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????作者: 黃翔

????Hay Group 的中文名稱是 Hay（合益）集團(tuán),，中英文搭配在一起出現(xiàn),，并不多見。事實(shí)上,，作為一家全球性管理咨詢公司,，Hay（合益）集團(tuán)在很多方面也的確與眾不同。集團(tuán) 1943 年成立于美國(guó)的費(fèi)城,，是一家合伙制的公司,，所以外界無(wú)從得知它確切的營(yíng)業(yè)收入，但它的規(guī)模是可以感知的,。Hay（合益）集團(tuán)在 47 個(gè)國(guó)家設(shè)有 89 個(gè)辦公室（相當(dāng)于普通公司的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)）,，服務(wù)過的客戶近一萬(wàn)，其中包括眾多《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)企業(yè),，以及眾多中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè),。

????大型管理咨詢公司總是與“戰(zhàn)略”聯(lián)系在一起，Hay（合益）集團(tuán)也不例外,，但它的服務(wù)領(lǐng)域不是制定或設(shè)計(jì)戰(zhàn)略,，而是幫助組織實(shí)施戰(zhàn)略，尤其專注于通過人才和組織的管理為客戶“搭建將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的橋梁”,。用Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)總裁陳瑋的話來(lái)說(shuō),，集團(tuán)的工作就是在“如何有效地組織人才,、激勵(lì)人才和提升人的能力”三個(gè)方面為組織的戰(zhàn)略服務(wù)。

????Hay（合益）集團(tuán)的中國(guó)業(yè)務(wù)始于 1997 年,，華為公司是其最早的中國(guó)客戶之一。它們之間的合作關(guān)系一直保持到現(xiàn)在,。但當(dāng)時(shí),，集團(tuán)在中國(guó)沒有機(jī)構(gòu)，顧問要從世界各地趕到深圳來(lái)提供服務(wù),。這一狀況從 2001 年陳瑋到中國(guó)負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)的拓展后得以改變,。此前，他在集團(tuán)位于波士頓的麥克里蘭領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新研究中心工作（中心的地位相當(dāng)于“智庫(kù)”或是企業(yè)的研發(fā)中心）,。在隨后的幾年中,，Hay（合益）集團(tuán)的上海、北京和深圳辦公室相繼成立,，咨詢業(yè)務(wù)也保持著年均 50% 的增長(zhǎng)速度,，是集團(tuán)中最大的增長(zhǎng)亮點(diǎn)。

????Hay（合益）集團(tuán)的客戶涉及在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的各類企業(yè),，包括外資公司,、國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)以及越來(lái)越多的股份公司,。但在接受本刊編輯黃翔的采訪中,，陳瑋談得最多的是中國(guó)的本土企業(yè)，尤其是它們?cè)谌瞬藕徒M織管理發(fā)展中所面臨的挑戰(zhàn),。

????《財(cái)富》（中文版）問: 作為專注于戰(zhàn)略實(shí)施的咨詢公司,，Hay（合益）集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在哪里？

????陳瑋答: 首先,，我們不是一家出售咨詢建議或研究報(bào)告的公司,，而是一家致力于推動(dòng)實(shí)施的顧問公司。這一點(diǎn)從我們咨詢顧問的行為上就可以看出,。我們的顧問不僅要提供真知灼見,，而且要有勇氣說(shuō)客戶不愿意聽的話，還要力求履行承諾,，拿出不達(dá)目的誓不罷休的勁頭,。

????其次，與一般的咨詢公司相比,，我們的方法論也有所差異,。Hay（合益）集團(tuán)的做法不是關(guān)起門來(lái)搞改革，不是幾個(gè)聰明人把研究結(jié)果通知給客戶就萬(wàn)事大吉,，而是在整個(gè)項(xiàng)目的過程中,，讓客戶一起來(lái)參與設(shè)計(jì)和實(shí)施,，通過辯論，讓客戶在思想上也經(jīng)歷這一過程,。我們相信,，這樣的顧問方式更能為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

