部公平 ”,。 ????第三,，差異化對待關鍵崗位（A Positions）和關鍵員工（A Players）。企業(yè)通常對待崗位采取“一視同仁”的態(tài)度，但實際上,，按照對戰(zhàn)略影響力的大小排序,，企業(yè)的崗位可以分成三類: 關鍵崗位、次要崗位和一般崗位,。關鍵崗位具有戰(zhàn)略意義,，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略及績效的實現(xiàn)；次要崗位通過支撐關鍵崗位以及提供戰(zhàn)略行 決策的依據(jù),，具有間接的戰(zhàn)略影響力,；一般崗位則是支撐公司基本運作的基礎 崗位，不具有戰(zhàn)略影響力,。因此,，現(xiàn)在很多跨國公司紛紛采取“差異化”的態(tài)度對待關鍵崗位和關鍵員工。例如,，IBM 改變了過去對于績效評分不佳的員工亦會定期加薪,、分紅的做法，目前每年只有大約 50% 的員工能夠獲得加薪,，而關鍵崗位上“表現(xiàn)最好”的關鍵員工的薪酬漲幅,，大約會是“僅僅表現(xiàn)不錯”員工的 3 倍左右。 ????第四,，由于有些部門如研發(fā)部門很難在短時間內(nèi)出成效,，因此在考核方面就不能操之過急，不能強行將薪酬與短期績效掛鉤,。此外,，并非所有的指標都適合以量化的方式進行考核。如果硬 將不能量化的指標予以量化,，或是 乏衡量非量化指標的技巧,，都可能導致事倍功半，甚至引發(fā)員工的抵觸情緒,。因此,，針對這兩種情形，建議采取“行為評定法”,，或者運用 360 度評估的方式予以綜合評定,。 相關稿件
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