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換換腦筋
????重振企業(yè)時(shí),，人們大多專注于新實(shí)踐和新產(chǎn)品,。但真正起作用的是改變員工對(duì)工作的看法 ????作者：Jeffery Pfeffer ????對(duì)于大多數(shù)組織來，有效變革比想象的要難得多,，即便這些組織擁有精力充沛和全能的領(lǐng)導(dǎo)人,。正如《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）的作者吉姆?科林斯（Jim Collins）指出的那樣，只有不到 1% 的公司實(shí)現(xiàn)了飛躍,。許多著名的公司“復(fù)興”都非常短暫,，看看克萊斯勒（Chrysler）和日產(chǎn)（Nissan）吧。換了新領(lǐng)導(dǎo)人后，它們的銷售額在短時(shí)間內(nèi)有所改善,，但隨后再度下滑,。許多組織只不過是上演了一次霍桑效應(yīng)（Hawthorne effect）：20 世紀(jì) 30 年代，在對(duì)西部電氣公司（Western Electric）的研究中,，研究人員發(fā)現(xiàn)，幾乎所有對(duì)工作場(chǎng)所環(huán)境的改變─增加或降低照明,、改組工作團(tuán)隊(duì),，或是調(diào)整工歇時(shí)間─都能改善績(jī)效，但只能維持很短的時(shí)間,。對(duì)此的見解是：工人對(duì)任何變化都會(huì)有反應(yīng),，因?yàn)樗麄兿矚g被關(guān)注,，但這種效果總是曇花一現(xiàn),。 ????要在陷入麻煩的公司里實(shí)現(xiàn)持久的成果，你不能只改變“事物”,，比如產(chǎn)品線或組織結(jié)構(gòu)圖,。你必須做更困難的事情：換換腦筋。某家汽車公司可能推出新車型,，抓住了公眾的口味,，但這并不能保證它將來推出的車型能獲得同樣的成功，除非它改變基本理念,，比如它對(duì)市場(chǎng)的看法和它設(shè)計(jì)汽車的方式,。 ????不過，即便看上去最不可能出現(xiàn)改變的地方,，實(shí)質(zhì)性的改變也是可能的,。一個(gè)一直讓我驚奇的例子是凱撒－伯馬南特公司（Kaiser Permanente）下屬的醫(yī)院科羅拉多伯馬南特醫(yī)療集團(tuán)（Colorado Permanente Medical Group，CPMG）,。該集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人以選舉方式產(chǎn)生,，集團(tuán)有很多工會(huì)，為 47.5 萬人提供醫(yī)療服務(wù),，它的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,。當(dāng) 1998 年杰克?庫奇蘭（Jack Cochran）當(dāng)選院長(zhǎng)時(shí)，病人和醫(yī)生的滿意度下降,，醫(yī)院深陷虧損,。在此前數(shù)年，它的營(yíng)業(yè)收入是 2,900 萬美元,。但到了 2003 年,，醫(yī)生和病人的滿意度達(dá)到了歷史最高點(diǎn)，凈利潤(rùn)一躍升至 8,700 萬美元，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量排至全美國(guó)的前十位,。改善持續(xù)了近 10 年,。 ????幾乎所有在掙扎的公司，都可以從 CPMG 的成功故事里學(xué)到點(diǎn)什么,。庫奇蘭和醫(yī)院副院長(zhǎng)帕蒂?法希（Patty Fahy）首先通過大量培訓(xùn)會(huì)議,，著力改變員工對(duì)自己的角色的看法。許多醫(yī)療從業(yè)人員都認(rèn)為,，這個(gè)行業(yè)存在一系列平衡因素,，比如質(zhì)量與成本的平衡、病患利益與醫(yī)生利益之間的平衡,。CPMG 的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到,，醫(yī)生和患者的滿意度與改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是兩個(gè)可兼容的目標(biāo)。如果醫(yī)生有了更好的領(lǐng)導(dǎo),，喜歡他們的工作,，病人就能夠得到更好的照料。醫(yī)生與醫(yī)院?jiǎn)T工的流失率下降了,，所有人都會(huì)專心工作,，推動(dòng)業(yè)績(jī)改善。 ????其次,，庫奇蘭和法希竭力改變員工對(duì)工作表現(xiàn)好壞的理解,。和大多數(shù)組織一樣，醫(yī)療行業(yè)人員一般只專注于本職工作,，回避會(huì)制造麻煩的人,。大多數(shù)面臨業(yè)績(jī)壓力的公司為了追求效率，把培訓(xùn)和會(huì)議丟在一邊,。庫奇蘭和法希重申醫(yī)生的主導(dǎo)地位,，采取了新的評(píng)估程序，每年解雇 10 到 12 名醫(yī)生,，約占總數(shù)的 2%,。法希認(rèn)為，一些醫(yī)生的有害行為危及到組織,。這些人逃避責(zé)任,，不懂得克制怒火。她發(fā)現(xiàn),，態(tài)度和非技術(shù)才能是決定業(yè)績(jī)的最大因素,。所以，通過匿名調(diào)查來跟蹤醫(yī)生的工作情況,，成為振興企業(yè)的最重要舉措,。員工了解到，這樣能把工作做得更好，他們便積極履行這個(gè)程序,。 ????正如庫奇蘭和法希所認(rèn)為,，通過組織的“軟”變化─改變員工對(duì)可能性的想法─來改善業(yè)績(jī)，可能是最難做到的,，但也是最重要的,。這種改變可以帶來持久的成功。 ????譯者：天逸 相關(guān)稿件
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