????問: 能否舉個(gè)例子,？

????答: 我們有一家客戶是中國(guó)的大型國(guó)有企業(yè),。在我們的引導(dǎo)下，公司全體高層團(tuán)隊(duì)成員一起激烈辯論了兩天兩夜,，最后在企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)上達(dá)成了共識(shí),。明確了未來(lái)幾年最高管理層中每個(gè)人要承擔(dān)的戰(zhàn)略實(shí)施責(zé)任，簽訂了 PPC（個(gè)人績(jī)效合約）,。這在國(guó)有企業(yè)中并不容易,。隨后，這些最高領(lǐng)導(dǎo)層又要求他們下一個(gè)層級(jí)約 80 名管理人員明確每人在戰(zhàn)略實(shí)施中的責(zé)任,，并簽訂了個(gè)人績(jī)效合約,。可以說(shuō),，我們推動(dòng)了這家公司績(jī)效和承諾文化的建設(shè),。

????Hay（合益）集團(tuán)的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)，是擁有大量的原創(chuàng)性研究,。從歷史上看,，我們不僅是世界上第一套崗位評(píng)估方法的創(chuàng)造者，也是擁有規(guī)模最大的全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)據(jù)庫(kù)的公司,。我們不斷地投入研究,，在薪酬、矩陣式管理和高層團(tuán)隊(duì)的有效性等方面做了大量開創(chuàng)性和前瞻性的探索,。最近,，我們還完成了“中國(guó)卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)模型研究”。之前,，我們已經(jīng)在印度進(jìn)行了同樣的研究,。所以，Hay（合益）集團(tuán)有大量的高質(zhì)量數(shù)據(jù)庫(kù)和研究來(lái)支撐自己的咨詢服務(wù),。

????問: 自從你六年前加盟之后,，Hay（合益）集團(tuán)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略上是否出現(xiàn)過調(diào)整？

????答: 中國(guó)是 Hay（合益）集團(tuán)最重要的戰(zhàn)略市場(chǎng)之一,。目前,，中國(guó)市場(chǎng)的份額在集團(tuán)中的比重還不是很大，但增長(zhǎng)是非?？斓?。六年來(lái),，我們的經(jīng)營(yíng)策略的主線一直沒有變化。一是注重為本地企業(yè)服務(wù),。事實(shí)上,，我們目前的客戶中有很多是中國(guó)主要行業(yè)中的領(lǐng)先公司。二是作為戰(zhàn)略實(shí)施公司,，我們提供全方位的服務(wù),，而不僅僅提供單一領(lǐng)域的服務(wù)。比如,，我們要幫助客戶在戰(zhàn)略發(fā)生變化之后實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的轉(zhuǎn)型，即在管控體系,、流程設(shè)計(jì),、組織架構(gòu)、崗位配置,、人崗匹配,、績(jī)效和薪酬管理、經(jīng)理人發(fā)展以及高層領(lǐng)導(dǎo)人的選拔和培育等多方面多管齊下,，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,。

????問: 我們來(lái)談?wù)勀銈冏顬殛P(guān)注的中國(guó)本土企業(yè)。根據(jù)你們的觀察,，中國(guó)企業(yè)在人才和組織方面的挑戰(zhàn)主要在哪里,？

????答: 首先是戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的脫節(jié)，戰(zhàn)略協(xié)同能力差,。很多中國(guó)本土企業(yè)有自己的戰(zhàn)略,，但基本上是存在于最高領(lǐng)導(dǎo)人的腦子里，即使是他的副手也不一定了解,，更何況一般管理層,！另外，他們的戰(zhàn)略常常缺乏一個(gè)系統(tǒng)來(lái)跟蹤實(shí)施,，這就造成很多人其實(shí)是“各行其是”,，沒有辦法做到上下左右協(xié)同一致、真正達(dá)到“上下同欲者勝”的境界,。

????第二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有處理好“進(jìn)攻和防守”的關(guān)系,。“進(jìn)攻”指的是他們關(guān)注業(yè)務(wù)問題,，從事擴(kuò)張,、資本運(yùn)作等活動(dòng)；而“防守”指的是培養(yǎng)組織和人才的能力,。我們的研究顯示,，很多領(lǐng)導(dǎo)人都聲稱人才發(fā)展是最重要的,，但卻沒有投入相應(yīng)的時(shí)間和精力。對(duì)于中國(guó)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講,，進(jìn)攻和防守的平衡是很重要的,。世界領(lǐng)先企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，CEO 的重要任務(wù)是人才和組織能力的培養(yǎng),。通用電氣,、寶潔等世界最受贊賞公司的領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)不如此。寶潔公司的 CEO 說(shuō),，自己超過三分之一的時(shí)間是花費(fèi)在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才上,。企業(yè)從 1 億 10 億發(fā)展到 100 億、1,000 億的規(guī)模,，一定需要相應(yīng)的體系支撐,，否則扛不起不斷增加的重量。

