波音再度起飛
????作者: Geoff Colvin ????在與空中客車的較量中,，波音幾年來一直處于下風，但如今卻開始一飛沖天,。波音首席財務官詹姆斯?貝爾向杰弗里?科爾文講述了這一大逆轉(zhuǎn)的幕后故事 ????此時此刻,，波音公司正沉浸在前所未有的陶醉之中：公司 2005 年和 2006 年的飛機訂單連創(chuàng)歷史紀錄，新的 787 機型也計劃在 7 月 8 日─也就是 7/8/07─首次亮相,。這種新機型被冠名為 “夢幻飛機”（Dreamliner）,，果然是實至名歸。它憑借迄今為止超過 500 架的訂單,，已經(jīng)成為有史以來最暢銷的機型,，甚至連今后幾年的訂單也已排滿,。從發(fā)展趨勢角度對比,，即使是曾經(jīng)大獲成功的 747 機型在其誕生后的 39 年當中，銷售總量也只有 1,500 架,。 ????而與此同時,，波音的主要競爭對手─空中客車公司卻由于“巨無霸”A380 客機的生產(chǎn)計劃拖延數(shù)年，加之可以與波音 787 相抗衡的產(chǎn)品距離交付使用又尚需時日,，所以企業(yè)經(jīng)營幾乎跌入了第七層地獄,。這就無怪乎波音公司的股票最近能夠直線攀升，創(chuàng)造出歷史新高,。 ????然而,，即便如此，也并不意味擔任波音公司的首席財務官是件輕松甚至有趣的事情?，F(xiàn)年 58 歲的詹姆斯?貝爾（James Bell）于 2003 年走馬上任,，他的前任因卷入雇用政府官員的丑聞而遭公司解聘。之后，在 2005 年,，公司首席執(zhí)行官哈里?斯通塞弗（Harry Stonecipher）因為與下屬的緋聞曝光,，被迫下臺。貝爾臨危受命,，被董事會任命為過渡時期的首席執(zhí)行官（同時繼續(xù)兼任首席財務官）,，直到新的公司最高領導─來自3M公司（3M）的詹姆斯?麥克納尼（James McNerney）到任為止。如今,，公司亟待解決如何應對需求迅猛增長等問題,。雖然這是個令人愉快的煩惱，但也足夠讓一位首席財務官為之輾轉(zhuǎn)反側(cè),。 ????最近,，貝爾在紐約的時代大廈接受了《財富》雜志杰弗里?科爾文的采訪。他向應邀出席的聽眾講述了波音公司對未來所下的賭注為什么與空客公司不同,，自己是如何應對巨大的財務風險和當今過于自信的一代,，以及其他很多問題。采訪內(nèi)容摘要如下： ????新型的波音 787 飛機包括部分高技術含量的配件,，產(chǎn)地都在美國本土以外,。這是否意味波音公司，或者說是美國,，正在逐步失去它在技術上的優(yōu)勢,？ 看到新產(chǎn)品有這么大一部分需要在美國以外的地方生產(chǎn)，人們總是會有這樣的擔心,，但是還有其他的一些問題需要考慮,。其中之一就是：為了確保在全世界范圍內(nèi)獲得市場準入，有哪些事是你不得不做的,？787 飛機是民用航空史上最成功的機型,，所以我覺得必須維持一定的平衡。 技術,、設計,、還有最后的組裝─這些都由波音公司全部保留。但很明顯的是,，你在打造跟 787 一樣成功的新產(chǎn)品的時候,，其中的一部分工作必須在目標市場國內(nèi)完成。 ????年以后波音公司會在哪里生產(chǎn)飛機,？ 波音飛機的生產(chǎn)─也就是最后的組裝─一直都是在華盛頓州的艾弗瑞特市和倫頓市的工廠完成的,，我們從來沒有計劃要在除此以外的任何地方進行組裝生產(chǎn)。由世界各地以及國內(nèi)其他地區(qū)生產(chǎn)的多是飛機的零部件,。 ????波音公司計劃在亞洲的增長額是多少,？ 我們在亞洲取得了相當好的業(yè)績,，尤其是在中國。我們也準備在印度投入更多的精力,，因為在那里,，空中商務旅行的上升幅度很大。