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壓力之下
????在紐約市一次罕見的公開亮相中，明星首席執(zhí)行官雷富禮和杰弗里 伊梅爾特談鋒甚健，話題從如何取悅投資商、研發(fā)的關(guān)鍵所在，到安然和其他走入歧途的公司使人們付出的代價 ????作者: Geoff Colvin ????與通用電氣公司（General Electric）首席執(zhí)行官杰弗里?伊梅爾特（Jeffrey Immelt）或?qū)殱嵐荆≒rocter & Gamble）首席執(zhí)行官雷富禮（A.G. Lafley）進行深入的對話,，是難得的機會,。能將他們兩位聚在一起,，就更像彩票中大獎一樣難得了,。作為 2006 年高層管理者戰(zhàn)略訪談系列的華彩樂章,，他們兩位被請到紐約市的時代華納中心，在邀請來的觀眾面前與《財富》雜志的杰夫?科爾文（Geoff Colvin）坐在了一起,。雷富禮和伊梅爾特是朋友，他們討論了創(chuàng)新的新舉措,、為這個新世紀培養(yǎng)領(lǐng)導者,、有機增長,，以及其他諸多話題,。以下是編輯過的部分采訪內(nèi)容: ????科爾文: 雷富禮，你跟我說過,，當你和杰夫成為首席執(zhí)行官后，你覺得你們面臨著相似的局面,，有著相似的使命,。你能解釋一下這句話的含義嗎,？ ????雷富禮: 我們必須確定公司的戰(zhàn)略方向。我們是在不同的情況下接受任命的,，但我們都覺得必須改變戰(zhàn)略,。我認為，我們也都感覺到,，雖然我們的公司有強大的核心優(yōu)勢,，但也缺乏一些能力，我們必須培養(yǎng)這些能力,。第三,，我們都是在 2000 到 2001 年期間接任這個崗位的，那段時間世界變化很大,。而且我認為,，和 20 世紀 80 年代和 90 年代相比，人們對于首席執(zhí)行官的能力和行為的期望也發(fā)生了很大變化,。 ????科爾文: 杰夫,，你當時也這樣想嗎？雖然有很多共同之處和聯(lián)系,，但在你們都成為首席執(zhí)行官之前,，互相并不熟悉,。 ????伊梅爾特: 就我來說，當時我剛剛接手一家知名的公司,，它以前的首席執(zhí)行官非常著名和優(yōu)秀,。而我以前從來沒想過會掌管這家公司，也從來沒想過會做這家公司的首席執(zhí)行官,。（但是）我知道這家公司必須進行變革。我想說,，我們大多數(shù)人接受的培訓都使我們對歷史有一種健康的不尊重態(tài)度,。我們尊重業(yè)績，尊重誠信,，但每個人接受的訓練都告訴我們要向前看,，而不是回頭往后看。我繼承了一家長期以來一直擁有強大優(yōu)勢的公司,，它的風險管理,、成本控制和生產(chǎn)效率都令人刮目相看。我認為,，我們這一代領(lǐng)導者的使命不是要丟掉這些東西,，而是要圍繞著增長這個核心，培養(yǎng)我們還沒有的能力,。世界上大概有四家公司做到了這一點,，如豐田汽車。我認為寶潔也是其中之一,。沒有幾家公司的領(lǐng)導層能夠做到“兩手都過硬”,。 ????科爾文: “兩手都過硬”指的是什么？ ????伊梅爾特: 增長和成本控制──在這兩個方面都有持續(xù)的優(yōu)勢,。我認為,，我們可以向?qū)殱崒W習。 ????科爾文: 那么,，讓我們問問兩位關(guān)于增長的問題,。你們必須實現(xiàn)高額的增長，來滿足投資者的期望,。杰夫,，你今年必須實現(xiàn) 150 億美元的營業(yè)收入增長；雷富禮,，你今年必須增加大約 70 億美元,。而且，即使你們僅僅是表現(xiàn)出一點無法達到預期增長目標的跡象,，股價就會下滑,。那么，你們采取了什么增長戰(zhàn)略？ ????雷富禮: 的確,，這是個挑戰(zhàn),。過去的增長率是不夠的。雖然從 1998 年到 2005 年年,，我們進行了一系列的收購,，包括收購了吉列公司（Gillette），但我們?nèi)匀慌Π阎攸c放在可持續(xù)的有機增長上,。