“一線員工的熱情是創(chuàng)新的真正動力”-訪DHL大中華區(qū)域總裁許克威
????作者:,，王亦丁 ????“競爭如此激烈，我們必須向客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務,。”DHL大中華區(qū)域總裁許克威（Jerry K. Hsu）說,。他認為，快遞行業(yè)的競爭異常激烈,，但仍然有許多人愿意為優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)新服務支付費用,，而這正是DHL多年來提升客戶服務能力的動力。在過去幾年間,，這家公司采用與中外運合資（中外運敦豪）的方式在中國開展業(yè)務，合資公司保持了接近,，40%，的業(yè)務增長,，牢牢確立了其中國快遞物流行業(yè)領導者的地位。 ????在許克威的帶領下DHL不僅力求提供基本的快遞服務,，將快件快速、安全和低成本地從A地送往B地,，同時還努力為客戶提供更有價值、更高質(zhì)量的服務體驗,。正如許克威所說，我們要創(chuàng)造一種“溫暖顧客的感覺”,，中外運敦豪的呼叫中心24小時人工接聽，DHL的員工可能會在最后一刻等到客戶的急件后趕往機場,。在許克威看來，這種服務競爭力很難被對手模仿,，而惟有這種能力才可以幫助DHL穩(wěn)定客戶資源并不斷擴大市場份額。 ????服務創(chuàng)新在各個產(chǎn)業(yè)都非易事,，因為每個客戶的體驗是通過一線員工與客戶之間的互動形成的。這意味DHL必須挖掘一線員工的創(chuàng)新潛力,，并且在員工服務標準上不斷提升。伴隨公司規(guī)模的擴張,，許克威和公司管理層投入更多的時間與一線員工溝通，將收集到的信息變成可執(zhí)行的方案,，同時不斷對原有的產(chǎn)品和服務進行調(diào)整,，這些措施讓DHL擁有了真正的創(chuàng)新動力。2006年DHL領先對手在中國市場推出了“珍寶箱”和“高爾夫快遞”產(chǎn)品,，同時還開發(fā)了進口到付、定時特派等眾多快遞服務業(yè)務,。，很多對手堅信價格是客戶考慮的首要問題,，都曾進行過降低價格的嘗試，但許克威并不認同這種做法,。在他看來，雖然服務創(chuàng)新意味著短期內(nèi)成本上升,，但是長期來看,，公司會在提供服務和滿足顧客需求的同時不斷贏得收入增長,。而在服務創(chuàng)新的執(zhí)行過程中，加強跨部門的協(xié)作,，形成開放的文化,，甚至大規(guī)模的集體培訓，都是不可缺少的環(huán)節(jié),。 ????2007年6月,，許克威在杭州接受了本刊編輯王亦丁的專訪,。采訪中，許克威強調(diào)他的目標是將服務創(chuàng)新與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合,，不斷突破運營目標。 ????《財富》（中文版）問：在競爭激烈的快遞服務競爭中DHL如何能夠與眾不同,？ ????許克威答：絕大多數(shù)客戶都是根據(jù)價格進行消費的。但是,，很多客戶還是愿意為優(yōu)質(zhì)的服務多付一些錢,。而DHL也希望不斷通過服務創(chuàng)新來增加顧客與DHL的聯(lián)系─吸引和留住顧客，不會因為市場價格的競爭而丟掉客戶,。DHL對客戶的承諾,，體現(xiàn)在公司的基本價值觀上，速度,，可靠性和創(chuàng)新。前二者代表了我們對于服務質(zhì)量的不斷追求,，而創(chuàng)新則強調(diào)增加我們的客戶滿意度。,，與競爭對手相比DHL在服務創(chuàng)新上的優(yōu)勢就是低成本的解決方案。我們剛剛啟動了青島─杭州─香港的新航線,，向山東，浙江省的客戶提供更晚的截件時間和更早的派送時間,。如果沒有這條航線，可能很多客戶來回就會花上一天,，而這一天可能會給客戶帶來數(shù)以萬計的價值。我們的客戶每天都在講成本,，創(chuàng)新DHL的服務創(chuàng)新必須滿足他們,。只有這樣，才能在激烈的快遞市場競爭中立足,。 ????問：中國客戶現(xiàn)在對服務創(chuàng)新的需求甚至領先于全球市場,，這對DHL有哪些機遇和挑戰(zhàn)？ ????答:從機遇來講,，消費者對于創(chuàng)新服務的需求不斷上升,，公司對中國市場服務的標準不斷提高,，這些都能夠加速我們的效率,，提升我們的業(yè)績,。而從挑戰(zhàn)來講,，中國的消費者可能仍然無法認識到快遞物流行業(yè)的價值,，對于供應鏈管理,，物流,，全球化產(chǎn)生的影響的認識不夠透徹,，因此他們可能喜歡自己做而不是交給專業(yè)公司來處理,。