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????中集意識到,，在強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的同時(shí)，必須關(guān)注過程管理

????作者: 李全偉

????中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“中集”）下屬 40 余家公司的總經(jīng)理對一件事可謂愛恨交加: 集團(tuán)每月公布的績效看板讓每家公司的當(dāng)月經(jīng)營情況一覽無余,，誰優(yōu)誰劣清清楚楚,。盡管如此，公司還是離不開看板,，管理和考評都要靠它,。天津中集北洋公司總經(jīng)理高翔說，中集的考核機(jī)制雖然傳遞的壓力比較大,，但它印證了“壓力出成績”的道理,。中集取得的成就，從某種角度看,，就是不斷自我加壓,、挑戰(zhàn)極限的結(jié)果。事實(shí)確實(shí)如此,，在集裝箱行業(yè)激烈競爭的狀態(tài)下,，中集仍能繼續(xù)保有利潤空間。10 年來,，其集裝箱產(chǎn)銷量一直是世界第一,，占有國際市場一半以上的天下。這一切跟中集過硬的內(nèi)部管理密不可分,。

????當(dāng)下,，許多企業(yè)奉行結(jié)果為上的業(yè)績考核制度,，中集也曾如此,。負(fù)責(zé)績效看板工作的中集企業(yè)管理部副經(jīng)理劉耿漓說,，“中集是一個(gè)集團(tuán)化企業(yè)，過去很長時(shí)間實(shí)施結(jié)果導(dǎo)向型的業(yè)績文化,，雖然對中集的發(fā)展作用較大,，但這種考核文化也有弊病，會讓被考核者過于關(guān)注短期利益,，以致犧牲長期利益,。”中集意識到,，在強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的同時(shí),，必須關(guān)注過程管理。

????怎樣做好過程管理,？中集開始把業(yè)績結(jié)果細(xì)分,，分解到過程中，變結(jié)果考核為過程考核,。在對過程進(jìn)行量化評價(jià)的過程中,，中集發(fā)現(xiàn)許多管理過程具有可比性，于是開始采用績效看板管理法,?？冃Э窗遄钤绯鲎匀毡镜囊恍┲圃炱髽I(yè)，是在管理過程透明化以后形成的,，讓每個(gè)員工對工作都一目了然,，知道管理的狀態(tài)和水平。中集用的并不是簡單的生產(chǎn)線上的看板,，而是借鑒內(nèi)部標(biāo)桿管理,、動態(tài)目標(biāo)管理理念的績效指標(biāo)過程看板。它開始實(shí)施的時(shí)間是 2001 年,。

????由于中集是一家集團(tuán)企業(yè),，內(nèi)部可選的標(biāo)桿比較多，經(jīng)營業(yè)績,、運(yùn)作環(huán)節(jié),、成本控制、庫存管理,、能源消耗等指標(biāo)都可以列入看板,。在看板上，各個(gè)所屬公司通過互相比較,，了解各自的經(jīng)營狀態(tài),，知道自己的長短,，便于取長補(bǔ)短。又因?yàn)榭冃Э窗宥ㄆ诎l(fā)布,，是一種動態(tài)管理的目標(biāo)機(jī)制,，一些指標(biāo)處于領(lǐng)先的所屬公司必須時(shí)時(shí)刻刻不斷努力，要不很快就會被其他公司趕超,。劉耿漓覺得績效看板的目的是,，通過看板，讓大家看到自己的差距,，從而進(jìn)行改善,。看板最終要為集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績服務(wù),，要把目標(biāo)管理跟標(biāo)桿管理結(jié)合起來,。

