創(chuàng)造性破壞：企業(yè)家的生死抉擇
????作者: 陳偉 ????取代了膠卷和沖印的數碼相機，取代了真空管的晶體管,，都屬于革命性的創(chuàng)新,。熊彼特把此類創(chuàng)新比作“創(chuàng)造性破壞”，彼得 德魯克稱之為創(chuàng)新中的“超級巨星”,。它們塑造了人類歷史,，受到社會普遍關注，創(chuàng)新者也因此名利雙收,。 ????但是,，革命性創(chuàng)新也對企業(yè)家形成了生死挑戰(zhàn)，成為企業(yè)家的死亡之谷,。每當創(chuàng)造性破壞出現,，產業(yè)領袖們往往失去原來光芒四射的皇冠，成為市場棄兒,，而某個名不見經傳的企業(yè)突然成為市場新貴,。施樂在數字技術的沖擊下黯然失色；西爾斯不得不讓位于沃爾瑪,；電信巨人 AT&T 凄然退出歷史舞臺,。 ????可以肯定，就其對企業(yè)戰(zhàn)略,、產業(yè)戰(zhàn)略的影響而言,，沒有哪種創(chuàng)新能像創(chuàng)造性破壞那樣擁有如此豐富的內涵，給人帶來如此獨特的洞察,。 ????創(chuàng)造性破壞不符合傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則,，需要特殊的決策模式。很多企業(yè)家習慣了凈現值,、組合管理,、現金牛之類的常規(guī)管理工具和競爭方法，不理解創(chuàng)造性破壞的戰(zhàn)略涵義,，不知道怎樣把它們與戰(zhàn)略聯結起來,，結果一敗涂地,。樂凱與柯達在膠片和沖印領域的合資就是此類決策失敗的典型，更讓人憂慮的是相關決策者根本沒意識到其中的風險,。 ????2004 年 2 月,，中國政府批準了樂凱與柯達于 2003 年 10 月簽訂的合作框架合同。雙方約定,，柯達將以現金和其他資產從樂凱集團手中換取樂凱膠片 20% 的股份,，柯達必須幫助樂凱改造和完善膠片生產線并提供完整技術。 ????權威媒體評論一語道破中方的戰(zhàn)略意圖: 樂凱作為本土最大的膠卷制造商,，而柯達則是世界最大的膠卷制造商,，雙方都期望在目前和未來的市場，特別是亞洲這一全球增長最快的新興市場上,，加強自身的競爭地位和擴大覆蓋面,。 ????樂凱顯然是在用傳統(tǒng)商業(yè)思維模式來處理創(chuàng)造性破壞。就其與柯達合資的策略和目的來看,，根本就是南轅北轍,。與柯達、富士膠卷大舉進入中國市場相比,，數字化沖擊對樂凱形成的挑戰(zhàn)要嚴峻得多,，因為它消滅的是企業(yè)的根基──膠片和沖印。兩者之間是質變和量變的區(qū)別,。多年來,，樂凱一方面在膠片、沖印等領域遭受著來自美日企業(yè)的沖擊,，另一方面還承受著信息技術對傳統(tǒng)經濟最沉重的打擊,。如果說在膠片時代柯達、富士對樂凱市場份額和利潤空間的侵蝕尚無礙于其生存的話,，那么,，當數字革命直搗企業(yè)根基之際，樂凱則只有面對日漸被淘汰的命運,。 ????然而,，20 世紀 90 年代以來，樂凱一直把與柯達或富士合資當作解決企業(yè)經營危機的靈丹妙藥,，對膠片市場的未來存有錯誤的幻想,，根本沒有認識到數字技術對膠片和沖印即將形成革命性的顛覆，而且全然不顧產業(yè)環(huán)境和市場的變化,。2000 年起,，全球數碼相機市場開始高速成長，大幅替代傳統(tǒng)相機,、膠卷和沖印業(yè)務,，到 2005 年,，銷量增長了 670%，達 8,220 萬部,，表現出新興產業(yè)進入高成長階段的典型特征,。但是，樂凱無動于衷,。 ????樂凱對同行的戰(zhàn)略變化也置若罔聞。2003 年 9 月,，柯達宣布,，隨著傳統(tǒng)膠卷業(yè)務的下滑，決定進行戰(zhàn)略調整,，不再對膠卷業(yè)務投入更多的資金,，而是把戰(zhàn)略焦點轉向數碼產品，大舉進軍專業(yè)數碼打印產業(yè),?？墒牵瑯穭P依然在 2003 年 10 月與柯達簽訂了在膠片和沖印領域合作的合同,，而且是在 2004 年初得到政府的批準,。國際影像巨頭全面退出膠卷業(yè)務的戰(zhàn)略調整，反而被它看成新機遇,。 ????樂凱希望通過與柯達合資來解救自己,，柯達拋來的卻偏偏是即將淘汰的膠片和沖印。其實,，早在 1994 年,，柯達就開始了數字化征程，40,000 個與膠片有關的職位被裁減,。在 2000 年之前,，它已投資 50 億美元開發(fā)數字產品?？逻_之所以同意在合資公司中不占控股地位,，是因為它早就十分清楚: 圖像處理和膠片領域的根本轉變已成定勢。與樂凱的合資延長了柯達膠片和沖印業(yè)務的生命曲線,，緩釋了其數字化轉變的疼痛,。 ????如果我們用 S 形曲線 S1 表示膠卷和沖印、S2 表示數字影像技術和數碼相機,，那么,，兩者之間的間斷點就是創(chuàng)造性破壞出現的地方，從 S1 到 S2 的轉變則是企業(yè)生死攸關的戰(zhàn)略轉折點,。這種情況下,，最緊要的問題是生死,，企業(yè)唯一正確的策略就是選擇適當時機、以合適的方式從 S1 跨越到 S2,。不創(chuàng)新就死亡,，別無選擇。樂凱無疑犯了方向性錯誤,。 ????遺憾的是,，這種現象在許多重要產業(yè)領域接二連三地出現。比如,，1994 年前后華錄與松下合作投資于磁帶錄像機而不是 VCD 和 DVD,，1998 年前后一些中國企業(yè)以發(fā)展家電的思維方式來設計移動電話產業(yè)戰(zhàn)略，忽視了創(chuàng)新這個最重要的因素,。 ????當然,，這類失誤并非中國企業(yè)所獨有。有些國際企業(yè)也不怎么高明,，面對創(chuàng)造性破壞,，他們常犯的錯誤有: 缺乏戰(zhàn)略遠見；堅持熟悉的一切,；過于緊貼原來的市場和客戶,；采取騎墻態(tài)度；參與過晚,；企業(yè)文化弱等,。就像托爾斯泰所說: “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸,?！?/p> ????我們給企業(yè)的忠告是: 不要在現有業(yè)務體系中發(fā)展革命性創(chuàng)新，成立一個新公司更合理,。 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
