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????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題,，本刊編輯部特地邀請專家予以解答,。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（jeqc.cn）上獲取本欄目的內(nèi)容,。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系,。本期的主持人是香港及上海力橋管理咨詢公司合伙人翟創(chuàng)志,。翟先生擁有工商管理碩士、電子商貿(mào)管理碩士及六西格瑪黑帶認(rèn)可資格,，在變革管理,、組織發(fā)展、績效管理及企業(yè)培訓(xùn)工作上積累了 20 多年的經(jīng)驗,。

????作者: 《財富》（中文版）

????問: 我是一家合資企業(yè)的采購部部門主管,。作為采購員，我的下屬常常需要與廠商及客戶商討交易的細(xì)節(jié),，如貨物的價錢,、數(shù)量及送貨日期，等等,。請問專家可否提供一些談判的秘訣,，介紹一下能為企業(yè)爭取更好利益的方法？

????答：綜合以往在不同類型企業(yè)的培訓(xùn)及指導(dǎo)經(jīng)驗,，未能達(dá)致滿意談判結(jié)果有兩個主要原因：一為心態(tài)上的因素,，另一為技巧性的因素,。

????很久以來,，談判桌上有鮮明的勝敗觀念。談判學(xué)常見的“定量餡餅的迷思”（Fixed-pie Myth）,，是指談判各方將談判結(jié)果看成一個份量固定了的餡餅,，當(dāng)一方所分到的餡餅份量增加，剩下來給其他伙伴的便會減少,。在這種 “非勝則敗”的觀念下,，談判各方在會議上會盡力打壓對手，以擴(kuò)大己方的得益,。缺乏衷心合作,，要達(dá)到雙贏局面是不可能的事情。要打破“餡餅是定量”的觀念,，各方必需對談判桌上的工作重新定義,。談判是以合作的方式，找出能滿足各方需要的最佳方案,。因此,，談判桌上的工作不是商討如何分配餡餅，而是協(xié)力創(chuàng)造一個更大的餡餅,，提升整體的利益,。

????讓我以一個簡單的故事說明,。姐妹倆只有一個橙子，姐姐要它用來做橙汁,，妹妹要做甜點,，由于雙方互不相讓，兩人決定平分,，各得半個,，但雙方也得不到最理想的結(jié)果。這小小的生活軼事代表了典型的談判個案,。如果她們愿意合作,，細(xì)心詢問對方的需要，就會發(fā)覺她們之間根本沒有沖突,，可各取所需：姐姐需要的是橙肉,，用來做橙汁；妹妹需要的是橙皮,，用來弄甜點,。這就是談判如何增加各方得益的例子。

????以上的個案也點出了談判的另一要素─談判技巧,。談判是一種特別的溝通模式,，通過討論找出各方的需求及合力制定解決方案。一般而言,，談判可分為四個階段：準(zhǔn)備,、討論、提議及達(dá)成協(xié)議,。

????階段一：準(zhǔn)備,。在抵達(dá)談判桌前，我們一定要事先衡量己方及對方的“MIL”,，即把談判目標(biāo)分為“必要的”（Must）,、“需要的”（Intend）和“喜歡的”（Like）三個類別?！氨匾摹笔且欢ㄒ_(dá)成的條件,；“需要的”是要盡力爭取的項目；“喜歡的”是對機(jī)構(gòu)有利,，但達(dá)成與否影響不大的條件,。通過 MIL，談判者能避免做出不智的決定,。

????階段二：討論,。談判時要了解及識別對方的立場。一般的溝通技巧，如提問,、探索,、意解（paraphrasing）及澄清（clarification）等，均能應(yīng)用,，目的是令己方能清楚掌握對方的需求,，為雙方的分歧定出妥協(xié)的計劃。

????階段三：提議,。在提議時,，我們可以運用“如果……那么……”的句式。例如：如果你的訂貨量增加 30%,，那么我便給予你多一星期的還款期,。這樣的條件式說法，不但能清楚地表達(dá)你的需求和對方能得到的好處,，并清楚表達(dá)了談判是交易,，不是退讓。