????中集一旦對所屬企業(yè)實(shí)行定量化管理，并且指標(biāo)可以進(jìn)行橫向比較,，每個(gè)公司的總經(jīng)理壓力自然會增大,，不能像以前那樣只完成各自的經(jīng)營目標(biāo)就可以高枕無憂了，他還要考慮怎樣在集團(tuán)內(nèi)部爭先,。剛開始推廣績效看板時(shí),，各個(gè)公司的老總都比較震撼，繼而提出質(zhì)疑,。有的認(rèn)為,，一些指標(biāo)沒有可比性，操作難度太大,。面對質(zhì)疑,，集團(tuán)總裁麥伯良、負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的副總裁吳發(fā)沛和企管部都沒有動搖,，加上中集長期已來形成的執(zhí)行力比較強(qiáng)的企業(yè)文化,，績效看板得以順利推行。在中集看來,，面對激烈多變的外部競爭環(huán)境,，集團(tuán)內(nèi)部必須時(shí)刻處于一種緊張狀態(tài)，要時(shí)刻感到壓力,。惟有如此,，集團(tuán)才會良性發(fā)展。

????中集推行績效看板不是一蹴而就,，而是逐步推進(jìn),。先從一些核心指標(biāo)開始，慢慢豐富,，覆蓋集團(tuán)經(jīng)營的方方面面?，F(xiàn)在的績效看板既有產(chǎn)業(yè)看板（集裝箱產(chǎn)業(yè),、車輛產(chǎn)業(yè)等），又有部門看板,，總部,、各公司（工廠）都有看板，一些工廠還細(xì)化成層面看板: 總經(jīng)理,、部門經(jīng)理,、班組,、崗位等看板,。中集不僅在業(yè)績部門，而且在一些研發(fā),、行政部門,，也實(shí)行看板管理。集團(tuán)總裁辦公室的行政管理部門就把日常的辦公費(fèi)用按部門做成一個(gè)看板,，定期公布,。費(fèi)用支出透明化以后，員工都會進(jìn)行橫向,、縱向比較,，自覺控制辦公費(fèi)用支出。

????在具體實(shí)施過程中,，集團(tuán)企管部會跟蹤各個(gè)公司的核心業(yè)績指標(biāo),。假如哪家、哪個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)異常,，企管部會馬上發(fā)出信號,，提醒對方關(guān)注。而被提醒方必須做出改善,，不改善,，提示就會一直存在。每個(gè)月,，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)都會關(guān)注績效看板的情況,。如果發(fā)現(xiàn)有的公司連續(xù)三個(gè)月沒有改善的話，提示就會升級,。

????如果說以前集團(tuán)下屬企業(yè)對績效看板管理覺得不舒服的話,，現(xiàn)在已經(jīng)感到離不開了，因?yàn)榭冃Э窗宄闪诉@些企業(yè)掌握經(jīng)營狀態(tài),、進(jìn)行內(nèi)部考核的依據(jù),。劉耿漓說,，如果每個(gè)月發(fā)布時(shí)間稍微晚一點(diǎn),，下面的企業(yè)就會很著急,。

????中集成功推行績效看板的原因，除了一把手工程,、集團(tuán)執(zhí)行力強(qiáng)外,，還有一個(gè)重要前提是信息化基礎(chǔ)。劉耿漓感到,，很難想象一個(gè)沒有信息化或者只是初步信息化的企業(yè)能夠?qū)嵤┛冃Э窗?，因?yàn)閷?shí)施必須獲取詳細(xì)的數(shù)據(jù)。中集依托以前的 MRP II（Manufacturing Resources Planning II）信息平臺,，建立企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫,，加上其他信息化手段，使得看板管理推進(jìn)順利,。

????數(shù)據(jù)倉庫的建立,，也在一定程度上解決了實(shí)行績效看板可能出現(xiàn)的問題，因?yàn)榭窗鍌鬟f一種內(nèi)部競爭的理念,。如果下屬公司管理者的眼睛只盯在排名上,，心態(tài)就會扭曲，有可能做出干預(yù)數(shù)據(jù)的行為,。中集企管部一方面提醒大家要有正確的心態(tài),，明白每個(gè)企業(yè)都有長短板，不要太看重排名,，而要把看板當(dāng)成一面鏡子,，取長補(bǔ)短。另一方面,，集團(tuán)的信息化也可以減少人為干預(yù)的程度,，因?yàn)樵谝婚_始輸入數(shù)據(jù)時(shí)，每個(gè)操作員并不知道數(shù)據(jù)干什么用,，不可能進(jìn)行干預(yù),。數(shù)據(jù)到了終端，想進(jìn)行干預(yù)也不可能,。而且如果各種數(shù)據(jù)指標(biāo)只靠從下屬公司提供,，那么很難做到客觀。

