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????作者: 黃翔

????提到咨詢公司,，人們最容易想到的恐怕是麥肯錫,、BCG、IBM 和埃森哲這樣的名字,。前二者是戰(zhàn)略顧問的代名詞,，長于為大企業(yè)指明前進(jìn)的方向。后一類的強(qiáng)項(xiàng)是 IT 服務(wù),，幫助企業(yè)利用信息技術(shù)提升競爭力,。這兩類公司通常都是“高調(diào)”的企業(yè)，它們的名氣往往比大多數(shù)的客戶更大,，不僅能夠創(chuàng)造時(shí)髦的管理詞匯,，引領(lǐng)潮流，而且一單生意動(dòng)輒幾千萬甚至幾億,，整體營業(yè)收入也十分可觀,。但咨詢公司中也有一類專精于自己經(jīng)營領(lǐng)域的公司，它們不是協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略,，而是從人與組織的層面幫助企業(yè)將戰(zhàn)略落到實(shí)處,。通常，它們規(guī)模稍小,，但在商界口碑甚佳,，其中不乏百年老店，而聲譽(yù)和傳統(tǒng)正是咨詢公司的核心能力,。傳統(tǒng)上,，這類公司被稱為人力資源管理公司，華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt Worldwide,，以下簡稱“華信惠悅”）是其中的領(lǐng)先者,。

????華信惠悅的歷史，可以追溯到近 130 年前英國王室的精算業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)在的華信惠悅是由英國公司 Watson & Sons 和美國公司 The Wyatt Company 1995 年合并而成,，定位是人力資源管理和精算。2000 年 10 月,，它在美國紐約交易所上市,。

????華信惠悅的業(yè)務(wù)線很廣，涉及組織及人力資本解決方案、退休金規(guī)劃與福利咨詢,、整體獎(jiǎng)酬市場調(diào)查服務(wù),、員工態(tài)度調(diào)查、投資咨詢,，以及保險(xiǎn)和金融服務(wù)業(yè)咨詢等,。但如果你訪問其大中華區(qū)的網(wǎng)站，會(huì)發(fā)現(xiàn)貫穿其業(yè)務(wù)的主線是“組織變革”,。用大中華區(qū)總裁黃世友的話說,，華信惠悅是一家通過組織變革幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略的公司。而黃世友本人正是這一定位轉(zhuǎn)變的發(fā)起者,。

????在人力資源管理領(lǐng)域有 18 年經(jīng)驗(yàn)的黃世友認(rèn)為,，人力資源未來的方向，必然發(fā)展到關(guān)注組織的高度,，也是 CEO 所關(guān)心的問題,。所以，他察覺到現(xiàn)時(shí)咨詢業(yè)的一個(gè)重要趨勢就是戰(zhàn)略顧問公司向執(zhí)行層面延伸,，而人力資源公司向戰(zhàn)略滲透,，所以華信惠悅應(yīng)該順勢而為，“將人力資源提升到戰(zhàn)略層次”,。當(dāng)然,，利潤動(dòng)機(jī)是變化背后的重要推動(dòng)力，哪家企業(yè)不希望向價(jià)值鏈中最有利的一環(huán)轉(zhuǎn)移呢,？

????華信惠悅與中國大陸的業(yè)務(wù)聯(lián)系始于 1984 年,。當(dāng)時(shí)，跨國咨詢公司通行的業(yè)務(wù)方式是以香港為基地,，為有興趣進(jìn)入中國內(nèi)地的外資企業(yè)服務(wù),，沒有來自大陸的客戶。華信惠悅也不例外,。公司最初的模式是編制和出售與大陸人力資源市場相關(guān)的報(bào)告,，內(nèi)容涉及大陸的雇傭政策、薪資水準(zhǔn),，等等,。1992 年，華信惠悅在香港組建中國團(tuán)隊(duì),，三年后代表處和上海分公司相繼成立,，成為第一家正式進(jìn)入內(nèi)地的國際人力資源公司。2000 年是華信惠悅值得紀(jì)念的一年,，中石油等幾家超大型公司尋求海外上市,，開始了人力資源制度和組織方面的調(diào)整和轉(zhuǎn)型,，由此成為華信惠悅的客戶，公司的內(nèi)地業(yè)務(wù)也從此蒸蒸日上,。目前,，華信惠悅大中華區(qū)在上海、北京,、深圳,、香港和臺(tái)北設(shè)有業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，在武漢設(shè)有一家研究中心,，顧問達(dá)到320人?，F(xiàn)任總裁黃世友此前擔(dān)任臺(tái)灣分公司總經(jīng)理,，業(yè)績卓著,，并開創(chuàng)了華信惠悅大中華區(qū)的“組織變革”新品牌。今天,，組織變革也已成為華信惠悅?cè)蚬臼姑囊徊糠?。在接受本刊?zhí)行總編輯黃翔的采訪中，黃世友談到了華信惠悅的獨(dú)特價(jià)值,、咨詢業(yè)的變遷,、CEO 與顧問的關(guān)系，以及中國企業(yè)在組織變革方面的挑戰(zhàn),。