在好的年景,，我們這個行業(yè)的增長率是 2% 或者 3%，所以如果我們的銷售收入增長率要達到 5% 到 7%（這是我們在 2010 年的目標）,，就必須提高市場份額,，進入相鄰產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)種類,。所以,，這個游戲的名字就叫創(chuàng)新。我們確實努力致力于把創(chuàng)新變成一種更加穩(wěn)定,、更加可靠的戰(zhàn)略和制度,，這樣我們就可以建立一個創(chuàng)新的組合，使產(chǎn)量達到營業(yè)收入每年增長 60 億或 70 億美元所必須的水平,。 ????科爾文: 有機增長也是通用電氣的口頭禪,。但是，杰夫,，你的有機增長目標是每年增長 8% 左右,，我還沒見過哪家像通用電氣這種規(guī)模的公司達到過這樣的目標。為什么你認為你能做到這一點,？ ????伊梅爾特: 我們不是一家業(yè)務(wù)單一的企業(yè),。我們有 170 億美元的醫(yī)療保險業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)所在的整個行業(yè)規(guī)模是每年 4 萬億美元,，而且每年增長 8%,。我可以讓這項業(yè)務(wù)每年增長 8%。我們還有消費者金融業(yè)務(wù),，它的全球市場總值是每年 4 萬億美元,，每年增長 10%。我也可以讓這項業(yè)務(wù)增長,。我要說,，對雷富禮來說，這樣的增長根本不算增長,。我們想創(chuàng)造明顯的,、可靠的,、有價值的增長。把增長變成一種制度,，是很重要的,。在一個多業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)中，要把增長變成某種我們可以和投資者討論的東西,，我們必須把增長貫徹到公司上下的各個層次,。 ????通用電氣 2006 年在發(fā)展中國家和地區(qū)（中國、印度,、中東,、非洲和拉丁美洲）的營業(yè)收入將會達到 300 億美元。1982 年我加入通用電氣的時候,，公司總值是 250 億美元。現(xiàn)在,，通用電氣在發(fā)展中國家和地區(qū)的營業(yè)收入就達到了 300 億美元,，而且每年增長 20%。和雷富禮一樣,，我需要一種創(chuàng)新的渠道,。有些項目會失敗。但是,，像通用電氣或?qū)殱嵾@樣的公司的目標是,，把規(guī)模作為優(yōu)勢。大部分人想當然地認為大公司效率低下,，死氣沉沉,，只有小公司才能增長。但是,，如果你有好的制度,，就可以使規(guī)模成為一項優(yōu)勢。 ????科爾文: 你已經(jīng)在通用電氣的研發(fā)實驗室投入了數(shù)億美元,，但只投入資金還不夠,。為了取得更多營業(yè)收入，你采取了哪些措施,？ ????伊梅爾特: 我做了三件事,。首先，25 年前,，通用電氣的杰克?韋爾奇（Jack Welch,，當時的首席執(zhí)行官）考察了培養(yǎng)領(lǐng)導力的 克勞頓維爾（Crotonville）管理學院。那個地方糟糕透頂,。他投入了資金,，然后說,，我們要使這個學院成為展示通用電氣的窗口。在一個多業(yè)務(wù)的公司,，為了建立文化,，你需要一個類似的東西。要向前沖,。我們在斯克奈塔第的全球研究中心過去看起來一團糟,。在工廠、每年光顧的消費者數(shù)量這兩方面,，我們都落后了,。工廠是我們最優(yōu)秀的資產(chǎn)之一。所以,，我們做的第一件事就是整頓工廠,，改善它的外部形象。然后,，我們把生產(chǎn)職能全球化,，在班加羅爾、上海和慕尼黑建立了幾個生產(chǎn)中心,。 ????第三,，我們的制造中心成本很高。過去,，我們在這個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)下運作著 2,000 多個項目,，我把它減少到了 80 個。