這些國家幅員遼闊,，客運需求巨大,，而建設鐵路或者公路等基礎設施所需的時間又太長。所以,，航空運輸成為解決交通問題的最便捷方式,。目前，我們以這些地區(qū)為重點,，希望能在那里獲得業(yè)績的增長,。 ????空客公司把賭注投在了大型飛機上，它的 A380 型客機可以容納 550 名乘客,。而波音公司卻把寶押在了效能型飛機上,，是什么讓您堅信自己的選擇是正確的？ 其實不只是效能型飛機,，我們還在考慮那些飛行距離更長,、能夠納入更多對飛城市數(shù)量的較小型飛機。以前人們之所以要制造大型飛機,，是因為只有大型飛機才能飛得更遠,。但是，隨發(fā)動機技術的進步,，現(xiàn)在已經(jīng)沒有這個必要了,。 我們認為，大多數(shù)人都愿意進行“點對點”的飛行,。如果你生產(chǎn)的是大型飛機,，你就必須同時建立起一個樞紐系統(tǒng)，因為大多數(shù)機場都不具備接納大型飛機起降的能力,。如果是這樣,，你就得先飛到一個你不愿意去的地方轉(zhuǎn)機，才能最終搭上你要乘坐的航班,。這就是我們兩家公司在戰(zhàn)略上和產(chǎn)品上的區(qū)別。波音 787 客機能夠完成長距離飛行,，而平均座位經(jīng)濟指標又與大型飛機相同,，所以在經(jīng)濟承受能力的范圍之內(nèi)，對于客戶來說物有所值,。 ????夢幻飛機的價位是多少,？大概要2億美元吧,？ 定價上我們考慮了很多因素，但應該比你說的價格要低一點,。剛開始為了吸引客戶,，我們在價格上比較靈活，但現(xiàn)在我們就比較堅持了,。 ????假如我現(xiàn)在訂購一架 787 飛機,，我得等到 2013 年才能得到交貨，是嗎,？ 差不多吧,，也許 2012 年就行了。我們現(xiàn)在沒有庫存,，而且在搞清生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力之前,，我們也不想馬上就擴大生產(chǎn)規(guī)模。 ????大約在 年前,，曾經(jīng)出現(xiàn)過一次訂單高潮,。當時波音公司擴大了生產(chǎn)規(guī)模以滿足訂單的需求，但是過后不久就陷入了困境,。而這一次,，波音公司沒有選擇迅速提高產(chǎn)量的做法。股東們聽到這個消息之后是愿意還是不愿意呢,？ 股東們愿意聽的就是你賺錢了,，而且你正在給他們創(chuàng)造價值。毫無疑問,，如果你重蹈覆轍,，因為任意擴大生產(chǎn)而虧損了 30 億美元，股東們當然不會高興了,。上次的低潮讓我們學會了很多東西,，當時我們將產(chǎn)量降低了一半，但是依然能夠?qū)崿F(xiàn)盈利,。所以,，如果現(xiàn)在我們要提高產(chǎn)量，仍然會采取同樣有節(jié)制的方式,，確保盡量接近供應鏈的狀況,。 ????2001 年，空客公司商用飛機的凈余新訂單首次超過了波音公司,，而波音公司直到 2006 年才得以翻身（1,044 架比 790 架）,。多年來，波音公司一直指責空客公司憑借政府津貼進行不平等競爭,，而現(xiàn)在空客公司所處的窘境是否讓這種說法站不住腳了,？ 犯了錯誤就要承擔后果,。我認為，這對空客公司需要借助外力才能與我們競爭的看法不會產(chǎn)生任何影響,。如果是我們做錯了,，我們也必須想辦法去解決。 ????如果你是空客公司的首席財務官,，你現(xiàn)在要給高層提一些什么建議,？ 這個嘛，我知道我不應該出主意,。我們不愿意看到他們現(xiàn)在的處境,，對手受傷的競爭不是健康的競爭。但是,，我會從相關的方面考慮一下這個問題,，就是：“我們（也就是空客公司）該不該把明擺是得不償失的投資（A380）繼續(xù)下去？” 他們不可能像我們一樣經(jīng)營公司,。