????《財(cái)富》（中文版）問：我們知道您 2005 年上任后,，提出了“組織變革”的新定位，也非常成功?，F(xiàn)在提到華信惠悅,，很多人馬上就會(huì)想到組織變革。請(qǐng)問您當(dāng)時(shí)決策背后的邏輯是什么,？

????黃世友答：一項(xiàng)戰(zhàn)略要落地,，必須通過組織架構(gòu)、績效管理,、激勵(lì)辦法,、企業(yè)文化才能完成。也就是說,，人力資源應(yīng)該與戰(zhàn)略相結(jié)合,。過去的人力資源管理公司的做法基本是就事論事?？蛻粢O(shè)計(jì)薪酬制度,，我就幫你設(shè)計(jì)薪酬制度，甲公司的制度與乙公司的制度大同小異,，都與企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略不太相關(guān),，所以這塊市場基本是個(gè)空白,。華信惠悅試圖在這個(gè)領(lǐng)域有所作為。另一方面,，也可以使得公司的業(yè)務(wù)多元化,。事實(shí)上，公司重新定位之后,，帶來了許多大型項(xiàng)目,。

????此外，我當(dāng)時(shí)上任時(shí),，由于原來國有企業(yè)的單子相當(dāng)大,，而人才不足，所以影響了公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢項(xiàng)目如薪資調(diào)查等的發(fā)展,。我的另一個(gè)工作重點(diǎn)是要恢復(fù)公司在薪資福利調(diào)查領(lǐng)域的領(lǐng)先地位,。同時(shí)，大中華區(qū)的投資咨詢業(yè)務(wù)也已經(jīng)啟動(dòng),。這些業(yè)務(wù)本來就是華信惠悅的強(qiáng)項(xiàng),。

????問：能否為我們描述一下華信惠悅的客戶結(jié)構(gòu)？

????答：從項(xiàng)目的數(shù)量上說,，30% 來自于本土公司,，70% 來自外資企業(yè)。但從營業(yè)額上說,，本土公司占 70%,，外企占 30%?？梢钥闯?，中國企業(yè)的單子都很大。其中主要是國有企業(yè),。民營企業(yè)客戶有所增加,，主要是廣東的民營企業(yè)，但總的比重還不大,。傳統(tǒng)上,，中國民營企業(yè)的老板不到危機(jī)關(guān)頭，很少愿意花錢請(qǐng)咨詢公司,，不過趨勢上已經(jīng)有所改變,。

????問：市場上的人力資源管理公司并不少，也有以組織變革為賣點(diǎn)的,，請(qǐng)問華信惠悅的價(jià)值在哪里,？

????答：首先，我們是一個(gè)長期的耕耘者,，我們的價(jià)值來自于客戶的肯定,。華信惠悅與中移動(dòng)的合作已經(jīng)進(jìn)入了第五個(gè)年頭,，與中石油、交通銀行和太平洋保險(xiǎn)公司的合作也是長期的,。其次,，我們給客戶提供的是整合性的解決方案，而很多公司做的事大多是一次性的和單項(xiàng)的,。比如,，某公司人員流失率高了，我們不僅要了解是否是薪資體系缺乏競爭力,，還是激勵(lì)制度,、企業(yè)文化的問題，甚至是公司戰(zhàn)略的偏差,，等等,，才能給出整體性的方案。所以,，在與客戶的關(guān)系上,，隨顧問方式的改變,，雙方相處的時(shí)間變得很長,，從“一夜情”開始向“一世情”轉(zhuǎn)變。

