“從人力資源管理咨詢到組織變革服務”-訪華信惠悅大中華區(qū)總裁黃世友
????作者: 黃翔 ????提到咨詢公司,，人們最容易想到的恐怕是麥肯錫,、BCG、IBM 和埃森哲這樣的名字,。前二者是戰(zhàn)略顧問的代名詞,，長于為大企業(yè)指明前進的方向。后一類的強項是 IT 服務,，幫助企業(yè)利用信息技術提升競爭力,。這兩類公司通常都是“高調(diào)”的企業(yè)，它們的名氣往往比大多數(shù)的客戶更大,，不僅能夠創(chuàng)造時髦的管理詞匯,，引領潮流，而且一單生意動輒幾千萬甚至幾億,，整體營業(yè)收入也十分可觀,。但咨詢公司中也有一類專精于自己經(jīng)營領域的公司，它們不是協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略,，而是從人與組織的層面幫助企業(yè)將戰(zhàn)略落到實處,。通常，它們規(guī)模稍小,，但在商界口碑甚佳,，其中不乏百年老店，而聲譽和傳統(tǒng)正是咨詢公司的核心能力,。傳統(tǒng)上,，這類公司被稱為人力資源管理公司，華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt Worldwide,，以下簡稱“華信惠悅”）是其中的領先者,。 ????華信惠悅的歷史,，可以追溯到近 130 年前英國王室的精算業(yè)務機構。現(xiàn)在的華信惠悅是由英國公司 Watson & Sons 和美國公司 The Wyatt Company 1995 年合并而成,，定位是人力資源管理和精算,。2000 年 10 月，它在美國紐約交易所上市,。 ????華信惠悅的業(yè)務線很廣,，涉及組織及人力資本解決方案、退休金規(guī)劃與福利咨詢,、整體獎酬市場調(diào)查服務,、員工態(tài)度調(diào)查、投資咨詢,，以及保險和金融服務業(yè)咨詢等,。但如果你訪問其大中華區(qū)的網(wǎng)站，會發(fā)現(xiàn)貫穿其業(yè)務的主線是“組織變革”,。用大中華區(qū)總裁黃世友的話說,，華信惠悅是一家通過組織變革幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略的公司。而黃世友本人正是這一定位轉變的發(fā)起者,。 ????在人力資源管理領域有 18 年經(jīng)驗的黃世友認為,，人力資源未來的方向，必然發(fā)展到關注組織的高度,，也是 CEO 所關心的問題,。所以，他察覺到現(xiàn)時咨詢業(yè)的一個重要趨勢就是戰(zhàn)略顧問公司向執(zhí)行層面延伸,，而人力資源公司向戰(zhàn)略滲透,，所以華信惠悅應該順勢而為，“將人力資源提升到戰(zhàn)略層次”,。當然,，利潤動機是變化背后的重要推動力，哪家企業(yè)不希望向價值鏈中最有利的一環(huán)轉移呢,？ ????華信惠悅與中國大陸的業(yè)務聯(lián)系始于 1984 年,。當時，跨國咨詢公司通行的業(yè)務方式是以香港為基地,，為有興趣進入中國內(nèi)地的外資企業(yè)服務,，沒有來自大陸的客戶。華信惠悅也不例外,。公司最初的模式是編制和出售與大陸人力資源市場相關的報告,，內(nèi)容涉及大陸的雇傭政策、薪資水準，等等,。1992 年,，華信惠悅在香港組建中國團隊，三年后代表處和上海分公司相繼成立,，成為第一家正式進入內(nèi)地的國際人力資源公司,。2000 年是華信惠悅值得紀念的一年,，中石油等幾家超大型公司尋求海外上市,，開始了人力資源制度和組織方面的調(diào)整和轉型，由此成為華信惠悅的客戶,，公司的內(nèi)地業(yè)務也從此蒸蒸日上,。目前，華信惠悅大中華區(qū)在上海,、北京,、深圳、香港和臺北設有業(yè)務機構,，在武漢設有一家研究中心,，顧問達到320人。現(xiàn)任總裁黃世友此前擔任臺灣分公司總經(jīng)理,，業(yè)績卓著,，并開創(chuàng)了華信惠悅大中華區(qū)的“組織變革”新品牌。今天,，組織變革也已成為華信惠悅全球公司使命的一部分,。在接受本刊執(zhí)行總編輯黃翔的采訪中，黃世友談到了華信惠悅的獨特價值,、咨詢業(yè)的變遷,、CEO 與顧問的關系，以及中國企業(yè)在組織變革方面的挑戰(zhàn),。 ????《財富》（中文版）問：我們知道您 2005 年上任后,，提出了“組織變革”的新定位，也非常成功?，F(xiàn)在提到華信惠悅,，很多人馬上就會想到組織變革。請問您當時決策背后的邏輯是什么,？ ????