我們只需要應付股東就行了,，而他們在決策的時候需要很多國家政府（英國、法國,、德國和西班牙）的參與,，因此及時做出正確的商業(yè)決定就變得非常復雜。我同情我的對手,。也許他知道正確的答案,，也許是因為管理體制的問題而讓他無法付諸實施。 在波音公司決定啟動類似 787 這樣的新項目時,，你幾乎把公司都押了上去,。作為一位首席財務官，你怎么能泰然處之呢,？ ????如果你想鶴立雞群,，就必須改革創(chuàng)新，而且要敢于成功,。但是,，你可以采取一些措施來降低風險，我們就是這樣做的,，特別是在 787 項目上,。我們與客戶的合作非常非常的緊密。因為我們手中掌握全世界航空公司客戶的資料,，所以我們先詳細地征求客戶的意見,，然后才做出開發(fā)適應中檔市場的中型飛機的決定。而這種產(chǎn)品正是他們所需求的,。 ????在決定生產(chǎn)中型飛機以后,，我們還要決定生產(chǎn)哪種類型的中型飛機。最開始,，我們考慮的是“音速巡洋艦”（Sonic Cruiser）,，它的飛行速度能加快 15% 到 20%。但是,，飛行速度并不等于吞吐速度,，乘機前接受安檢、乘機后出機場的麻煩還是省不掉,。人們不會真的愿意為飛行速度而付費的,，這就讓我們將目光轉(zhuǎn)向了 787。 這是我們第一次向第三方金融市場融資,，而且請他們更多地從資產(chǎn)的角度,，而不是客戶信用角度對更愿意投資生產(chǎn)哪種機型提出建議。因為眾所周知,，航空業(yè)的客戶信用度并不令人滿意,。結(jié)果，他們的投資意向是生產(chǎn) 787 這樣的產(chǎn)品,。 ????所以我能夠泰然處之,，因為我知道我們在前期做了全部該做的事。我們跟所有適當?shù)墓蓶|進行交流,，而且把客戶信息真正用到淋漓盡致,。接下來，我們確定了不同于以往的產(chǎn)品開發(fā)體制,，其中分包商也要承擔一部分開發(fā)成本的風險,。這就讓首席財務官對投資的前景感覺如釋重負，因為就連你的供應商都能夠放心地把自己的錢投入進去,。 ????當然,，在飛機起飛之前我還不可能真正地放松。我們計劃在 8 月底或 9 月初讓飛機上天,，然后在明年投入實際運營,。 ????2006 年，100 座以上的商用飛機凈余新訂單是 1,834 架,，2005 年更是達到了 2,057 架,。這些數(shù)字都是史無前例的─超過以往年份數(shù)倍之多。這些數(shù)字背后的成因是什么,？對于經(jīng)濟大國又意味什么,？ 這次與以往不同的關鍵就在于誰在引領上升周期。它既不是國內(nèi)的全價航空公司,，也不是傳統(tǒng)的歐洲航空公司,，而是全新的市場─中國,、印度、日本以及中東地區(qū)的很多國家在起主導作用,。 ????就我看來,，這對全球經(jīng)濟都是件好事,。因為一直以來,，傳統(tǒng)經(jīng)濟的復蘇非常緩慢,，而其他國家的經(jīng)濟卻在飛速發(fā)展。航空旅行─包括飛機制造業(yè)─是推動其他國家經(jīng)濟發(fā)展的因素之一,，因為隨人們旅行能力的增加,，可以對經(jīng)濟形成一種刺激。所以我覺得這對經(jīng)濟發(fā)展是個好兆頭,。 ????今后15年中國成為波音公司競爭對手的可能性有多大,？ 出現(xiàn)另外一家飛機制造商的可能性很大，而且極有可能是在中國,。但是,，我認為它不會成為一家全球性的供貨商─可能只會為所在地區(qū)供貨─而且產(chǎn)品可能只局限于單通道飛機。要想成為國際性的玩家,，除了飛機制造以外,，還需要具備其他很多條件。你必須在全球范圍內(nèi)建立起供應鏈,，而且要在世界各地提供技術援助服務,。因為購買一架飛機是一筆 30 年的資產(chǎn)投入，如果飛機在使用年限內(nèi)得不到技術支持,，人們是不會購買的,。