????階段四：達(dá)成協(xié)議,。當(dāng)雙方達(dá)成協(xié)議后,，可以總結(jié)重點，以確定各方均明白并認(rèn)同協(xié)議的意思,。除非雙方完全明白協(xié)議,，否則不能作最后決定。此外,，還要制定一份協(xié)議清單,，列出協(xié)議內(nèi)容，以證實會議中所達(dá)成的共識,。

????談判是一門復(fù)雜而有趣的學(xué)問,。在此，我簡介了談判的過程,。關(guān)于談判技巧的細(xì)則，歡迎讀者來信交流,。

????問：我是一家大型企業(yè)的人力資源高級主管,。常常有調(diào)查反映，工作壓力問題很嚴(yán)重,。作為一位人力資源的從業(yè)人員,，我想多了解一些關(guān)于工作壓力的知識。請問專家,，我如何可以了解企業(yè)內(nèi)的壓力情況并協(xié)助同事應(yīng)付壓力呢,？

????答：壓力問題是近些年來最引人關(guān)注的職業(yè)健康問題。根據(jù)力橋企業(yè)管理咨詢過去一年在上海和香港進(jìn)行的員工身心健康調(diào)查顯示,，在 172 位回應(yīng)者當(dāng)中,，只有 5% 的受訪者完全沒有工作壓力,，其中更有四分之一的受訪者表示有很大的工作壓力，情況實不容忽視,。

????要知道員工是否承受過度壓力,，我可以提供一個簡便快捷的方法。這就是,，從工作意外及病假數(shù)字上看出端倪,。當(dāng)面對沉重壓力時，員工會出現(xiàn)免疫力下降,、疲倦,、精神不集中和失眠等反應(yīng)。工作意外和病假也會增加,。此外,，若發(fā)覺員工近日的工作表現(xiàn)下降和情緒有異，如較平時焦躁和容易與別人發(fā)生爭執(zhí),，那么可判斷為壓力影響了其工作能力和情緒,。

????我認(rèn)為，員工健康 = 個人面對壓力的技巧 + 機(jī)構(gòu)架構(gòu)及運作,。管理人員或人力資源從業(yè)員怎樣處理壓力問題呢,？最常見的做法是壓力管理工作坊及輔導(dǎo)服務(wù)?？墒?，一般工作坊也只集中關(guān)注傳授個人處理壓力的技巧，而沒有直接處理壓力的來源,，比較被動,，成效有限。較進(jìn)取的做法是找出導(dǎo)致員工壓力的原因,，然后對癥下藥,。這就是力橋一向提倡的“健康機(jī)構(gòu)”模型。員工的身心健康,，是需要員工和機(jī)構(gòu)一起協(xié)力達(dá)成的,。有舒適的工作環(huán)境，才能擁有身心健康的員工,，這樣員工才能發(fā)揮最大的效能,。因此，企業(yè)應(yīng)雙管齊下,，一方面集中研究員工的意見,，找出工作環(huán)境中的壓力源。另一方面，提供壓力管理工作坊,，增強(qiáng)員工處理壓力的技巧,。

????壓力問題并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的“藥方”，因為每家機(jī)構(gòu)面對的問題不同,，措施要針對員工的需要才能有成效,。綜合力橋以往的經(jīng)驗，成功的壓力管理措施有以下四個要素：

????全面性的策略：誠如以上所說,，壓力管理要集合機(jī)構(gòu)及個人的努力才能收到最大成效,；

????員工的參與：員工是壓力管理的中心，他們的意見是找出壓力源的寶貴資料,；

????充足的溝通：某些措施會影響工作的程序,，對任何的改變，機(jī)構(gòu)都要清楚地說明其目的及能帶來的好處,；

????高管層的支持：高管層要明白員工壓力對機(jī)構(gòu)和員工個人造成的損失,，并領(lǐng)頭營造一種正面的、關(guān)懷員工的機(jī)構(gòu)氣氛,。

????很多企業(yè)認(rèn)為,，壓力管理需要投放龐大的資源。這是大多數(shù)人的誤解,。要緩解壓力,，往往只需要很簡單的方法。例如,，有企業(yè)通過增加主管與員工的會面及增加員工在工作時間安排的參與,，減低工作時間緊迫而引致的壓力，結(jié)果收到了很好的成效,。由此可見,，處理工作壓力的問題并不如想象的那樣困難，只要做法得宜,，問題便能迎刃而解,。