黃世友答：一項戰(zhàn)略要落地,，必須通過組織架構、績效管理,、激勵辦法,、企業(yè)文化才能完成。也就是說，人力資源應該與戰(zhàn)略相結合,。過去的人力資源管理公司的做法基本是就事論事,。客戶要設計薪酬制度,，我就幫你設計薪酬制度,，甲公司的制度與乙公司的制度大同小異，都與企業(yè)的業(yè)務和戰(zhàn)略不太相關,，所以這塊市場基本是個空白,。華信惠悅試圖在這個領域有所作為。另一方面,，也可以使得公司的業(yè)務多元化,。事實上，公司重新定位之后,，帶來了許多大型項目,。 ????此外，我當時上任時,，由于原來國有企業(yè)的單子相當大,，而人才不足，所以影響了公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢項目如薪資調(diào)查等的發(fā)展,。我的另一個工作重點是要恢復公司在薪資福利調(diào)查領域的領先地位,。同時，大中華區(qū)的投資咨詢業(yè)務也已經(jīng)啟動,。這些業(yè)務本來就是華信惠悅的強項,。 ????問：能否為我們描述一下華信惠悅的客戶結構？ ????答：從項目的數(shù)量上說,，30% 來自于本土公司,，70% 來自外資企業(yè)。但從營業(yè)額上說,，本土公司占 70%,，外企占 30%,?？梢钥闯?，中國企業(yè)的單子都很大。其中主要是國有企業(yè),。民營企業(yè)客戶有所增加,，主要是廣東的民營企業(yè)，但總的比重還不大,。傳統(tǒng)上,，中國民營企業(yè)的老板不到危機關頭,，很少愿意花錢請咨詢公司，不過趨勢上已經(jīng)有所改變,。 ????問：市場上的人力資源管理公司并不少,，也有以組織變革為賣點的，請問華信惠悅的價值在哪里,？ ????答：首先,，我們是一個長期的耕耘者，我們的價值來自于客戶的肯定,。華信惠悅與中移動的合作已經(jīng)進入了第五個年頭,，與中石油、交通銀行和太平洋保險公司的合作也是長期的,。其次,，我們給客戶提供的是整合性的解決方案，而很多公司做的事大多是一次性的和單項的,。比如，某公司人員流失率高了,，我們不僅要了解是否是薪資體系缺乏競爭力,，還是激勵制度、企業(yè)文化的問題,，甚至是公司戰(zhàn)略的偏差,，等等，才能給出整體性的方案,。所以,，在與客戶的關系上，隨顧問方式的改變,，雙方相處的時間變得很長,，從“一夜情”開始向“一世情”轉變。 ????還有,，過去的項目靠一二個顧問就能完成,，而現(xiàn)在的整合性方案要求我們開展多元團隊的合作。在以往實施人力資源項目的時候,，我們的顧問基本沒有行業(yè)之分,，而目前我們需要跟蹤重點產(chǎn)業(yè)，要配備專門的人才,。在收費方式上,，傳統(tǒng)上通行的按人頭計時收費方式也改變，改為根據(jù)為客戶創(chuàng)造的最終價值收費,。我希望這些轉變最終能使我們的公司上升到新的層次,。這從我在臺灣的經(jīng)驗看是有可能的,。定位的轉變使得公司的差異化顯現(xiàn)出來，收費和收入都大大超過一般的人力資源顧問公司,。 ????問：那么,，到目前看實施的效果如何？大陸市場是增長最快的市場嗎,？ ????答：如果說增長速度，印度市場的基數(shù)小,，所以增長最快,。除此之外，大中華區(qū)的增長確實是最快的,。從經(jīng)濟發(fā)展的水平看,，中國公司接受咨詢公司的速度是很快的，與臺灣地區(qū)不相上下,。項目很大，收費也不算低,，但拿項目的競爭十分激烈,，因為全球幾乎所有的顧問公司都在中國落腳,。此外，咨詢公司的回款比較困難一些，顧問費拖上一二年的情況時有發(fā)生,。 ????問：咨詢公司之間競爭激烈，是不是也造成了人才的爭奪,？你們有什么應對辦法,？ ????答：是的,。我們重新定位之后,，大項目越來越多,，人才的制約越來越明顯,，而且整個行業(yè)的流動率一直非常高。現(xiàn)在看來,，這種狀況只有等到行業(yè)出現(xiàn)調(diào)整時才能有所緩解,，目前只能咬緊牙關,。好在華信惠悅追求的是有質(zhì)量的成長,，不是漫無邊際的擴大規(guī)模,，損害了品牌,。 ????問：作為咨詢業(yè)的資深人士,，你怎么看待近幾年來全球咨詢業(yè)發(fā)生的巨變,？ ????答：一個變化是,，隨安然事件的爆發(fā)，那種追求“大而全”而且有明顯利益沖突的顧問方式得到修正,，顧問公司從全方位,、一站式的服務開始向?qū)I(yè)化方向過渡。此外,，一些非顧問公司大舉介入咨詢業(yè)務,，影響了行業(yè)的競爭格局。IBM 是一個代表,，它逐步放棄了硬件業(yè)務，目前的咨詢服務收入占到總收入的三成,。