我說,，分子醫(yī)藥,，我們要擁有；納米技術(shù),，我們要擁有,；可再生能源、能源效率,、環(huán)保技術(shù),，我們要擁有。有了這個研發(fā)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),，有人說,，我可以在研究中心從事有償?shù)奈醒芯繕I(yè)務(wù)。我說,，你們必須徹底拋棄這個念頭,。你們都要為我工作。我會確切地告訴你我想要你做什么,，企業(yè)付給你薪水,，就是為了讓你做這些事情,。你的任務(wù)是非常清楚的，你必須努力去完成這些任務(wù),。 ????現(xiàn)在,，我們?nèi)匀恢匾曊郜F(xiàn)現(xiàn)金流和類似的指標。但是,，如果你要管理一個核心研究中心,，就必須選擇一個你無論如何都要擁有的領(lǐng)域。沒有一家公司制造的陶瓷飛機發(fā)動機零件能夠超過通用電氣,。這一地位我們會保持 50 年,。勞斯萊斯公司（Rolls-Royce）和普惠公司（Pratt & Whitney）一直無法與我們匹敵。這就是研究中心的功勞,，因為我們說,，你們必須做到這一點。 ????科爾文: 雷富禮,，你也對創(chuàng)新制度進行了重大的變革,，雖然采取的是完全不同的方式。為什么,？ ????雷富禮: 我的出發(fā)點是類似的；把關(guān)注的焦點集中,，會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響,，所以我們把精力集中在了 8 到 10 項我們希望能達到世界一流水平的核心技術(shù)上。我不知道為什么會這樣,，但是,，在我將近 30 年的經(jīng)驗中，我參與的每一個例子,，的確都出現(xiàn)了焦點分散的情況,。啟動的項目太多，超出了任何人的管理能力,。從公司創(chuàng)新基金這個層次上看,，我們的項目太多了；我們詳細審查了所有項目,，然后拋棄了其中的三分之二,。 ????我們做的第二件事情是把研發(fā)平臺全球化，這一點對于我們可能比對通用電氣更容易一些,。我們把研發(fā)中心分散,，在亞洲設(shè)立了幾個研發(fā)中心。我們已經(jīng)在中國建立了一個研發(fā)中心,，正打算再建立一個,。我們進行了重大變革的領(lǐng)域,，是在我們所謂的“聯(lián)系與發(fā)展”方面。我們的基本假設(shè)是,，偉大的發(fā)明正在世界各地不斷涌現(xiàn),。我們是優(yōu)秀的發(fā)明家，但可能不是在很多領(lǐng)域都比其他人做得好,。我們真正擅長的是針對這些發(fā)明進行開發(fā),、調(diào)整和商業(yè)化，使其適應我們的行業(yè)和渠道,。所以,，我們開放了前端。2000 年,，我們與至少一個外部合作者合作的創(chuàng)新項目的比例略高于 10%,。我們給這個指標設(shè)定的目標是 50%。2005 年,，在我們商業(yè)化的項目中,，至少有一個外部合作者的項目占 40% 以上。在 2010 年之前,，在我們的創(chuàng)新中,，至少有一個外部合作者的項目比例將逐漸達到 50%，這意味著我們的效率會更高,。有更多的創(chuàng)新會得到商業(yè)化,。我的首席科學家和工程師們在墻上掛著一堆專利證書，但不幸的是,，那些專利中只有 15% 左右得到了商業(yè)化,。所以，我們希望提高平均成功率,。為什么不與世界一流的合作伙伴一起,，把 75% 到 80% 的創(chuàng)新商業(yè)化呢？ ????科爾文: 你必須消滅“排外”（Not used if Not Invented here,，即不采用來自組織外部的發(fā)明──譯注）的現(xiàn)象,。 ????雷富禮: 是的，我們必須消滅排外現(xiàn)象,。我們還必須使“驕傲地再運用”在企業(yè)文化中的地位與“拿來”一樣重要,。 ????科爾文: 你們兩家公司都有世界上最著名的領(lǐng)導力開發(fā)項目，但你們兩位都改變了它們,。原因是什么,？ ????伊梅爾特: 我在通用電氣工作了將近 25 年，參與過五到六項行動。我們現(xiàn)在倡導的是有機增長,。如果你的目標是有機增長,，采取和過去同樣的人才培訓方式就是不明智的。所以,，我們確定了 15 家增長速度是 GDP 增長速度 3 倍的公司,，并發(fā)現(xiàn)它們的共同之處。那就是: 外部關(guān)注,、決策果斷,、兼容并包、勇于承擔風險和專業(yè)技能,。所以,，我們根據(jù)這些原則調(diào)整了評估和培訓的方式。最近,，我們又增加了領(lǐng)導力,、創(chuàng)新、增長等原則,，這些原則基本上都是圍繞著團隊提出來的,。這是我們在 10 到 15 年內(nèi)完成的第一次團隊訓練。 ????雷富禮: 我們在兩個領(lǐng)域里有所創(chuàng)新,。首先是在領(lǐng)導力培訓領(lǐng)域,。我們感覺，在 21 世紀,，我們會需要這一點,。我們有一個很具啟發(fā)性的領(lǐng)導力培訓項目，是為精挑細選出的管理者量身打造的,。先由業(yè)務(wù)經(jīng)理或職能經(jīng)理提出候選人,，我再從中挑選,。這個項目中有很大一部分內(nèi)容是關(guān)于個人發(fā)展的,。我們還有一個總經(jīng)理培訓項目，是為升任總經(jīng)理前后的員工準備的,。針對有可能成為總裁或集團總裁的員工,，我們還設(shè)置了一個高層管理者領(lǐng)導力培訓項目。這個項目的強度很大,。 ????我們推動的另一項措施是（杰夫和我談過這一點）如何建立全球領(lǐng)導團隊?，F(xiàn)在，我們有 55% 的業(yè)務(wù)在美國之外,，所以我的高層領(lǐng)導團隊中有將近一半不是美國人,，這是有史以來的第一次。我們非常努力才做到了這一點,。這使我們在季度會議或半年會議上的討論變得與以往有很大的不同,。我覺得這對我們每個人都是個挑戰(zhàn),。 ????科爾文: 最近的民意調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大公司在公眾信任度排行榜上位居倒數(shù)第二位,，最低的是國會,。公眾的態(tài)度是錯誤的嗎？ ????雷富禮: 我理解他們的感受,。拿份報紙讀讀就知道了,。 ????科爾文: 你們有沒有感覺自己是受其他公司連累的犧牲品？ ????雷富禮: 沒有,，一點也沒有,。 ????科爾文: 你們的公司沒有受到一系列丑聞事件的波及，然而這些丑聞可能也影響了公眾對你們的態(tài)度,。 ????雷富禮: 這三件事情差不多是同時發(fā)生的: 泡沫經(jīng)濟的結(jié)束,、安然公司丑聞和 9 11 事件。我認為,，大家不信任所有的大型機構(gòu),。當類似安然這樣的事件發(fā)生時，每個人都會付出代價,。1982 年,，當我進入通用電氣時，美國的利率高達 15% 到 20%,，失業(yè)率為 12%,，人們非常支持大企業(yè)。現(xiàn)在的失業(yè)率是 4.5%,，人們開始擔心: “我能拿到養(yǎng)老金嗎,？”整個國家的情況發(fā)生了變化。 ????我能為投資者做的,，就是為公司打造一個良好的形象,。賺錢，同時解決重要的問題,，是一點錯也沒有的,。 ????科爾文: 雷富禮，長期以來,，寶潔公司在國外的員工一直比在國內(nèi)多,。杰夫，通用電氣在美國國內(nèi)和國外的員工人數(shù)大體相當,；你曾經(jīng)說過,，你曾在路易斯維爾市生產(chǎn)重要的設(shè)備，但獲得的利潤屈指可數(shù)。美國工人有實力參與全球經(jīng)濟競爭,，并提高自己的生活水平嗎,？ ????伊梅爾特: 這完全取決于創(chuàng)新和技術(shù)。以飛機發(fā)動機為例,。