所以我認為在你說的時間框架內(nèi)，不會出現(xiàn)一個真正的全球性競爭對手,，但是有可能存在區(qū)域范圍內(nèi)的競爭,。 ????波音公司一半以上的業(yè)務都來自國防領域。您如何看待美國的國防預算呢,？ 可能會有較低的一位數(shù)增長,。但是，即使國防預算保持不變,，它的市場規(guī)模仍然相當可觀,，我們也會從中獲得應有的份額。我們的業(yè)務量將繼續(xù)保持在每年320億美元左右,，而且會穩(wěn)步增長,。但是，不管預算是多少，我們認為國防業(yè)務帶來經(jīng)營毛利兩位數(shù)增長的勢頭還將繼續(xù)下去,。 ????目前首席財務官的平均任職年限不超過四年,，您對此有什么看法呢？ 這項工作非常非常富有挑戰(zhàn)性,，尤其是在你并非是由企業(yè)內(nèi)部成長起來的首席財務官的情況下（就像貝爾本人的經(jīng)歷所示）,。我可能不會為了另外一個首席財務官的職位而辭職,。這項工作摻雜了太多的風險,，而且要建立一個圈子更是難上加難。我覺得這個職位要求的東西非常非常多,，所以四年的任期也許是對的,。 ????去年，美國銀行（Bank of America）的首席財務官阿爾瓦羅?德莫里納（Alvaro de Molina）在任職僅 16 個月后就宣布辭職,。他說：“在業(yè)績好的公司當首席財務官,，得到的都是勇氣，而非榮譽,?！蹦牭竭@種說法時有什么感想？ 鬼才相信這是一份美差,。能為一家可以給全世界人民提供重要服務的大公司工作,，這當然是吸引我的一部分原因。但是,，跟5年或者 10 年以前相比,，這個職位的確是越來越難、作用越來越不一樣了,。你不僅要處理數(shù)字,、財務業(yè)績、資產(chǎn)負債表,，還要親自參與經(jīng)營,，幫助他們不斷提高業(yè)績。要想成為一名優(yōu)秀的首席財務官,，你必須深諳本公司的業(yè)務,，你手下的財務人員也要如此。過去,，你只要在每個季度末把數(shù)字一算就完事大吉,，而現(xiàn)在這種情況一去不復返了。 ????就制度和遵守準則而言,，是不是變得太過分了,？ 因為世通（WorldCom）和安然（ Enron）兩個公司的事，所以輪回得是有點過頭了。我覺得現(xiàn)在又循環(huán)到比較理智的狀態(tài)了,。與工業(yè)時代相比,，財務標準和監(jiān)管制度在過去五年中都發(fā)生了很大的變化。 ????根據(jù)《薩班斯 奧克斯利法》（Sarbanes-Oxley）,，作為首席財務官,，你必須親自簽署證明財務報告的文件。這對你的工作方式有什么影響嗎,？ 沒有影響,。我的工作方法還是一如既往，而且我自始至終都認為,，自己有責任,、有義務確保財務數(shù)字的準確性和陳述的恰當性。我們的財務報告一直都符合《薩班斯－奧克斯利法》的要求,，絲毫沒有偏離,。很明顯，這個法案增加了更為嚴格的要求,，通過在證明文件上簽名,，你就不能像安然（Enron）和世通（WorldCom）的主管那樣，說你自己毫不知情了,。證明文件顯示出你的確知道,，而且應該知道。 ????到你這來的年輕人都對你有什么觸動,？ 跟我們剛從學校畢業(yè)時相比,，這些年輕人真的認為自己從第一天工作開始就應該被委以重任。這是美國企業(yè)必須解決的問題,。我認為,，沒有必要讓一個人在一個崗位做上 年才派他擔任重要的職務，提拔人才不應該論資排輩,，而應該根據(jù)表現(xiàn)來決定,。我雖然這樣說，但是仍然認為很多年輕人自認為懂得很多,。 ????譯者：董昱 相關稿件
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