????問：因應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，機(jī)構(gòu)將會實施一系列的改革措施,。我們經(jīng)?？梢钥吹狡髽I(yè)改革導(dǎo)致員工不滿、工作動力下降和人材流失的負(fù)面例子,。請問專家，在推行改革時,，有什么需要注意,？怎樣才可以保證改革達(dá)到理想的目標(biāo)？

????答：在轉(zhuǎn)變急速的現(xiàn)今社會，墨守成規(guī)的態(tài)度已落伍,。要跟上市場的步伐,，改革不可避免?？墒?，員工對企業(yè)轉(zhuǎn)型的態(tài)度，往往成為改革的最大障礙,。以下我將探討員工的抗拒心態(tài),，并分享如何推動全體員工一起為改革努力的心得。

????麥肯錫公司董事,、歐洲地區(qū)制造業(yè)咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人羅根霍弗（Stefan Roggenhofer ）曾指出,，一般企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗機(jī)率高達(dá)七成，主因是員工對改革并沒有承擔(dān),。很多人認(rèn)為員工討厭轉(zhuǎn)變,，但正確地說，員工是不喜歡現(xiàn)狀受到威脅,。試想,，若轉(zhuǎn)變能為員工帶來更大利益，相信沒有員工會抗拒改革,。那么,，為什么員工認(rèn)為轉(zhuǎn)變會威脅到他們的利益呢？這帶出了改革的頭號問題─溝通不足,。

????根據(jù)過往的經(jīng)驗,，因過程緊迫和牽涉廣泛，企業(yè)在推行改革時往往缺乏充足的事前咨詢和發(fā)布,。因此,，對于改革的目的和計劃，員工只得到片面的信息,，難免感到倉促和難以適應(yīng),。最大的弊端，是制造了高管層與員工認(rèn)知上的分歧（Perception Gap),。企業(yè)推行改革,，目的是革除陋習(xí)，進(jìn)一步提升企業(yè)的業(yè)績,。但因為缺乏信息,，員工只會被知會與他們工作有關(guān)的改動，對改革背后的整套理念和計劃知之甚少,。因此,，員工往往把改革看成企業(yè)削減他們的福利以自肥的工具,。在這種誤解下，機(jī)構(gòu)充斥連串的猜測,、恐慌,，導(dǎo)致軍心不穩(wěn)、怨聲載道,。在這樣的環(huán)境下改革的結(jié)果如何,，相信不用我多說了。

????改革成功的機(jī)構(gòu),，都有一個共通點：全體員工一起全面參與改進(jìn),。很多讀者可能會認(rèn)為這是近乎不可能的夢想。誠然,，此任務(wù)是一項重大挑戰(zhàn),，但若機(jī)構(gòu)員工沒有改善的意識，推行時只會事倍功半,。要員工承擔(dān)對改革的所有權(quán)（ownership),，首先要在管理層及員工之間建立互信的關(guān)系。例如,，有一所機(jī)構(gòu)推行績效與分紅掛勾的政策,，目的是鼓勵員工的良好表現(xiàn)?？墒?，員工卻認(rèn)為這是企業(yè)削減他們分紅的舉動。得不到員工的信任,，無論改革背后的動機(jī)是什么,，都會被看成一個堂而皇之的籍口。非民心所向的計劃,，推行時會遇到很大阻力,。以往研究均指出了獲得員工信任的不二法門─員工的參與。這種老生常談的方法往往被人忽略,。管理人員要明白一線員工意見的重要性,，一線員工才是整個機(jī)構(gòu)內(nèi)最清楚客戶要求的人。通過為客戶服務(wù),，他們直接聽到客戶的聲音,，能了解客戶的需求和問題。員工的參與,，除了能增加改革的透明度,，令員工明白改革的目的外，集思廣益更能提高改進(jìn)措施的效用,。最大的得益,，莫過于能培養(yǎng)員工對改革的主人翁感,，贏得員工的支持,。