????中集目前的績效看板還是以內(nèi)部標(biāo)桿為主,。劉耿漓說，公司正在考慮將來引入外部標(biāo)桿,，在看板上添加同行業(yè)公司的宏觀指標(biāo),。在管理指標(biāo)上,，不一定必須是同行業(yè)的指標(biāo),，也可以是其他行業(yè)的指標(biāo)。像豐田的精益生產(chǎn)和 GE 的六西格瑪,，都可以作為績效看板的擴(kuò)展和延伸,。

????看板管理讓中集實(shí)現(xiàn)了動態(tài)化、透明化管理。以前每下達(dá)一個(gè)指標(biāo),，都是靜態(tài)的，集團(tuán)不知道各個(gè)公司完成的進(jìn)度情況?，F(xiàn)在不同了,，集團(tuán)可以隨時(shí)了解任務(wù)完成情況。更為重要的是,，績效看板成為下面公司（工廠）拉動內(nèi)部管理的利器,。集團(tuán)企管部每月發(fā)布績效看板時(shí)，每家公司的管理者和企管部都會認(rèn)真查看,，清楚自己的排名是多少,。如果看到某些指標(biāo)明顯落后，他們都會非常著急,，想辦法進(jìn)行改善,。如何改善？最直接,、有效的辦法是向看板上的標(biāo)桿公司學(xué)習(xí),。這就延伸出中集的另一種管理工具──卓越中心（亦稱“最佳實(shí)踐”）。

????卓越中心是集團(tuán)內(nèi)部最佳實(shí)踐的總結(jié)和推廣機(jī)制,，通過集團(tuán)牽頭組織,、企業(yè)自主協(xié)同等方式，將企業(yè)的個(gè)體優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為集團(tuán)的整體優(yōu)勢,，從而提升集團(tuán)的整體能力,。這是一種內(nèi)部知識共享過程，無疑會把整個(gè)集團(tuán)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織,。下屬公司通過學(xué)習(xí)帶來的工作改善結(jié)果,，又可以通過績效看板得到體現(xiàn),。這形成了一種改善閉環(huán)。

????劉耿漓說,，績效看板與卓越中心,，共同形成了一種推拉結(jié)合的管理機(jī)制?？冃Э窗鍟r(shí)時(shí)提醒企業(yè)哪些指標(biāo)做得不足,，而卓越中心提供改進(jìn)業(yè)績的方法。在這個(gè)過程中,，集團(tuán)總部既是裁判又是教練,，幫助每個(gè)公司提高業(yè)績。天津中集北洋集裝箱有限公司的“成本精細(xì)化管理”做得比較突出,，連續(xù)多年成本費(fèi)用都是集團(tuán)內(nèi)最低的,。集團(tuán)發(fā)現(xiàn)它有一套比較精細(xì)化的成本責(zé)任體系，成本管控指標(biāo)全部落實(shí)到每個(gè)部門,、崗位,。每個(gè)人都有指標(biāo)，只有完成了指標(biāo),，才會得到獎(jiǎng)勵(lì),。于是，集團(tuán)頒給天津中集管理創(chuàng)新獎(jiǎng),，又把這一套方法變成了卓越中心推廣項(xiàng)目之一,，讓其他企業(yè)學(xué)習(xí)。

????隨著國內(nèi)企業(yè)的不斷發(fā)展,，集團(tuán)化企業(yè)越來越多,。如何做到既嚴(yán)格管理，又保持一定的活力和張力,，成為集團(tuán)化企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn),。中集通過績效管理看板和卓越中心兩種管理工具的運(yùn)用，使整個(gè)集團(tuán)處于一個(gè)良性的發(fā)展軌道,。2005 年,，通過績效看板“發(fā)現(xiàn)功能”，在中集集團(tuán)實(shí)施的績效改進(jìn)項(xiàng)目達(dá)到 57 項(xiàng),，比 2004 年增長 171%,。僅按已完成的項(xiàng)目估算，直接經(jīng)濟(jì)效益超過 1.4 億元,。