從精明到偉大
????將責任融入商業(yè)實踐,，不是件容易的事 ????作者: Simon Zadek ????BP 和福特（Ford）這兩家在可持續(xù)方面的標志性公司出了什么問題？BP 公司在推進公眾對氣候變化的討論方面的主導地位已經(jīng)舉世公認,，但它要對 2006 年初阿拉斯加北斯洛蒲地區(qū)最嚴重的石油泄漏負責,。在這個碳值高昂的世界，一直大肆宣傳其綠色汽車和綠色工廠的福特公司由于沒有生產(chǎn)出客戶所需的汽車,，導致它的股票下滑,，利潤受損。 ????這兩個案例表明，將責任融入業(yè)務核心,，比我們大多數(shù)人想象的要難,。全面的責任，就是在對社會,、環(huán)境,，還有經(jīng)濟方面都要負責。它要求公司在制定愿景,、戰(zhàn)略和創(chuàng)新方案時,，不僅要考慮到今天的競爭市場，還要考慮到能形成明天的市場的社會條件與環(huán)境條件,。但有了怎樣做的理念只是個開頭,，它們還有待實踐，這也是 AccountAbility 公司要衡量的一個指標,。 ????福特公司盡管能想象未來,，卻因為生產(chǎn)昨日的汽車而陷入困境。市場份額急劇下降,，在輕碳汽車上市方面又被人領先,，證明小威廉?福特（William Ford Jr.）的愿景是多么脫離實情。從前也出現(xiàn)過同樣的情況: 制作冰激凌的 Ben & Jerry 公司因擴張過度而業(yè)績受損,，靠著聯(lián)合利華的收購才活了下來,，而 Body Shop 則被宿敵歐萊雅（L'Orl）所吞并。 ????BP 在 20 世 90 年代的收購戰(zhàn)略,，使它從一家二流的石油公司變成一家一流的能源企業(yè),。它的“不僅貢獻石油”（Beyond Petroleum），無疑是其長期戰(zhàn)略的核心,。但整合收購的公司和提高成效殊為不易,，BP 遇到了很大困難。 ????這些事例值得牢記,，因為近來沃爾瑪（Wal-Mart）的李斯閣（Lee Scott）,、通用電氣（GE）的杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）以及里查德?布蘭森（Richard Branson）也開始重視環(huán)保。布蘭森承諾從維珍公司（Virgin）的利潤中拿出 30 億美元抗擊氣候變化,。當然,，這些公司明白，它們的市場正經(jīng)歷社會與環(huán)境因素造成的根本轉變,。十年前,，幾乎還沒有具備如此遠見卓識的高管，能關心氣候變暖,、向金字塔底層人士營銷或肥胖癥等問題,。而今天,，沒有哪一份公司社會責任報告不提這些話題。但我們從 BP 和福特的情況可以得知,，初步設想和重新制定戰(zhàn)略僅僅是個開始,。 ????說到什么能夠提高公司戰(zhàn)略設想的可操作性，本年度 AccountAbility 的評級中有一條線索,，那就是公司對待第三方確認的方式仍有很大差別,。允許獨立審計機構監(jiān)察其績效的公司在這方面得了高分，它們總體得分也較高,。 ????這類實踐在參加本年度評級的 64 家公司中的分布情況,，值得我們更系統(tǒng)地考慮，因為我們可以從中發(fā)現(xiàn)導致一家公司得分高低的原因,，還可以把這些公司分為四類: ????完全漠視型 我們看不到這類公司的非財務業(yè)績,，它們的得分一般在 15 分以下。由于對環(huán)境問題的討論已經(jīng)有了相當?shù)纳疃群蛷V度,，所以我們可以得出結論: 這些公司認定,，忽略其他公司（包括它們的競爭對手）所認為的、能夠對未來市場起到重要推動作用的問題,，可以讓它們在短期內賺到更多的錢,。最讓人吃驚的例子是伯克希爾－哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）。從這個公司的公開資料中,，找不到它考慮過其給利益相關者所帶來的社會與環(huán)境影響的跡象,。另一個例子是墨西哥國家石油公司（PEMEX），對其明顯的環(huán)保問題,，它沒有對公眾做任何反應,。 ????勉強改善型 這類公司的平均分為 35 分,。它們處理非財務問題時十分小心,，只向少數(shù)利益相關者表示負責，比如客戶,、員工,、政府和股東。但他們不太可能成為開拓未來市場的創(chuàng)新者,。典型的例子是?？松梨诠荆‥xxon Mobil）。該公司甚至不承認許多批評過其行為的公民社會組織為合法的利益相關者代表,。 ????積極探索型 這些公司的平均分為 50 分,。它們將自己重新定位為潛在的領先者。它們積極與利益相關者接觸,，不僅是為了聲譽,，也是為了解它們所處的環(huán)境。它們相信利益相關者是資產(chǎn)，并認為要讓他們參與,，就必須努力解決他們的問題,。但是，這類公司常常缺乏全面的影響評估,。例如,，安聯(lián)公司把小額融資計劃看作是它對社會的貢獻，并認為氣候變化可能對其業(yè)務產(chǎn)生影響,。這些都值得表揚,。但與此同時，安聯(lián)對其主流產(chǎn)品,、服務和投資決策所帶來的社會和環(huán)境影響考慮得還不夠,。 ????戰(zhàn)略領先型 這些公司得分至少為 60 分，正在積極打造社會對它們所處領域的期望,，并借此創(chuàng)造未來的市場,，讓它們自身從中獲益。它們懂得,，要建設 IBM 首席執(zhí)行官彭明盛（Sam Palmisano）所說的“全球整合企業(yè)”,，就必須在全公司進行戰(zhàn)略學習和創(chuàng)新。為了實現(xiàn)這一點,，這些公司正借助于良好的治理,、制度、組織結構和激勵,，率先采取新方法,，推動學習與創(chuàng)新。在殼牌公司,，這一過程已經(jīng)在最高層以制度的形式固定下來,，可持續(xù)發(fā)展已成為首席執(zhí)行官的明確責任，首席執(zhí)行官同時也是公司可持續(xù)發(fā)展委員會的主席,。這使得殼牌公司所處行業(yè)面臨的大多數(shù)重大環(huán)保問題都得到了認真的考慮,。但在這一組中，許多公司在讓利益相關者參與的做法上還存在差距,。如何與塑造商業(yè)環(huán)境的關鍵群體建立更好的關系,，這方面肯定還有改進的余地。 ????精明的公司可以興盛一時,，而偉大的公司能創(chuàng)造出全面的責任實踐,，以推動可持續(xù)的績效。它們有時會跌倒,，但總是能站起來,。識別這些偉大的公司,，是管理學大師之間的一項競爭。本期責任評級重點關注公司怎樣對待能融入未來市場的社會因素和環(huán)境因素,，為識別這些偉大的公司提供獨特的量化方法,。 ????譯者: 古正 相關稿件
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