????還有,，過去的項(xiàng)目靠一二個(gè)顧問就能完成,，而現(xiàn)在的整合性方案要求我們開展多元團(tuán)隊(duì)的合作。在以往實(shí)施人力資源項(xiàng)目的時(shí)候,，我們的顧問基本沒有行業(yè)之分,，而目前我們需要跟蹤重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，要配備專門的人才,。在收費(fèi)方式上,，傳統(tǒng)上通行的按人頭計(jì)時(shí)收費(fèi)方式也改變，改為根據(jù)為客戶創(chuàng)造的最終價(jià)值收費(fèi),。我希望這些轉(zhuǎn)變最終能使我們的公司上升到新的層次,。這從我在臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)看是有可能的。定位的轉(zhuǎn)變使得公司的差異化顯現(xiàn)出來,，收費(fèi)和收入都大大超過一般的人力資源顧問公司,。

????問：那么，到目前看實(shí)施的效果如何,？大陸市場是增長最快的市場嗎,？

????答：如果說增長速度，印度市場的基數(shù)小,，所以增長最快,。除此之外,，大中華區(qū)的增長確實(shí)是最快的。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平看,，中國公司接受咨詢公司的速度是很快的,，與臺(tái)灣地區(qū)不相上下。項(xiàng)目很大,，收費(fèi)也不算低,，但拿項(xiàng)目的競爭十分激烈，因?yàn)槿驇缀跛械念檰柟径荚谥袊淠_,。此外,，咨詢公司的回款比較困難一些，顧問費(fèi)拖上一二年的情況時(shí)有發(fā)生,。

????問：咨詢公司之間競爭激烈,，是不是也造成了人才的爭奪？你們有什么應(yīng)對(duì)辦法,？

????答：是的,。我們重新定位之后，大項(xiàng)目越來越多,，人才的制約越來越明顯,，而且整個(gè)行業(yè)的流動(dòng)率一直非常高。現(xiàn)在看來,，這種狀況只有等到行業(yè)出現(xiàn)調(diào)整時(shí)才能有所緩解,，目前只能咬緊牙關(guān)。好在華信惠悅追求的是有質(zhì)量的成長,，不是漫無邊際的擴(kuò)大規(guī)模,，損害了品牌。

????問：作為咨詢業(yè)的資深人士,，你怎么看待近幾年來全球咨詢業(yè)發(fā)生的巨變,？

????答：一個(gè)變化是，隨安然事件的爆發(fā),，那種追求“大而全”而且有明顯利益沖突的顧問方式得到修正,，顧問公司從全方位、一站式的服務(wù)開始向?qū)I(yè)化方向過渡,。此外,，一些非顧問公司大舉介入咨詢業(yè)務(wù)，影響了行業(yè)的競爭格局,。IBM 是一個(gè)代表,，它逐步放棄了硬件業(yè)務(wù)，目前的咨詢服務(wù)收入占到總收入的三成,。另一方面,，咨詢業(yè)傳統(tǒng)上的合伙制也開始發(fā)生變化,，越來越多的咨詢公司成為上市公司，以獲取資金并購,。華信惠悅也是其中之一,。當(dāng)然，另一個(gè)重要變化就是戰(zhàn)略公司開始注重戰(zhàn)略執(zhí)行,，而人力資源公司也開始涉足戰(zhàn)略,，相互滲透，你中有我,，我中有你,。華信惠悅的組織變革新定位就反映了這一趨勢。

????好在,，咨詢業(yè)是一個(gè)不容易被取代的行業(yè),。華信惠悅已經(jīng)有 129 年歷史，期間也經(jīng)歷了很多變遷,。這也是在這一行中工作的樂趣,。

????問：《財(cái)富》（中文版）開辟了管理答疑的欄目，請(qǐng)專家解答讀者的疑難問題,。下面的幾個(gè)問題都來自讀者,。其中問得比較多的一個(gè)問題是關(guān)于民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)。你怎么看,？

????答：企業(yè)文化既是無形的,，也是有形的。從某種意義上講,，CEO 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和態(tài)度對(duì)整個(gè)企業(yè)文化的形成起到關(guān)鍵作用。俗話說“種瓜得瓜,，種豆得豆”,，如果 CEO 能夠正確判斷企業(yè)發(fā)展所處的階段，并能夠?qū)⒐镜慕?jīng)營戰(zhàn)略與愿景及時(shí)傳達(dá)給中層管理者和員工,，并獲得他們的認(rèn)同,，同時(shí)及時(shí)修正和重塑企業(yè)文化的內(nèi)涵，那么文化將會(huì)有助于企業(yè)落實(shí)其經(jīng)營戰(zhàn)略,，并且推動(dòng)員工朝企業(yè)所希望的方向發(fā)展,。