另一方面,，咨詢業(yè)傳統(tǒng)上的合伙制也開始發(fā)生變化，越來越多的咨詢公司成為上市公司,，以獲取資金并購,。華信惠悅也是其中之一,。當然，另一個重要變化就是戰(zhàn)略公司開始注重戰(zhàn)略執(zhí)行，而人力資源公司也開始涉足戰(zhàn)略,，相互滲透，你中有我,，我中有你。華信惠悅的組織變革新定位就反映了這一趨勢,。 ????好在,，咨詢業(yè)是一個不容易被取代的行業(yè),。華信惠悅已經(jīng)有 129 年歷史,，期間也經(jīng)歷了很多變遷。這也是在這一行中工作的樂趣,。 ????問：《財富》（中文版）開辟了管理答疑的欄目,，請專家解答讀者的疑難問題。下面的幾個問題都來自讀者,。其中問得比較多的一個問題是關于民營企業(yè)的企業(yè)文化建設,。你怎么看？ ????答：企業(yè)文化既是無形的,，也是有形的,。從某種意義上講，CEO 的領導風格和態(tài)度對整個企業(yè)文化的形成起到關鍵作用,。俗話說“種瓜得瓜,，種豆得豆”，如果 CEO 能夠正確判斷企業(yè)發(fā)展所處的階段,，并能夠?qū)⒐镜慕?jīng)營戰(zhàn)略與愿景及時傳達給中層管理者和員工,，并獲得他們的認同，同時及時修正和重塑企業(yè)文化的內(nèi)涵,，那么文化將會有助于企業(yè)落實其經(jīng)營戰(zhàn)略，并且推動員工朝企業(yè)所希望的方向發(fā)展,。 ????通常情況下,，企業(yè)文化的塑造應當同時關注內(nèi)外兩個方面。一是內(nèi)部的建設,，主要是指企業(yè)要將其所倡導和鼓勵的內(nèi)容讓員工知道,，并潛移默化到他們?nèi)粘５墓ぷ餍袨楫斨腥?。久而久之，這些被倡導與鼓勵的內(nèi)容就成了企業(yè)文化的一部分,。比如,，愛普生公司一直強調(diào)環(huán)保及社會關懷，這一精神深深滲入到公司每一部分,。在生產(chǎn)噴墨打印機時,，他們十分關心所用的材質(zhì)是否能夠循環(huán)使用。二是外部的建設,，主要是指企業(yè)如何將在內(nèi)部倡導的文化精髓通過有效的渠道傳達到市場上去,。比如，通過領導人接受媒體訪問,，參與與贊助有關的各種公眾活動,，等等，幫助企業(yè)樹立良好的“社會公民”形象,。從另一角度來看,，這其實還牽扯到企業(yè)的人才策略問題?！爸就篮稀蓖瞧髽I(yè)能夠吸引人才的主要原因,，這里的“志”其實指的就是人才對企業(yè)的文化及長期目標的認可。華信惠悅常常鼓勵客戶在市場上樹立產(chǎn)品品牌的同時,，也要注重樹立自己的雇主品牌,，因為畢竟只有挽留及吸引優(yōu)秀人才不斷地與公司共同努力，才能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的動力,。 ????問：也有讀者問到華信惠悅關于績效管理的調(diào)查,。你們有什么發(fā)現(xiàn)？ ????答：我們曾針對《財富》世界 500 強企業(yè)進行過這方面的調(diào)研,，用整體股東報酬來衡量,，調(diào)查對象是那些五年期間整體股東報酬非常好的公司。我們從各方面研究獲得它們績效良好的原因,。結果顯示：績效管理不是人力資源部門一個部門單獨的工作,，而應該是把整個戰(zhàn)略方法傳達到各個部門，每個人把自己的規(guī)劃和績效連在一起,，這樣,，每個人都清楚自己的工作對實現(xiàn)企業(yè)愿景所起的作用。通常情況下,，這些優(yōu)秀企業(yè)的一般主管都會花大量時間做管理方面的工作,。比如，微軟就很嚴格要求主管對下面兩層的下屬，每個月做兩次一對一的交談,，以了解基層員工的具體想法,。 ????問：如果請您給中國企業(yè)的管理者提一個建議的話，您想說什么,？ ????答：管理最主要是一種心態(tài)的改變,。以國內(nèi)和國外的獎金制度為例，國外首先講好做多少業(yè)績,，要有多少成本,，會有多少利潤，做到的話獎金是多少,，怎么樣衡量員工,。員工知道激勵的效果，也就知道了工作的重點,。而中國式的管理是一年的工作量沒有事先規(guī)劃,，成本需要也不確定，所以只能走著瞧,。老板的觀念常常是薪水先不要給太多,，等到年底的時候再算。這種做法毫無導向性,，到年底的時候,，員工拿到一筆錢，也不知道是怎么拿的,，為什么拿到,。因此，怎樣從反應式改變?yōu)橐?guī)劃式,，成了中國企業(yè)迫切需要解決的一個問題,。 相關稿件
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