????另一方面,，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在“防守”問題上遇到的最大的挑戰(zhàn)可能是缺乏職能領(lǐng)域的稱職的高層管理者,，比如優(yōu)秀 CFO 和 CHO（首席人才官）。優(yōu)秀的 CFO,、CIO,、CHO 是 CEO 的戰(zhàn)略伙伴，他們可以為 CEO 補(bǔ)很多漏洞,。聯(lián)想的馬雪征是中外公司 CFO 中的佼佼者,，但像她那樣稱職的 CFO 中國(guó)有幾個(gè)？所以,，企業(yè)“防守”不力的現(xiàn)象很普遍,。

????問: 的確如此。這對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去也是一個(gè)制約,。

????答: 你提到了中國(guó)企業(yè)走出去的問題,。在此，中國(guó)企業(yè)如何處理好國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)的需求,，是一個(gè)大問題,。在一片“走出去”的呼聲中，很多中國(guó)企業(yè)都有可能在沒有做好準(zhǔn)備的情況下匆忙遠(yuǎn)征,。同時(shí),，中國(guó)這個(gè)大市場(chǎng)，各行各業(yè)都還不能說(shuō)已經(jīng)飽和,，還有大量的需求未得到滿足,。中國(guó)企業(yè)家在“走出去”的時(shí)候，是否真的已經(jīng)對(duì)本地市場(chǎng)下足功夫了呢,？

????問: 創(chuàng)新是否也是一個(gè)難題,？

????答: 當(dāng)然是,。我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新的障礙主要來(lái)自文化與領(lǐng)導(dǎo)力,。中國(guó)很多企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人擁有“強(qiáng)制式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,，喜歡“我說(shuō)你來(lái)做”，連副手都要看 CEO 的臉色行事,，這樣很多人的想法和創(chuàng)意就很難表達(dá)出來(lái),。因此創(chuàng)意似乎就只能來(lái)自 CEO 一個(gè)人，而缺乏整個(gè)組織的創(chuàng)新,。造成的后果是,，大量自發(fā)的創(chuàng)造性被扼殺了。而當(dāng)業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜之后,，企業(yè)的一把手也越來(lái)越對(duì)未來(lái)看不清楚,，靈感的源泉也日益枯竭，企業(yè)開始停滯不前,。因此，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為不加以調(diào)整,，建立能發(fā)揮每一個(gè)人的聰明才智的創(chuàng)新型組織就無(wú)從談起,。

????問: 十年前，Hay（合益）集團(tuán)受邀與本刊共同進(jìn)行“全球最受贊賞公司”的調(diào)查,，你們從那些世界領(lǐng)先的公司看到了哪些成功的秘訣,？

????答: 一是這些企業(yè)的董事會(huì)和最高領(lǐng)導(dǎo)人將領(lǐng)導(dǎo)人才的繼任和培養(yǎng)作為最優(yōu)先的工作，不僅推動(dòng)系統(tǒng)的建立,，而且親力親為,，花費(fèi)大量的時(shí)間和心血；二是這些企業(yè)常常從高層開始,、塑造創(chuàng)新,、高績(jī)效等獨(dú)特的企業(yè)文化；第三就是通過建立并實(shí)施戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系,，明確戰(zhàn)略執(zhí)行的流程,，強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。

????問: 中國(guó)企業(yè)缺乏經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)人,，這是一個(gè)共識(shí),。你也提出過“再造一千個(gè)柳傳志”的口號(hào)，希望建立幫助高管人員成長(zhǎng)的支持系統(tǒng),。你覺得目前的困難在哪里,？