我們希望更多的中國消費者意識到DHL是快遞物流行業(yè)的專家,，能夠提供最快的速度,，最可靠的服務并帶來創(chuàng)新的價值。 ????問:很多產(chǎn)業(yè)中的公司主要是在成本和價格方面競爭,，你們?nèi)绾文軌蛟诜談?chuàng)新上不斷挖掘出優(yōu)勢呢,？ ????答:我們非常貼近市場。我們不僅創(chuàng)造更貼近市場的組織架構,，而且也幫助員工樹立不斷提升服務品質(zhì)的觀念。在DHL公司文化中,，我們的員工做任何一件事都抱著樣一種態(tài)度，在自己管理的范圍之內(nèi),，甚至超過自己的管理范圍，盡量滿足客戶的需求,。比如,，在取件的時候，我們幫客戶填報單,。可能我們的競爭對手并不這樣做,，他們認為這是一種浪費，但正是這些小事,，讓客戶意識到了DHL的獨特價值,。 ????問:你們?nèi)绾问占蛻粢庖姴⒄业椒談?chuàng)新的機會,？ ????答:DHL有非常嚴格的市場調(diào)研系統(tǒng),。以中國市場為例，包括宏觀經(jīng)濟,，政府政策，競爭對手的調(diào)研和分析,，全年不斷地在每個層次上尋找新的資料和動向,。此外，我們經(jīng)常在全國舉辦客戶研討會,，了解顧客的想法,。DHL，的銷售人員，服務人員,，總經(jīng)理都會參與這種互動的會議,，了解顧客的需求,。不僅如此,，我們還經(jīng)常從各個角度搜集市場變化的信息。這一系列的調(diào)研活動形成了,，TMS（total market system）報告,，在此基礎上會形成新的數(shù)據(jù)，包括市場規(guī)模的變化和每月成長比例的變化,。每年，8,，月份，我們管理層會依據(jù)這份調(diào)研結(jié)果做出第二年的預算,。 ????問:DHL全球服務創(chuàng)新的經(jīng)驗，是否也會借鑒到中國市場,？ ????答:的確是這樣。DHL在德國有一個創(chuàng)新中心,，在全球開展最佳實踐經(jīng)驗（BDP,，best demonstrated practices）項目,，將德國郵政下的所有業(yè)務單元最好的操作實踐集中在一起,，然后再通過中心重新反饋到每個市場,。因此,，每個市場都及時了解到其他國家最先進的服務創(chuàng)新方案,。比如,，上個月DHL日本的團隊來到中國，他們在服務角度,，對待客戶的態(tài)度上有比較好的做法,，我們希望在與他們的溝通中，提升中國團隊的業(yè)務水平,。 ????問:中國的BDP對全球有哪些貢獻？ ????答:跨國公司從全球運營的角度,，可能認為中國仍然是很基礎的產(chǎn)品或者服務,。通常，中國市場都是美國或者歐洲市場的追隨者,。DHL卻不一樣DHL中國的營收在亞洲居首位，而亞太地區(qū)又是整個德國郵政集團里最具創(chuàng)新,，最有優(yōu)勢的地區(qū),，很多作業(yè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新性想法都來自亞太地區(qū),。因此，從DHL全球來看,，亞太地區(qū)，中國市場都是創(chuàng)新之源,。與競爭對手不一樣DHL亞太地區(qū)的決策權都是在當?shù)?，由那里的團隊自己來決定，然后將其推銷給全世界,。在這種放權管理的信任之下,，中國的管理層和員工都希望將自己維持在領先的位置,，立于不敗之地。 ????問:DHL全球有28萬多名員工,，如何讓一線的藍領工人擁有服務創(chuàng)新的熱情,？ ????答:我更喜歡稱他們?yōu)橐痪€員工,。他們每天都要直接面對客戶,。我們希望不斷地為他們傳遞這樣的價值觀,，如何在有限的工作范圍之內(nèi)提升服務的質(zhì)量,。昨天，我花了三個小時在寧波跟一線員工進行溝通,，介紹東方區(qū)的表現(xiàn),，中國公司的業(yè)務增長，全球和其他市場的信息,。今天，我會繼續(xù)花三個小時,，同杭州的員工進行溝通。,，這些來自第一線互動的訊息，經(jīng)過整合后,，會反饋到需要提供幫助或者提供解決方案的地方，也許在中國,，也許在德國或者美國,。只有保持這種永遠不間斷的溝通,，一線員工的建議才有可能真正成為公司創(chuàng)新的力量,。，過去幾年里,，公司規(guī)模不斷擴大,，但同一線員工溝通的方式仍然需要鞏固,。我們正在建立一套模式,，確保中國和亞太地區(qū)的團隊能夠直接與一線員工交流,。上個月,，亞太地區(qū)董事會在昆山召開，大家再次交流了與一線員工溝通的經(jīng)驗,。 ????問:您曾經(jīng)從一線員工那里得到過哪些有價值的反饋？ ????答:有許多不同類型的反饋,。昨天,，有一個員工跟我講，希望能夠提供一種新的產(chǎn)品,，改變我們的服務質(zhì)量和速度,。過去，顧客必須等我們的快遞員來取貨,，現(xiàn)在,，離機場近的客戶,，我們可以讓顧客將貨直接送到機場，我們可以和客戶在機場進行交接,，這樣,，客戶就可以節(jié)省時間并提高效率,。這種產(chǎn)品可以改變DHL的質(zhì)量和服務模式,。這些從一線傳來的訊息,，我很快就可以將它變成可執(zhí)行的模式,。 ????問:對于一線員工創(chuàng)新的能動性,，你們有哪些考核指標,？ ????答:沒有考核的概念,。我們的文化是開放的，鼓勵員工創(chuàng)新,，提意見。我的郵箱和電話向所有員工公開,。同時,，鼓勵所有地區(qū)的總經(jīng)理和經(jīng)理跟員工坐下來,，更直接,，定期地交換意見。我認為,，應該有開放式的環(huán)境,，采用討論會的方式,，聽聽大家對工作環(huán)境,，對管理層的管理質(zhì)量,，對公司業(yè)務發(fā)展前途的意見。只有這樣，員工才會將自己的前途與公司的命運結(jié)合在一起。 ????問:不僅僅是上下級員工間要合作，還需要跨部門的合作,，才能創(chuàng)造出服務創(chuàng)新的價值DHL怎么看待這種策略,？ ????答:,，我們的高級管理團隊（SMT,senior management team）每個月都有定期的會議,，所有公司的走向都是通過SMT討論決定,，然后經(jīng)過我的批準或者總部的批準后再來執(zhí)行,。這個會議其實就是溝通磨合的過程，IT,、財務、運營,、銷售共同來解決問題,。而在全球?qū)用?，我會每個月參加亞太地區(qū)的管理委員會會議,，在共計14個人的管理團隊中交流意見和看法,。在兩天的會議中,，我們通常要解決“我們要做什么”,，“哪些方面需要我們支持”，“我們的市場反饋如何”等幾大類問題,。 ????問:服務創(chuàng)新可能也意味著成本的上升，你們?nèi)绾蝸碓u估項目的投資收益,？ ????答:可能我們更看重兩個指標：數(shù)量，客戶采用新服務的規(guī)模是否在不斷上升,，這些服務是否真正為客戶創(chuàng)造方便。比如說,，去年我們推出了25公斤的珍寶箱,，客戶可以想辦法裝滿這個箱子,。如果是30公斤,，也只是原來的價格,，這就為客戶創(chuàng)造了新的價值,。幾個月之后,，我們又推出了10公斤的小珍寶箱,，也受到了顧客的好評,。而且，這種珍寶箱也讓我們在小件物品的管理上更加方便。當然,，執(zhí)行項目的過程肯定伴隨成本的上升,，但是其長期的投資回報遠遠超過成本的投入,，因為市場規(guī)模擴大了,，長久下去，每個產(chǎn)品的單一成本會逐漸下降,。事實證明,，我們的珍寶箱和小珍寶箱是很成功的。 ????問:如何把握服務創(chuàng)新的時機,，創(chuàng)新也可能意味比對手付出更多培養(yǎng)市場的成本？ ????答:其實DHL在中國已經(jīng)超越了這一切,。作為行業(yè)的領先品牌，我們更多的是主導市場的需求,，而不是對市場的需求作出反應,。DHL，在不斷掌握時機和創(chuàng)造時機,，讓市場更能夠接受我們的產(chǎn)品和服務，讓客戶意識到產(chǎn)品和服務的優(yōu)勢在哪里,，并且不斷地改進,。 ????問:如何讓員工迅速理解并且自始至終提供一流的創(chuàng)新服務？ ????答:我努力讓員工們理解全員投入,，集體合作的價值。同時,，也對他們進行培訓。每一個職能部門都有自己專門的培訓計劃,，員工平均每年有50個小時的培訓，最少不低于30到40個小時,。此外，我們在上海的總部建立了物流管理學院,，今年有8,500人次在此接受培訓。在一個新的產(chǎn)品或者服務推出后,，培訓師先進行充分培訓,，然后展開全公司的員工培訓,。 ????問:你過去從事的職業(yè)很多，你認為客戶服務的目標是什么,？ ????答:DHL品牌最大的價值就是貼近顧客，貼近市場,，這是我們一向追求的原則和方向,。我們可能并不高調(diào),，但我們實際上在每一個環(huán)節(jié),，包括公司組織架構、發(fā)展方向,、戰(zhàn)略計劃，都與產(chǎn)品服務和創(chuàng)新緊密地銜接在一起,。過去幾年間DHL中國維持了35%~45%的增長，可能正是得益于這種發(fā)展機制,，這才保證了我們的整體營運目標不斷突破。 相關稿件
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