我們在研發(fā)上投入了 10 億美元,。我們有明顯的競爭優(yōu)勢。我們的工人薪酬很高,，技巧熟練,，我們可以從波士頓和辛辛那提把產(chǎn)品出口到世界各地；我們 80% 的訂單都來自于美國之外,。我們完全可以與任何人匹敵,，并且在很長時間里都能做到這一點。但是,，在設(shè)備制造方面,，我們確實不行。現(xiàn)在,，我們的高端設(shè)備都是在中國和墨西哥制造的,。我們的責任不是在中間扔炸彈──這一點我也是從杰克（韋爾奇）那里學到的。但是,，每年我們都會關(guān)閉一條生產(chǎn)線,。我們會讓 80% 到 90% 的人退休，對其他人進行重新培訓,，這樣我們的業(yè)務(wù)就會蒸蒸日上,。對下屬不誠實，沒有任何好處,。我們可不打算在路易斯維爾投入大筆資金,，僅僅換來賠錢的結(jié)局。 ????現(xiàn)在,，我要在中國投資──我們剛從中國鐵道部拿到一份大訂單,。我是在一個星期天接到訂單的，鐵道部那天全體全天加班,。我相信職業(yè)生涯的質(zhì)量以及所有這些東西,，但我們要面對競爭,。關(guān)鍵是,，我們愿意為未來競爭嗎？我們必須讓公司里的每個人都愿意為了未來競爭,。我們必須鼓勵他們,，給他們激勵或者任何需要的東西。這樣，不管他們在中國,、美國或者任何其他地方,，他們都想?yún)⑴c競爭并獲得成功。 ????雷富禮: 商界普遍面臨的一項挑戰(zhàn),，就是用一種簡單的方式說明全球化的好處,，然后直面全球化會帶來混亂這一事實。當像通用電氣或者寶潔這樣的公司要關(guān)閉一些工廠時,，我們都有一套很開明的再培訓計劃和提前退休計劃,，這樣員工們可以有最大的機會獲得優(yōu)厚的收入和良好的生活。我們確實需要在這方面更有創(chuàng)造性,，因為有很多并非偶然的案例,。但是，我不認為沒解決好這方面的問題是資金不足的原因,，或者是因為經(jīng)濟中缺乏機會的原因,。美國的就業(yè)率在世界上仍然是名列前茅的。 ????科爾文: 你們有兩個最佳的觀察普通人經(jīng)濟生活的窗口,。你們看到了什么,？有人認為，美國的經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)開始放緩,，你們這樣認為嗎,？ ????雷富禮: 我們至少可以在寶潔這個以消費者為導向的公司里看到相關(guān)的消費率。在經(jīng)濟發(fā)達的國家中,，雖然國內(nèi)生產(chǎn)總值會發(fā)生波動,，但相關(guān)的消費率一直非常穩(wěn)定。在美國,，消費率一直走在國內(nèi)生產(chǎn)總值的前面,。有很多文章在討論消費者什么時候會減少消費，但到目前為止,，他們還在消費,。 ????伊梅爾特: 我不認為經(jīng)濟發(fā)展放緩了。房地產(chǎn)業(yè)無疑比較低迷,，17 次提息肯定會導致這樣的結(jié)果,。汽車業(yè)也不景氣，你可以從第三季度的國內(nèi)生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)這一點,。但是,，總的來說，我認為美國消費者仍然保持著良好的經(jīng)濟狀況,。失業(yè)率很低,，風險狀況也很健康,。所以，即使經(jīng)濟增長率可能會從 4% 下降到 3% 左右,，這仍然是個樂觀的數(shù)字,。歐洲的增長率不強勁，但是也在增長,。發(fā)展中國家仍然保持著很高的增長率,。中國的經(jīng)濟增長在 2008 年奧運會前放緩的可能微乎其微。60 美元一桶的石油每年會給中東五國帶來 3,000 億美元的資金,，這些國家的消費量將會很大,。拉丁美洲的發(fā)展勢頭也很強勁。所以,，我認為全球的經(jīng)濟前景會非常好,。 ????譯者: 廉曉紅 ? 相關(guān)稿件
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