????通常情況下，企業(yè)文化的塑造應(yīng)當(dāng)同時(shí)關(guān)注內(nèi)外兩個(gè)方面,。一是內(nèi)部的建設(shè),，主要是指企業(yè)要將其所倡導(dǎo)和鼓勵(lì)的內(nèi)容讓員工知道，并潛移默化到他們?nèi)粘５墓ぷ餍袨楫?dāng)中去,。久而久之,，這些被倡導(dǎo)與鼓勵(lì)的內(nèi)容就成了企業(yè)文化的一部分,。比如，愛普生公司一直強(qiáng)調(diào)環(huán)保及社會(huì)關(guān)懷,，這一精神深深滲入到公司每一部分,。在生產(chǎn)噴墨打印機(jī)時(shí)，他們十分關(guān)心所用的材質(zhì)是否能夠循環(huán)使用,。二是外部的建設(shè),，主要是指企業(yè)如何將在內(nèi)部倡導(dǎo)的文化精髓通過有效的渠道傳達(dá)到市場上去。比如,，通過領(lǐng)導(dǎo)人接受媒體訪問，參與與贊助有關(guān)的各種公眾活動(dòng),，等等,，幫助企業(yè)樹立良好的“社會(huì)公民”形象。從另一角度來看,，這其實(shí)還牽扯到企業(yè)的人才策略問題,。“志同道合”往往是企業(yè)能夠吸引人才的主要原因,，這里的“志”其實(shí)指的就是人才對(duì)企業(yè)的文化及長期目標(biāo)的認(rèn)可,。華信惠悅常常鼓勵(lì)客戶在市場上樹立產(chǎn)品品牌的同時(shí)，也要注重樹立自己的雇主品牌,，因?yàn)楫吘怪挥型炝艏拔齼?yōu)秀人才不斷地與公司共同努力,，才能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

????問：也有讀者問到華信惠悅關(guān)于績效管理的調(diào)查,。你們有什么發(fā)現(xiàn),？

????答：我們?cè)槍?duì)《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行過這方面的調(diào)研，用整體股東報(bào)酬來衡量,，調(diào)查對(duì)象是那些五年期間整體股東報(bào)酬非常好的公司,。我們從各方面研究獲得它們績效良好的原因,。結(jié)果顯示：績效管理不是人力資源部門一個(gè)部門單獨(dú)的工作，而應(yīng)該是把整個(gè)戰(zhàn)略方法傳達(dá)到各個(gè)部門,，每個(gè)人把自己的規(guī)劃和績效連在一起,，這樣,，每個(gè)人都清楚自己的工作對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景所起的作用。通常情況下,，這些優(yōu)秀企業(yè)的一般主管都會(huì)花大量時(shí)間做管理方面的工作,。比如，微軟就很嚴(yán)格要求主管對(duì)下面兩層的下屬,，每個(gè)月做兩次一對(duì)一的交談，以了解基層員工的具體想法。

????問：如果請(qǐng)您給中國企業(yè)的管理者提一個(gè)建議的話,，您想說什么？

????答：管理最主要是一種心態(tài)的改變,。以國內(nèi)和國外的獎(jiǎng)金制度為例,，國外首先講好做多少業(yè)績，要有多少成本,，會(huì)有多少利潤,，做到的話獎(jiǎng)金是多少，怎么樣衡量員工,。員工知道激勵(lì)的效果,，也就知道了工作的重點(diǎn)。而中國式的管理是一年的工作量沒有事先規(guī)劃,，成本需要也不確定,，所以只能走著瞧,。老板的觀念常常是薪水先不要給太多,，等到年底的時(shí)候再算,。這種做法毫無導(dǎo)向性,，到年底的時(shí)候,，員工拿到一筆錢，也不知道是怎么拿的,，為什么拿到,。因此,，怎樣從反應(yīng)式改變?yōu)橐?guī)劃式,，成了中國企業(yè)迫切需要解決的一個(gè)問題。