????答: 實(shí)踐和研究都表明，卓越的 CEO 不是教出來(lái)的,，而是在實(shí)踐中打拼出來(lái)的,。但即使是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)也承認(rèn),，他們?cè)诔晒Φ某跗谏踔潦浅墒炱冢夹枰粋€(gè)支持系統(tǒng),，幫助他們答疑解惑,，盡量少走彎路。這類系統(tǒng),，在發(fā)達(dá)國(guó)家很普遍,。各類商學(xué)院、顧問公司,，包括企業(yè)本身,，都可以幫助經(jīng)理人和企業(yè)家快速學(xué)習(xí)。這些系統(tǒng)的資源可以來(lái)自于外部,，包括課程,、書籍、協(xié)會(huì)或俱樂部,、咨詢服務(wù)等,；也可以是內(nèi)部的，比如繼任計(jì)劃,、內(nèi)部教練,、行動(dòng)學(xué)習(xí)以及各種不同類型領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展的測(cè)評(píng)和培養(yǎng)工具、體系,，等等,。但在中國(guó)，這些資源還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足,。中國(guó)的管理教育與西方在數(shù)量和質(zhì)量上還存在巨大差距,，企業(yè)不具備批量制造卓越領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的能力，市場(chǎng)也缺乏領(lǐng)導(dǎo)力和管理發(fā)展專家,。此外,，中國(guó)尚未真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)。

????問: 有沒有一些中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)在這方面有成功的實(shí)踐,？

????答: 也有,。比如，在培養(yǎng)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人方面,，華為就建立了華為大學(xué),，實(shí)施了后備管理者的培養(yǎng)計(jì)劃；萬(wàn)科建立了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型和評(píng)價(jià)（發(fā)展）中心來(lái)測(cè)評(píng)并培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者,；TCL 也有了“精鷹工程”,，這些都是可喜的現(xiàn)象，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。絕大多數(shù)中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)在有計(jì)劃,、有系統(tǒng)地培養(yǎng)管理和領(lǐng)導(dǎo)人才方面缺乏經(jīng)驗(yàn),，也缺少專業(yè)人才、工具方法和體系制度,。不少 CEO 的認(rèn)識(shí)不足或是執(zhí)行不夠,，很大程度上限制了企業(yè)的成長(zhǎng)。

????如果我們能夠有效地整合零散的資源,，將有限的資源集中到最有潛力的精英身上,，就有可能加快中國(guó)對(duì)企業(yè)領(lǐng)軍人物和高級(jí)主管的培養(yǎng)。一個(gè)有利條件是,，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,，為這些領(lǐng)導(dǎo)者提供了快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。與世界其他地方相比,，中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理獲得的磨練機(jī)會(huì)更多,，得到的晉升機(jī)會(huì)更多，速度也更快,，這確實(shí)是難得的歷史性機(jī)遇,。

????問: 中國(guó)其他領(lǐng)域的成功有沒有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)？

????答: 中國(guó)培養(yǎng)奧運(yùn)會(huì)冠軍的實(shí)踐,，可以給我們一些啟發(fā),。不可否認(rèn)，奧運(yùn)冠軍都是有天賦的人才,，但他們的脫穎而出，如果沒有基層體校的早期發(fā)現(xiàn)和培育,，沒有各級(jí)體校的貢獻(xiàn),，是很難想象的。按照這個(gè)邏輯并借鑒世界領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人繼任計(jì)劃來(lái)建立“中國(guó)卓越 CEO 的國(guó)家隊(duì)”,，也是可行的,。具體步驟可以這樣: 首先，建立未來(lái)企業(yè)領(lǐng)軍人物的評(píng)估,、選拔和培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn),，這一點(diǎn)可以通過建立中國(guó)卓越 CEO 的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型來(lái)實(shí)現(xiàn)；二是建立一個(gè)世界水平的顧問團(tuán),，為培養(yǎng)路徑和方法提出建議,；三是建立中國(guó)企業(yè)領(lǐng)軍人物后備隊(duì)伍，可以在試點(diǎn)企業(yè)通過素質(zhì)測(cè)評(píng)等方法選拔出一批有很大潛力的中高級(jí)管理人員后備人選,，并為每一位成員設(shè)計(jì)發(fā)展規(guī)劃,。在這一發(fā)展過程中，集中最佳資源,，通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家,、管理教育機(jī)構(gòu)和企業(yè)的共同努力,，為后備干部提供支持，并通過定期測(cè)評(píng)后備干部的進(jìn)展情況,，相應(yīng)調(diào)整發(fā)展計(jì)劃,。最后一點(diǎn)，協(xié)助中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)建立自己的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和繼任計(jì)劃系統(tǒng)和能力,，并輔導(dǎo)這些企業(yè)建立相關(guān)能力,，使培養(yǎng)各級(jí)企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們相信,，這是具有戰(zhàn)略意義的人才工程,。